14
4. Теория Портера-Лоулера
Важный вклад в обобщение и интеграцию различных теорий
мотивации внесла модель мотивации, разработанная Лайманом Портером и
Эдвардом Лоулером.
Психологи Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель мотивации,
которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу,
Герцберга и Макклелланда и идеи процессуальной теории Врума.
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от
приложенных сотрудником усилий, его способностей, характера (рисунок 2).
Теория Портера-Лоулера содержит пять переменных:
затраченные усилия;
восприятие;
полученные результаты;
вознаграждение;
степень удовлетворения.
Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от
усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и
способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных
сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а
еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера
вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.
Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между
полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек
свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за
достигнутые результаты, вознаграждения.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой,
как внутреннее вознаграждение - например, чувство удовлетворения от
проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние
вознаграждения - такие, как продвижение по службе, премии или хвалебные
отзывы со стороны руководителя.
15
Можно сделать вывод, что результативный труд является причиной
удовлетворенности и наоборот.
Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера демонстрирует
необходимость и важность для мотивации объединения нескольких факторов,
которые влияют на человеческое поведение. Такими факторами являются:
внутренние способности;
трудовые усилия;
получаемый результат;
вознаграждение за результат;
удовлетворение от работы;
ожидания, восприятия, условия труда;
взгляды и ценности.
Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от
трех переменных:
затраченных усилий;
способностей, ценностей и взглядов человека;
факторов среды, в которой он работает.
В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от того, насколько
ценно вознаграждение. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние.
Сотрудник оценивает их справедливость. Если, по его мнению, они
справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять
на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций
16
Русинок 2. Модель Портера-Лоулера
Пунктирная линия между результативностью и внешним
вознаграждением означает, что может существовать связь между
результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему
вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности
вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и
организации в целом.
Рассмотрим каждый элемент модели Портера - Лоулера подробно.
Таблица 1
Расшифровка элементов мотивационной
модели Портера-Лоулера
Элемент модели
Подробное описание
1. Ценность
вознаграждения
Насколько обещанное поощрение за выполнение
поставленных задач значимо для сотрудника.
2. Вероятность
вознаграждения
Насколько сотрудник оценивает реальность обещанных
благ.
3. Усилия
Интенсивность, вовлеченность и старание, которое
проявляет сотрудник при выполнении своей работы. Сила
усилий по выполнению поставленных задач зависит от
ценности и вероятности вознаграждения.
4. Роль работника
Характер и сложность поставленных задач, а также
понимание, с помощью каких инструментов и ресурсов
выполнять работу.
17
5. Способности
работника
Владение необходимыми навыками и обладание
определенными личностными качествами напрямую влияет
на возможность показать хороший результат при
выполнении поставленных задач.
6. Фактический
результат работы
Качество, скорость и полнота выполнения поставленных
задач.
7А. Внутреннее
вознаграждение
Нематериальное поощрение сотрудника: чувство
выполненного долга, удовлетворение от достигнутого
результата, от ощущение значимости и важности для
компании.
7Б. Внешнее
вознаграждение
Материальное поощрение сотрудника: заработная плата и
продвижение по карьерной лестнице.
8. Ожидаемое
вознаграждение
Субъективная оценка работником качества выполнения
поставленных задач, выраженная в ожидании
определенного уровня материальных и нематериальных
поощрений.
9. Удовлетворение
Ощущаемая удовлетворенность от работы в компании как
результат согласия с оценкой руководством качества
выполненных работ.
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей
работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно
простого материального вознаграждения. Истинные побуждения, которые
заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они
чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации,
руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении
образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению
задач, направленных на достижение целей организации.
9
Вывод Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет
к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет
большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий
человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к
достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более
довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что
чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому,
9
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1997. – С. 134
18
способствует повышению результативности. Исследования, как представляется,
подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая
результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием
его.
