66
Расчёт ЧДД – стандартный метод оценки эффективности
инвестиционного проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции,
приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной
стоимости денег. Если ЧДД больше 0, то инвестиция экономически
эффективна, а если ЧДД меньше 0, то инвестиция экономически невыгодна.
От реализации проекта будут поступать доходы, начиная с 2018 г. в
размере 500 тыс. руб. Для осуществления проекта потребуются расходы в
размере 300 тыс. руб.
Для того чтобы рассчитать дисконтированный поток и отток
необходимо ставку дисконтирования умножить на дисконтированный поток
или отток. Разница между дисконтированным потоком и оттоком составляет
чистый дисконтированный доход. Нами рассчитан чистый дисконтированный
доход за каждый год с 2018 г. по 2025 г. нарастающий чистый
дисконтированный доход отражен в последнем столбце. Он показывает, каков
общий чистый дисконтированный доход за 7 лет. Так как чистый
дисконтированный доход положителен, инвестиция экономически
эффективна.
Динамика чистого дисконтированного дохода в 2017-2025 гг. показана
на рисунке ниже. (Рисунок 15)
Рисунок 15 - Динамика чистого дисконтированного дохода в
2018-2025 гг.
67
Получение дохода ожидается с 2019 г. и далее в размере 500 тыс. руб.
При этом чистый дисконтированный поток положителен с 2019 г. Динамика,
наращенного чистого дисконтированного дохода в 2018-2025 гг.
положительная. (Рисунок 16)
Рисунок 16 - Динамика, наращенного чистого
дисконтированного дохода в 2018-2025 гг.
Наращенный чистый дисконтированный доход в 2018-2025 гг. имеет
тенденцию к росту. Положительным он становится только с 2019 г.
Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план
нововведений. (Таблица 13)
Таблица 13
План внедрения мероприятий
Наименование работ
Срок исполнения
(дни)
Ответственный
исполнитель
Сбор информации и
подготовка программы
мероприятия
15
Директор
Регламентация проекта
20
Бухгалтер
Документирование проекта
15
Бухгалтер
Таблица показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом
ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники
могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая
рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.
68
Заключение
HR-менеджмент не стоит на месте и для повышения
производительности сотрудников используют все более изощренные и
современные методы адаптации, обучения, стимулирования и мотивации.
Процедура найма должна включать в себя процессы привлечения,
подбора, отбора и приема кандидатов на должность. А правильный выбор
целей, методов и инструментов может обеспечить компанию не только
пригодными для работы сотрудниками, но и повысить эффективность её
деятельности.
Подбор персонала - это определение кандидатов необходимой
квалификации и личностных качеств, для удовлетворения потребности
данной должности и организации в целом.
Основная задача процесса подбора и отбора заключается в быстром и
качественной найме, который будет ориентирован на стратегическое
покрытие потребности в персонале.
Выбор методов и процедур отбора кандидатов:
бесконтактные методики оценки (анализ автобиографии, анкет);
тестирование (на интеллект, личностные качества и мотивы);
контактные методики оценки (собеседование, профессиональное
испытание).
По результатам анализа выстраиваются тенденции совершенствования
личности, социокультурный уровень и уровень отдачи, целевая информация о
специфике работы, устремлениях и мотивах, а также практических действиях
и адекватности самооценки.
Безусловным показателем результативности является выполнение
планов набора персонала, но без учета экономической составляющей.
Комплексным показателем и экономичности и результативности служит
показатель соотношения роста затрат по поиску и подбору к росту прибыли.
Второй показатель учитывает оба значения эффективности. Показателем
69
экономичности, но без учета результативности, является увеличение либо
уменьшение расходов на подбор персонала. Еще один показатель
результативности подбора, но также без учета экономической составляющей,
– это общее количество новых сотрудников, которые уволились из компании
в период прохождения испытательного срока (в течение года).
Безусловно, в международной практике используют многочисленное и
разнообразное количество методов и инструментов подбора и отбора
персонала. Изучение этого опыта может помочь в устранении ряда проблем в
отечественных организациях, но, конечно же, с учетом российского
менталитета.
ООО «ДВ-Март» зарегистрирована 26 июня 2007 г. Основным видом
деятельности является «Торговля оптовая алкогольными напитками, кроме
пива и пищевого этилового спирта».
В 2017 году среднесписочная численностью работников ООО «ДВ-
Март» составила 220 человека. В том числе: управленческий персонал - 26
чел., специалисты - 95 чел., рабочие - 63 чел. и обслуживающий персонал - 36
чел.
Анализ кадрового состава ООО «ДВ-Март» показал, что наблюдается
тенденция увеличения численности сотрудников. За три года численность
работников предприятия увеличилась (на 2,8%). В 2017 г. она составила 220
человек против 214 человек в 2015-м году
Коэффициент текучести кадров за 2015-2017 гг. составил около 5%.
