16
Рисунок 3 - Взаимосвязь процессов управления персоналом
Взаимосвязь процесса найма обеспечивает системе управления
персоналом новое качество, когда цели, задачи и результаты каждой из
подсистем рассматриваются не изолированно, а согласованно учитываются и
корректируются, а, следовательно, в результате этого функционирования
подсистем в целом становится более эффективной. Так в процессе отбора
присутствует оценка кандидатов, которая влияет на результат найма в целом, но
и найм также влияет на оценку, которая проходит в период испытательного
срока. Взаимосвязь с процессом адаптации, обучением и развитием,
мотивацией и стимулированием будут также двусторонней, так как от оценки в
рамках отбора зависит не только, когда и как мы будем адаптировать,
мотивировать и развивать сотрудника в будущем, но и сможет ли компания
предоставить сотруднику это, есть ли у нее возможности.
16
Что касается взаимосвязи найма и регулирования трудовых отношений, то
здесь необходимо учитывать психотип кандидата и его будущих коллег, чтобы
не только исключить возможные конфликты, но и построить сплоченный
коллектив. Таким образом, процесс подбора и отбора порождает необходимость
функционирования других процессов, как и эти процессы задают задачи и цели
системы найма. Данный бизнес-процесс, является конкурентной деятельностью
предприятия, которая несет существенные последствия. Неправильно
подобранный персонал не задерживается на предприятии или вовсе несет
16
Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учебно-практическое пособие / Травин В.В., Магура М.И.,
Курбатова М.Б. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - с. 77
17
убытки. В эффективности отбора заинтересованы, как предприятие, так и
претенденты на вакантную должность.
Субъектом реализации процедуры отбора кандидатов на вакантную
должность выступают руководители организаций, руководители отделов, где
имеется открытая вакансия, и сотрудники отдела кадров. Объектом управления
выступает процедура отбора новых сотрудников. Для достижения целей отбора
решаются следующие задачи:
отбор по выбранным критериям;
отбор по профессиональным качествам;
отбор по личностным качествам кандидата;
отбор на соответствие корпоративной культуре организации.
Важным моментом в понимании сущности и содержания отбора
персонала является необходимость определения критериев, на основании
которых будет приниматься решение о преимуществах кандидатов. Чтобы
правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества
работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
17
Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: образование, опыт, деловые качества,
профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики,
тип личности.
17
Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – с. 184
18
Рисунок 4 - Процесс реализации процедуры отбора персонала
в организации
Отбор может стать затруднительным, если список требований к
работнику слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет.
Для оценки профессиональных навыков кандидата в определенном контексте
целесообразно использовать метод ситуационного моделирования,
подобранный специально под вакантную должность. Один кейс позволяет
19
комплексно оценить кандидата сразу по нескольким интересующим
параметрам. Позволяет выявить потенциал претендента
1.2. Методы отбора персонала в организацию и критерии их
эффективности
Теперь подробно остановимся на методах оценки кандидатов при отборе,
которые определяют «пригодность» будущего работника. В зависимости от
выбранной философии найма, в первую очередь оценивается выразительность
поведения (мимика, вербальная и невербальная манера общения), поведение
(способности, умение вести переговоры, коммуникабельность, умение быстро
переключаться). Поэтому стоит применять ступенчатою модель отбора. Выбор
методов и процедур отбора кандидатов:
бесконтактные методики оценки (анализ автобиографии, анкет);
тестирование (на интеллект, личностные качества и мотивы);
контактные методики оценки (собеседование, профессиональное
испытание).
Анализ автобиографии - это документ с хронологическим описанием
жизни, которым позволяет наиболее быстро рассмотреть профессиональное
(место и результаты образования, предыдущие места работы и причины ухода,
языковые способности и навыки, повышения и понижения в должности,
саморазвитие) и личное развитие (дата рождения, гражданство и семейное
положение, хобби и интересы) кандидата.
18
Как правило, этот документ объемнее общепринятого резюме, начиная от
сегодняшнего положения дел кандидата спускаясь все дальше в прошлое. Так
как автобиография оформляется на бумаге, то здесь оценивается и внешний
вид, где прослеживается склонность к небрежности и безответственности, или
же креативность и аккуратность. Если же она в рукописном формате, то можно
и сделать графологическую экспертизу, но такая углубленность оправдана,
лишь для кандидатов на высокопоставленные должности.
18
Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ
«Март», 2004. – с. 174
20
Анкеты кандидатов обычно дополняют автобиографии претендентов на
должность, содержащие вопросы, которые могут быть не озвучены в ходе
собеседования. Помогает систематизировать информацию для быстрого
сравнения кандидатов, и удобства при занесении в личное дело будущего
работника. Чтобы исключить некоторые минусы данного метода сбора
информации, лучше предложить кандидату заполнить образец не в стенах
предприятия (заранее). Так у работника не будет мыслей о недоверчивости
работодателя и чувства обязательности ответить на, зачастую, некорректные
вопросы.
19
Далее рассмотрим методы, которые относятся к полуконтактным, таким
как тестирование. У этого метода есть плюсы в том, что появляется
возможность сравнить качества всех кандидатов на должность на научной
основе довольно объективно и отсеять непригодных испытуемых. Также тесты
существенно экономят затраты для отбора при найме. Но есть и минусы,
например то, что тесты лучше не использовать как один метод отбора.