В итоге, модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание
мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым
элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает
также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности,
результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой
взаимоувязанной системы.
10
5. Теория ожиданий В. Врума.
Теория ожиданий имеет несколько важных приложений к практике
повышения мотивации служащих компании:
Усилия людей приводят к ожидаемому результату. Мотивация может
усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, из
чего, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно
увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях
изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы
на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства
преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно.
Положительный эффект вознаграждения служащих. Другими
словами для появления мотивации должно быть соответствующее
вознаграждение. Предполагать в настоящее время, что каждый сотрудник
желает получить одинаковое вознаграждение, было бы ошибкой: некоторые
мечтают о повышении заработной платы, другие — дополнительные выходные
дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая
это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения
по принципу «кафетерия», то есть системе, которая позволяет самому
10
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1997. – С. 143
19
сотруднику выбрать схему своего вознаграждения из списка
взаимоисключающих возможностей.
Связь величины награждения и производительности. Иначе говоря,
менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким
конкретным вознаграждениям. Теория ожиданий отмечает, что довольно
эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные
с результатом их работы.
Вышеописанные теории рассказывают нам о методах мотивации
сотрудников, то есть методах побуждения работника действовать в интересах
компании. Таким образом, я могу выделить два блока мотиваторов, исходя из
данных представленных теорий:
Мотивация сотрудника имеет иерархический характер. То есть, в
первую очередь работник желает удовлетворить свои физиологические
потребности, и только после этого возникает необходимость в признании и
самовыражении.
Мотивация сотрудника имеет личностный характер. То есть,
каждого работника на достижение поставленных задач побуждает
определенный стимул: власть, самовыражение, оценка его деятельности,
справедливость вознаграждения затраченным усилиям.
Современные компании стремятся в совершенстве овладеть навыками
мотивации сотрудников. При подготовке дипломного проекта мной была
изучена такая современная литература, как Д. Пинк, Драйв: что на самом деле
нас мотивирует
11
, М. Батырев, Сорок пять татуировок менеджера: правила
российского руководителя,
12
С. Иванова, Как найти своих людей
13
. В данных
издательствах доступно рассказываются методы мотивации, подводные камни,
встречающиеся перед руководителями. Так же полезны такие книги, как А.Н,
11
Пинк Д. , Драйв: что на самом деле нас мотивирует – М.: Альпина Паблишер, 2013– С. 260
12
Батырев М., Сорок пять татуировок менеджера: Правила российского руководителя – М,:МИФ, 2014. – С.
230
13
Иванова С., Как найти своих людей – М.: Альпина Паблишер , 2013. – С. 184
20
Митин «Механизмы управления»,
14
Е. Ясин «Новая эпоха – старые тревоги:
экономическая политика»
15
: издательство посвящено характеристике и анализу
основных категорий управления, психологическому содержанию культуры
управления.
Ввиду вышесказанного, руководителю важно правильно и своевременно
определить, какая мотивация характерна тому или иному сотруднику.
1.2. Методы нематериальной мотивации персонала и их
эффективность
Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в
себя элементы советской модели. Однако резкое изменение экономической
ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на
изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены,
что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными
людьми, работа в рыночном секторе экономики.
16
В 2006 году проведено анкетирование топ-менеджеров, обучающихся на
курсах MBA и курсах «Управление компанией» (всего 64 человека).
Определены следующие мотивационные факторы руководителей российских
компаний:
17
1. самореализация;
2. признание;
3. деньги;
4. возможность развития и повышения уровня профессионализма;
5. интересная работа;
6. прозрачность перспектив;
7. работа в сильной управленческой команде;
8. устойчивость компании;
14
Митин А.Н., Механизмы управления – М.: Проспект, 2014. - С. 318
15
Ясин Е. Новая эпоха – старые тревоги: экономическая политика, М.: Новое издательство, 2004. – С. 456
16
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М: ГроссМедиа, 2005. – С. 42
17
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М.: Альпина, 2016. – С. 3
21
9. бренд работодателя.
