73
бесперебойную работу персонала всех подразделений организации; –
повысить удовлетворённость сотрудников трудом. Меры поощрения и
основания их применения: – для персонала одним из направлений трудовой
деятельности является повышение уровня качества выполняемых работ по
ремонту и техническому обслуживанию. Таким образом, действия
работников организации, направленные на решение этих задач, являются
основанием для поощрения системой стимулирования.
Таблица 22
Дополнительные мероприятия в рамках использования системы
нематериального стимулирования.
Основания для поощрения
Формы поощрений
Качественное выполнение
профессиональных
обязанностей, высокая
исполнительность и
инициативность
Присвоение звания лучшего
работника; принятие участия в
обсуждении производственных
проблем с руководством; организация
индивидуальных выставок по личным
интересам в помещениях организации
с обеспечением свободного доступа
желающих
Показатели эффективности нематериального стимулирования:
– текучесть кадров в процентном соотношении,
– оценка удовлетворённости сотрудников организации.
Регламент работы организационного отдела с Положением о
нематериальной мотивации:
– организационный отдел, руководствуясь данным Положением,
составляет ежегодный план, организовывает и проводит периодические
мероприятия по нематериальному стимулированию, занимается анализом
обратной связи, измерением удовлетворённости сотрудников работой,
составляет отчёт о текучести кадров за прошедший год.
Требования к руководителю ООО «Строймонтаж»:
– руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за
высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных
стимулов, предусмотренных данным Положением;
– совместно с руководителем организационного отдела разрабатывает
план и проводит мероприятия по стимулированию сотрудников;
74
– руководитель составляет отчёт об использовании выделенных
средств на реализацию мероприятий по нематериальному стимулированию.
Ресурсы, выделяемые на нематериальное стимулирование, и порядок их
реализации.
На основании планов работ по реализации мероприятий
нематериального стимулирования руководитель организационного отдела
осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на
нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и
утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с
учётом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность
мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. Затраты
считаются утверждёнными, когда план мероприятий подписан высшим
руководством организации.
Таким образом, для реализации сформированных предложений
потребуется создание рабочей группы из числа высших руководителей
предприятия, в том числе: специалиста по кадрам, юрисконсульта,
экономиста по труду, коммерческого директора, генерального директора.
Общая продолжительность работы по проекту составляет 89 дней и при
старте проекта 01.08.2018 позволит завершить все этапы к 03.12.2018, в том
числе и ознакомление всех сотрудников компании с принятым
управленческим решением, что позволит внедрить разработанные
предложения с 01.01.2019.
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного и представленного в первой главе
выпускной работы исследования теоретические аспектов нематериальной
мотивации персонала организации были сделаны следующие выводы.
Мотивация основана на знании психологических и физиологических
потребностей человека, что и формирует ее основу, поэтому в теории
менеджмента для эффективности управления менеджеру нужно
анализировать существующие мотивы работников, что позволяет понять
причины выбора целей на разных этапах трудовой деятельности, а также
использовать это знание в стимулировании стремления ее исполнения.
Менеджер должен понимать мотивы трудового поведения и характер
мотивации, что позволит влиять на эффективность деятельности в рамках
организации, создавать условия для повышения эффективности работы
персонала.
Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно
рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив – это
причина начала действий человека, что является психологическим фактором,
но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации.
Мотив и стимул оказывают влияние на работников, побуждая его к
выполнению действий; их можно рассматривать как две стороны одного
явления. Мотивация активизирует профессиональное и личностное развитие
работников, человек стремится к большему по сравнению с тем, что есть у
него на данный момент.
Мотив исходен для человека. Стимулирование активизирует работу
людей в рамках организации и должности, что заставляет действовать людей
в интересах организации.
Нематериальная мотивация не ориентирована на использование
денежных средств или вознаграждений в материально – вещественной
форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и
конкретных работников внутри него. В такой системе важен
76
индивидуальный к каждому работнику: если для одного человека поощрение
начальство – это важный мотиватор, то другим поощрение может
рассматриваться как нормальное отношение в рамках исполнения трудовых
обязанностей. Сложность разработки системы нематериальной мотивации
определяется тем, что руководителем должен выбрать тип мотивации,
который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы
индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем
работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не
проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому
важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной
мотивации.
