64
руб/час–1200 руб
3 часа уволившегося сотрудника 200р/час – 600
руб
оформление
увольнения
документальное
3 часа уволившегося сотрудника 200р/час – 600
руб
1 200
1 часа специалист отдела персонала – 200р/час
– 200 руб
1 час руководителей структурных
подразделений – 400 руб/час–400 руб
Итого
3 750
Найм нового сотрудника
Подача
объявлений в СМИ
2000 рублей
2000
Собеседование
25 часов – руководитель отдела персонала (25
руб/час) = 6250 руб
7050
2 часа – руководитель отдела (400 руб/час) =
800 руб
Тестирование
10 часов (тестирование и обработка
результатов) руководитель отдела персонала –
(250 руб/час) =2 500 руб
2 500
Оформление
документов при
трудоустройстве
3 часа – специалист отдела персонала (200
руб/час) = 600 руб
600
Итого
12 150
Адаптация нового сотрудника
Обучение на
новом рабочем
месте
2 дня по 8 часов, руководитель – 400 руб/час *
16 = 6 400 руб
9 600
2 дня по 8 часов, сотрудник – 200 руб/час*16 =
3 200
65
Наставник
3 часа в день, 60 дней (200 руб/час) = 36 000
36 000
Обучение
Прохождение пяти тренингов, в среднем по
15 000 рублей каждый
75 000
Итого
120 600
Всего
136 500
Исходя из приведенных в таблице 4 данных, я провела расчет
экономического эффекта ввиду текущего состояния текучести персонала 5%
S=Dkmk*H*Sпо,
Где S – экономический эффект;
Н- численность сотрудников дополнительных офисов в Красноярском
отделении;
Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового
сотрудника (в рублях на одного работника)
0,05 * 600 * 136 500,00 = 4 095 000,00
Таким образом, экономический результат за счет отсутствия текучести
кадров выше 5 % составляет 4 095 000,00 в год. Таким образом, месячная
экономия составит 341 250 рублей.
Сравнив показатели затрат ПАО Сбербанк на организацию
командообразующих мероприятий в течение второго полугодия 2018 года,
представленные в таблице 3 и показатели затрат на прием, подбор, адаптацию и
увольнение сотрудников ПАО Сбербанк в течение одного месяца, могу сделать
ввод: организации необходимо совершенствовать систему нематериальной
мотивации персонала с целью сокращения текучести сотрудников, воспитания
вовлеченных работников, строящих долгосрочные и прочные отношения с
компанией.
Систематический анализ мотивационного климата поможет
разрабатывать и внедрять новые мероприятия, иными словами, изменять
66
существующую программу нематериального стимулирования в соответствии с
актуализировавшимися потребностями сотрудников.
67
Заключение
Управление персоналом - это процесс выполнения функций
планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия
решений в области кадровой политики предприятия, организации.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью
мотивации является формирование условий, побуждающих человека к
действиям, направленным на достижение цели с максимальным эффектом.
Цель дипломной работы - Совершенствование мер нематериальной
мотивации персонала организации (на примере организации ПАО Сбербанк)
достигнута.
Данная цель достигалась путем анализа теоретических аспектов
мотивации персонала. Были рассмотрены такие классические теории, как:
теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория приобретенных потребностей
Дэвида Макклелланда, теория справедливости С. Адамса, теория Портера-
Лоулера, теория ожиданий В. Врума. Анализ теорий показал их значительное
сходство в потребности человека в справедливости, власти, самореализации.
Таким образом, не смотря на почти вековую давность данных теорий, они
имеют актуальность и на сегодняшний день.
Так же, был проведен анализ методов нематериальной мотивации
сотрудников ПАО Сбербанк. Методы мотивации компании разнообразные.
Их реализация осуществляется как с уровня Центрального аппарата
(проведение игр Сбербанкиады), так и с уровня отделений (корпоративное
собрание блока Розничного бизнеса в базе отдыха Манский, конкурс «лучший
по профессии»), структурных подразделений (конкурс по уровню
проникновения добровольного страхования в реализуемые кредитные
продукты). Некоторые из них требуют значительных затрат со стороны
организации, некоторые не требуют финансовых вложений. Есть и те, которые
68
наоборот, требуют финансовые затраты со стороны работника. Но о каком бы
методе мы не говорили, все они имеют две цели: дать сотруднику понять, что он
является частью большой сильной команды (потребность в причастности), и
предоставить сотруднику «плечо», на которое он может всегда положиться
(потребность в безопасности, стабильности).