Таким образом, на предприятии наблюдается незначительная текучесть
кадров.
Управление персоналом в ООО «ДВ-Март» осуществляет отдел кадров.
Должностные лица и внутренние функциональные подразделения,
подчиненные начальнику отдела кадров определены в общей схеме
организационной структуры отдела кадров.
В ООО «ДВ-Март» поиск персонала осуществляется из следующих
источников:
70
основная часть работников предприятия подбирается из внутренних
источников – 45%;
к услугам кадровых агентств предприятие прибегает редко (10%).
Возможно это и является причиной роста недостаточно эффективно
подобранных кадров.
Ответственность за отбор персонала и итоговое решение о приеме того
или иного кандидата ложится целиком на плечи руководителя. Самим же
процессом занимается специалист группы приема и увольнения.
Процедура отбора кадров в ООО «ДВ-Март» состоит из нескольких
этапов:
1. Составление и подача объявления – объявление о наличии вакантной
должности составляется специалистом группы приема и увольнения и затем
подается в печатные издания, на телевидение и радио.
2. Собеседование по телефону – на данном этапе происходит
первичный отсев кандидатов, после которого примерно остается 30-40% от
числа откликнувшихся.
3. Заполнение анкеты-резюме – на данном этапе происходит
максимальный отсев лиц, чьи наклонности и личные качества для вакантной
должности не подходят.
4. Собеседование со специалистом группы приема и увольнения,
который выдает затем свое решение руководителю компании;
5. Заключительный этап, на котором руководитель совместно с
начальником отдела кадров принимает решение о приеме на работу
кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату.
В результате анализа системы отбора кадров на ООО «ДВ-Март» нами
были выявлены следующие недостатки:
1. Предприятие не сотрудничает с частными фирмами по подбору
кадров или с государственными службами занятости.
2. Конкурс резюме проводит специалист по приему и увольнению,
основываясь на заявке на подбор специалиста и должностной инструкции.
71
Следовательно, он располагает минимальной информацией.
3. Тестирование на профессиональную пригодность проходят только
соискатели на должности отдела информационных технологий и отдела
бухгалтерии. Нет диагностики различных характеристик и качеств личности
(аналитических способностей, темперамента).
4. Нет положения о системе отборе персонала.
Рекомендации по применению современных методов отбора персонала
в ООО «ДВ-Март» включают в себя следующие мероприятия.
В качестве привлечения кандидатов предлагаются такие методы как:
4. Составление и размещение модуля привлекательного объявления об
открытой вакантной должности, которые будут формировать
положительный имидж работодателя;
5. Создание и проведение презентаций культуры предприятия и линейки
продукции, которые будут способствовать увеличению
заинтересованности соискателей;
6. Вербовка персонала в учебных заведениях, которая дает преимущества
работодателя, так как выпускники еще «неиспорченны» и их можно легко
адаптировать к культуре своего предприятия.
Нами разработан профиль компетенций для должности руководителя
отдела кадровой службы, который будет отражать поведение эффективного
менеджера, лучшие и худшие оценочные показатели и действия, которые
могут помочь менеджеру справится с трудными ситуациями. Далее для более
удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в
3 кластера.
4. Профессиональные компетенции;
5. Личностно-деловые компетенции;
6. Коммуникативные компетенции.
Проведение перечисленных выше мероприятий потребует финансовых
вложений. Денежные средства пойдут на регламентацию процессов, оплату
труда специалистов в рамках дополнительной деятельности по реализации
72
мероприятий.
От реализации проекта будут поступать доходы, начиная с 2018 г. в
размере 500 тыс. руб. Для осуществления проекта потребуются расходы в
размере 300 тыс. руб.
73
Список литературы
1. Андреев, А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф. Андреев. -
М.: «Юрайт», 2012. - 354 с.
2. Кадры управления [Текст]: подбор и оценка: учебное пособие / И.
В. Бизюкова. - Москва: Изд. дом Международного ун-та в Москве, 2016. - 171
с.
3. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому
некогда / Персонал-Микс - 2001. - №2.
4. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие
/ А.А. Васькин. – М.: Компания Спутник +, 2000. - 237 с.
5. Управление персоналом в схемах. Учебное пособие. – М.: ТК
Велби, изд. Проспект, 2018. – 98 с.
6. Веснин В.Р. Основы управления. Учебник для бакалавров. – М.:
изд. Проспект, 2016. - 272 с.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем / В.К.Гупалов. - М.:
«Финансы и статистика», 1998. – 240 с.
8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд
Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.
9. Управление персоналом в России: новые функции и новое в
функциях: монография / под ред. проф. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М,
2017. - 242 с.
10. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П.
Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
11. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. - М.:
Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.
12. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь
понятий и определений. – М.: Экзамен, 2001. – 512 с.
13. Зайкина К.А., Юнусбаева В.Ф. Формальные и неформальные
методы управления персоналом как способ повышения