Во второй главе проведено исследование компании ООО
«Строймонтаж». Компания осуществляет работы по строительству и ремонту
зданий и сооружений. На предприятии отмечается определенное снижение
темпов развития, что выявлено по итогам проведенного анализа финансовых
показателей за период 2015-2017 гг.
Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание»,
которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию
численность сотрудников всех категорий в ООО «Строймонтаж» составляет
в 2017 году 89 человек.
Особенности кадрового состава: кадровый состав среднего возраста,
большая часть работников достаточно длительное время работают в ООО
«Строймонтаж», что формирует их психологическое отношение к работе и
восприятию организации. Стабильно работающих на предприятии за
последний год – 76 человек, это характеризует и создание условий,
способствующих тому, чтобы люди работали в организации постоянно, и
внешней обстановке, которая создает предпосылки для этого.
Характеристика кадрового состава отражает достаточно
благоприятную ситуацию в ООО «Строймонтаж», что подтверждает
эффективность проводимой кадрового политики.
77
Для характеристики существующих форм мотивации была
использована типологическая модель В.И.Гречикова, а также разработан
мотивационный профиль персонала. В результаты были выявлены основные
существующие проблемы в сфере мотивации, выделены недостатки
нематериальной формы мотивации, а также определена основная
направленность персонала в сфере стимулирования.
Материальная мотивация достаточно действенная, а нематериальная
внутренняя мотивация выражена достаточно слабо. Карьерные амбиции не
удовлетворяются, мотивация на удовлетворение профессиональных
потребностей развита слабо. Самореализация работников отсутствует.
Преимущественный состав работников относится к инструментальному и
люмпенизированному типу, для которых наиболее эффективна система
материальной мотивации, однако, выделяется и группа работников
профессионального типа, ориентированная на содержание труда, а не на его
стоимость.
Результаты проведенного анализа позволяют выявить следующие
недостатки, которые существуют в системе нематериальной мотивации в
ООО «Строймонтаж»: слабая выраженность внутренних механизмов и форм
нематериальной мотивации, отсутствуют условия, которые обеспечивают
взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться,
работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят
возможностей для построения карьеры, основной состав работников
ориентирован на получение материального стимулирования, то есть
возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм
не обеспечит планируемого эффекта.
В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной
мотивации персонала ООО «Строймонтаж» в третьей главе работы было
предложено:
78
Создать кадровый резерв, который будет стимулировать работников,
так как они будут видеть действительные перспективы для себя, что влечет
за собой и увеличение заработной платы.
С учетом того, что большая часть работников ориентирована на
денежное вознаграждение по результатам труда, то, соответственно, данная
форма нематериального стимулирования будет задействовать и механизмы,
которые способны оказывать влияние на работников инструментального и
люмпенизированного типов, которые доминируют среди работников.
Создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в процесс
общения, обеспечивать необходимое взаимодействие. Работники будут
чувствовать себя приближенными к процессу решения вопросов, что даст им
возможность почувствовать значимость, получить признание
профессионализма через выражение одобрения со стороны руководства при
решении различных вопросов. Очень важно такое мероприятия при работе с
профессиональным типом работников, поскольку для них важно признание,
ценность работы, их знания, которые они могут привнести в
производственный процесс.
Разработать систему конкурсов, которые позволят работникам всех
категорий получать бонусы, возможно обеспечивающие и материальное
вознаграждение, в связи с чем ориентация в данном мероприятии учитывает
направленность на работников всех типов и расширение существующих в
данный момент систем мотивации.
Так как рекомендуемые мероприятия необходимо будет закрепить, то,
соответственно, в завершение приводится проект «Положения о системе
нематериального стимулирования». Рекомендуемые мероприятия позволяют
получить существенный социальный и экономический эффект: – снижается
уровень текучести кадров, что повлечет за собой снижение уровня затрат,
которые связаны с наймом и подготовкой работников, которые
потенциально могут быть приняты на условиях внешнего найма; повышается
производительность труда, так как работники будут ориентироваться на
79
получение высоких и качественных результатов своей трудовой
деятельности, поскольку будут ориентироваться на отдачу со стороны
организации в рамках своих интересов.