Рассмотрев систему мотивации, был сделан вывод, что стимулы,
заложенные в мотивационной системе ПАО Сбербанк, работают.
Но наряду с этим, есть зона роста: ПАО Сбербанк необходимо
обеспечить сотрудников единым информационным полем, позволяющем
сотрудникам иметь доступ к актуальной информации о предоставляемых
социальных льготах, конкурсах и акциях, проводимых среди сотрудников банка,
скидках партнеров и многом другом, предоставляемом организацией для своих
работников.
Сотрудник, владеющий информацией о дополнительных возможностях,
открытых перед ним, будет стремиться к их использованию. Благодаря этому,
повышается мотивация сотрудников, они проявляют заинтересованность в
дальнейшем росте, повышается эффективность деятельности и, как следствие,
сотрудник не рассматривает альтернативные варианты трудоустройства.
Так же организации необходимо обратить свое внимание на
организацию командообразующих и культурно-оздоровительных мероприятий.
Сотрудник готов работать до износа, имея стимул к карьерному развитию,
повышению своего социального статуса, или просто «за компанию», потому что
организация – его второй дом. Но помимо этого, сотрудникам необходим
дополнительный совместный досуг, в котором они смогут неформально
общаться, знакомиться.
Мной был проведен расчет затрат ПАО Сбербанк на период второе
полугодие 2018 года, направленных на организацию командных мероприятий. А
так же, проведен расчет затрат на прием и увольнение сотрудника в случае
неудовлетворения его потребностей. В результате анализа расчетов, выявлен
явный перерасход средств организации вследствие увольнения сотрудника и
69
подбора следующего кандидата по сравнению с расходом денежных средств на
организацию командных мероприятий. Результат расчетов показывает – ПАО
Сбербанк необходимо проведение данных мероприятий, как дополнительный
способ нематериальной мотивации персонала.
Таким образом, мной были предложены мероприятия для повышения
эффективности системы нематериальной мотивации персонала, проведен
расчет экономии средств вследствие отсутствия текучести кадров.
Эффективная нематериальная мотивация работников позволит повысить
лояльность сотрудников, создать атмосферу доверия и сформировать
долгосрочные трудовые отношения с сотрудников с компанией.
70
Список использованной литературы
1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ
2. Батырев, М. Сорок пять татуировок менеджера: Правила российского
руководителя. – М.: МИФ , 2014. – 304 с.
3. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики,
практика. - М.: Альпина Паблишер, 2011. – 151 с.
4. Врум, В. Труд и мотивация.- М.: Альпина Диджитал, 1964. – 331 с.
5. Жданкин, Н.А. Мотивация персонала – М.: Финпресс, 2010. – 269 с.
6. Иванова, С. Мотивация на сто процентов. А где же у него кнопка? – М.:
Альпина Паблишер, 2008. – 289 с.
7. Иванова, С. Ловушки управления: как повысить результативность
сотрудников. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 178 с.
8. Иванова, С. Пятьдесят советов по нематериальной мотивации – М.:
Альпина Паблишер, 2012. – 256 с.
9. Иванова, С. Как найти своих людей, – М.: Альпина Паблишер, 2013. –
184 с.
10. Кибанов, А.Я., Баткаев, И.Я., Митрофанова, Е.А., Ловчева, М.В.,
Эсаулова, И.А., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности –
М.: Проспект, 2014. – 67 с.
11. Макклелланд, Д. Мотивация человека – Спб.: Питер, 1987. – 666 с.
12. Маслоу, А.Х. Мотивация и личность. 3-е изд.– Спб.:Питер,2009.–352 с.
13. Маслоу, А.Х. Мотивация и личность. – М.: Питер, 2015. – 316 с.
14. Мерманн, Э. Мотивация персонала. – Харьков.: ХГЦ, 2015. – 176 с.
15. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.:
Дело, 1997.- 488 с.
16. Мессмер, М. Мотивация персонала для «Чайников». - М.: Диалектика,
2006. – 368 с.
17. Митин, А.Н. Механизмы управления. – М.: Проспект, 2014. – 318 с.