В 2012 году проведен онлайн-опрос 4000 сотрудников европейских
компаний (он проходил в Германии, Франции, Нидерландах, Италии, Испании).
По результатам опроса были определены следующие факторы мотивации
сотрудников:
1. Сотрудников привлекает репутация компании как работодателя
2. У сотрудников есть возможность совершенствовать свои
профессиональные способности.
3. В компании существует свобода в принятии решений, достаточная для
того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов.
4. Руководство компании проявляет интерес к благополучию
сотрудников.
5. Сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании.
6. Руководство компании подает пример в плане ценностей компании.
Сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы.
7. Спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную
активность сотрудников.
9. Сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной заработной
платы.
Кроме того, получились следующие интересные выводы из результатов
исследования сотрудников европейских компаний:
1. Четверть всех опрошенных считают себя заинтересованными в
работе, увлеченными. 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать
«внутренне уволившимися». Такие сотрудники работают менее продуктивно,
они не имеют эмоциональную привязку к организации. Кроме того, такой
сотрудник оказывают отрицательное влияние на остальной коллектив. При
условии привлечения такого сотрудника другой компанией, ввиду
предложенного повышения оклада, работник сразу примет положительное
решение и покинет организацию.
22
2. Заработная плата должна соответствовать требованиям занимаемой
сотрудником должности и рынка труда. Им также важно знать и понимать
правила, по которым рассчитывается оплата труда. Другими словами,
организации стараются сделать процесс расчета заработной платы прозрачным.
Например: организация ставит перед сотрудником цель, достижение которой
проверяется и обсуждается с сотрудником.
3. Только заработная плата, как единственное условие, не является
мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на
гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд
деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в
работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные
виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов,
непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.
18
В своей книге «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика.
Практика» Е. Ветлужских выделила принципы эффективной системы оплаты
труда и мотивации сотрудника:
1. Соответствие целей системы формирования заработной платы и
мотивации целям организации. По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, когда
работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических
целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.
19
У
каждой крупной организации есть стратегия развития, цели работы. Если
сотрудник разделяет их, то вовлеченность его в рабочий процесс будет
значительно выше остальных работников. Такой сотрудник будет выступать в
роли адвоката бренда, ведь он знает свое важное место в цепочке должностных
ответственностей компании.
2. Учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала.
Самым сильным мотиватором Херцберг считает достижение. Он утверждает,
что людей не мотивирует неудача; их мотивирует достижение. На некоторых
18
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М.: Альпина, 2016. – С. 15
19
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М.: Альпина, 2016. – С. 11
23
сотрудников уже небольшие достижения действуют как мотиваторы. Если
достижение и признание — самые сильные мотиваторы на работе, то
эффективным способом повышения производительности было бы
предоставление больших возможностей для достижений, что позволило бы
руководителю чаще выражать свою признательность. То есть руководителю в
первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов,
потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты
труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей.
3. Устранение демотивирующих факторов. Важно учесть и устранить
демотивирующие факторы, например, за счет изменений в организационной
культуре компании, перераспределения ресурсов, в том числе человеческих, или
при разработке новой системы вознаграждения и мотивации. В качестве
демотивирующего фактора могут выступать, например, отсутствие удобной
парковки для сотрудников организации, отсутствие доверительных отношений
внутри коллектива.
4. Прозрачность и понятность системы вознаграждения. Система
вознаграждения должна быть понятна сотруднику, то есть важно, чтобы он смог
просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного
результата и какое вознаграждение за это получит. Согласно теории ожиданий
В. Врума, сотрудник тогда будет мотивирован на достижение цели и
выполнение поставленных задач, когда его усилия будут соответствовать
вознаграждению. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение
получит (поскольку расчет вознаграждения очень сложен), он не будет
заинтересован прилагать усилия для выполнения стоящих перед ним целей и
задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих
возможностей.