Стабилизация социальной сферы внутри коллектива позволит
воспринимать рабочее место не только как работу, но и как второй дом, где
обеспечен комфорт, что влияет на повышении продуктивности работы.
Для реализации сформированных предложений потребуется создание
рабочей группы из числа высших руководителей предприятия, в том числе:
специалиста по кадрам, юрисконсульта, экономиста по труду, коммерческого
директора, генерального директора. Общая продолжительность работы по
проекту составляет 89 дней и при старте проекта 01.08.2018 позволит
завершить все этапы к 03.12.2018, в том числе и ознакомление всех
сотрудников компании с принятым управленческим решением, что позволит
внедрить разработанные предложения с 01.01.2019.
Экономическая эффективность от внедрения мероприятий составит
20,6%. Совокупные затраты на реализацию проекта составят 71 тыс. рублей.
Таким образом, в работе решены все поставленные задачи и
достигнута ее цель.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ,
от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)// Собрание
законодательства РФ", 04.08.2014, N 31, ст. 4398
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с
01.08.2016)// "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.07.2016)//
"Парламентская газета", N 2-5, 05.01.2002
4. Алешина Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. – М.:
ИНФРА-М, 2012. - 476 с.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими
ресурсами: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 328 с.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. / Д.А.
Аширов. - М.: Проспект, 2012. – 326 с.
7. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие.
/ Г.И. Баранова. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2013. – 354 с.
8. Белкин В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. -
Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2013. - 302 с.
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: Электронный ресурс
Учебник. / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. // ЭБС КнигаФонд. –
Режим доступа: http://knigafund.ru/.
10. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров
малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России,
2013. - №7. - С.4-6.
81
11. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Электронный ресурс Учебное
пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. // ЭБС ИНФРА-М. – Режим доступа:
http//znanium.com/
12. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика:
Учебник. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 432 с.
13. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально-
психологический практикум. - М.: ИНФРА, 2012.
14. Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях
инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление
персоналом, 2014. - №4 (282). - С.15-16.
15. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый
эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.:
ИНФРА-М, 2013. // ЭБС ИНФРА-М. – Режим доступа: http://znanium.com/.
16. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ,
оценка и управление: учебное пособие. / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2012.
– 365 с.
17. Гурьянова А.В. Социально-ориентированная кадровая политика:
ее содержание и значение для персонала организации // Вестник Самарск.
гос. экон. ун-та. - Самара, 2014. - № 1 (39). - С. 69-71.
18. Дикая Л.Г. Менеджмент: Электронный ресурс Учебник. / Л.Г.
Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко. – М.: ИНФРА-М, 2012. // ЭБС
КнигаФонд. – Режим доступа: http://knigafund.ru/.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 4-е изд.
– Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 720 с.
20. Залюбовский И. От программ – к внедрению // Службы кадров. –
2014. - №11. – С. 8-13.
21. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия.
Делопроизводство, документооборот и нормативная база. - М.: Омега-Л,
2013. – 244 с.
82
22. Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации:
проблемы регулирования // Управление персоналом, 2014. - № 11. - С. 16-29.
23. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий
О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции,
лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 563 с.
24. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия.
Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету
кадров / Под ред. Н.В. Пошерстник. – М.: ИД Герда, 2012. – 656 с.
25. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны
квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2013. - №6. С. 87-89.
26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия,
маркетинг, интернационализация: Электронный ресурс учебное пособие /
А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. – Режим доступа:
http://knigafund.ru/.
27. Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом
организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Инфра-М, 2013. –
459 с.
28. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия: Учебник. – М.: Проспект, 2011. – 421 с.
29. Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических
категорий труда // Управление персоналом, 2014. - № 9. - С. 16-26.
30. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики
предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - №2. – С.13-
24.
31. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: Электронный ресурс
учебное пособие. / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. // ЭБС КнигаФонд. –
Режим доступа: http://knigafund.ru/.
32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное
пособие /Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ,
2013. – 319 с.