Тестирование должно отвечать основным требованиям:
тестируемый претендент должен иметь возможность продемонстрировать
свои способности;
метод должен быть выверенным, проверенным и надежным;
результаты должны быть действительными и в дальнейшем.
20
Существует множество классификаций тестов, например, Бертхель
выделяет тесты личностные и тесты на интеллект. Тесты на интеллект
измеряют общий уровень интеллекта, например, матрицы Равена (Q). ММК
тест, показывающий на сколько эффективно человек может 11 работать при
дефиците времени, использую скорость доступа к кратковременной памяти.
CFT-3 тест, оценивающий интеллектуальный потенциал (насколько человек
способен принимать решения). Такие задания измеряют специальные качества
и способности, например, тест Роттера, или написание рассказа, начиная с
19
Самоукина Н.В. Управление персоналом. Российский опыт, М.: Изд-во «Питер», 2003. – с. 133
20
Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / Травин В.В., Магура
М.И., Курбатова М.Б. - М.:ИД Дело РАНХиГС, 2015. - с. 89
21
одного заданного слова, по которому можно оценить пространственное
воображение и даже разнообразие словарного запаса.
Наиболее известные это тесты Бринхенкампа, Линерта и Абеля,
оценивающие концентрацию внимания. Поскольку профессиональный успех
зачастую зависит не только от интеллектуальных способностей человека, но и
от его личных качеств, то при отборе претендентов используют и такие
качества, которые оценивают черты характера, умения приспосабливаться и
контактировать с другими, то есть те, которые оценивают социальную
компетентность человека.
21
Известным тестом является разработки Фаренбергера, Селгома и
Хамнела, которые могут оценить нервозность, агрессивность, депрессивность,
раздражительность и другие показатели внутренней эмоциональной
корреляции. Такие тесты называют проектированными: тесты на темперамент
Айзенка, тест Мехрабяна на способность к эмпантии или сенситивную
отверженность от окружающих. При проведении такой оценки претендентов,
лучше собрать всех в одном хорошо освещенном помещении, для создания
таких условий, чтобы все чувствовали себя равными перед друг другом. Это и
снимает экономический вопрос, поскольку менеджер по персоналу дает все
инструкции только один раз сразу для нескольких кандидатов.
22
Также существуют тесты трудовой мотивации Герчекова или СТМ.
Последние, это контактные методы найма персонала. Первое это собеседование,
при котором претендент беседует с представителем компании, который в свою
очередь собирает информацию о квалификации, способностях, ценностных
установках и мотивах, контактированность и коммуникабельность, а
претендент получат сведения о рабочем месте, стратегии компании и о своих
перспективах. Также можно выделить такие элементы беседы как:
получение личного впечатления о кандидате;
выявление ошибочных данных и готовности кандидата к работе;
21
Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.:
«ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – с. 366
22
Кадры управления [Текст]: подбор и оценка: учебное пособие / И. В. Бизюкова. - Москва: Изд. дом
Международного ун-та в Москве, 2016. - с. 71
22
сравнение устных и письменных высказываний кандидата и разъяснение
возможных несоответствий;
выявление способности кандидата включится в рабочую группу, коллектив
компании;
выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;
информирование кандидата о предприятии и самом рабочем месте;
создание у кандидата реального, позитивного впечатления о предприятии.
23
Собеседования классифицируются на:
стандартизированное, проеденное с помощью бланков-схем, в которых
менеджер делает пометки об ответах кандидата;
структурированное, при котором задаются только те вопросы, которые
заранее были подготовлены, не выходя за рамки запланированной беседы;
смешанное, при котором ответ на один вопрос, помогает сформулировать все
последующие вопросы к претенденту;
неструктурированное, при котором беседа принимает свободную форму, где
менеджер может объективно спрогнозировать ненужные сведения и выявить
важные только важные моменты, а кандидат более выгодно преподнести
свои положительные качества;
единичное, когда разговор протекает с одним интервьюером, и двоичное,
когда разговор ведут два человека, менеджер УП и начальник отдела;
групповое, когда участвуют несколько персон, как со стороны рынка труда,
так и со стороны компании.
24
Оценка кандидата осуществляется с помощью оценочного листка,
который систематизирует критерии, обозначенные спецификой должности.
Заключение составляется письменно и отправляется по почте.
Профессиональное испытание тоже используется как метод оценки кандидата,
состоящее из следующих этапов:
23
Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №4. – с.
45
24
Веснин В.Р. Основы управления. Учебник для бакалавров. – М.: изд. Проспект, 2016. - с. 90
23
1. Выбор критического события. Здесь имитируется каждодневная практика,
преодоление которой может свидетельствовать об успешности выполнения
предстоящей работы. Необходим точный анализ вакантного места работы.
2. Определение формы испытания и подготовка экспертов. Здесь решается, на
чем должна концентрироваться оценка - на определенном результате или
решаемой задаче. Эффективность метода возрастает с увеличением числа
специализированных наблюдателей. Задания должны быть ясно
сформулированы и представлены в письменной форме, также рекомендуется
сначала проводить пробное испытание, для каких-либо корректировок.
3. Проведение профессионального испытания. Здесь должен быть
засвидетельствован результат, его качество, способ решения, поведения
кандидата. Все это письменно фиксируется в наблюдательном листе.
Непродолжительные испытания могут быть проведены в ходе
собеседования.
4. Оценка. Если в ходе испытания действия кандидата фиксировались на видео,
то в ходе оценки можно привлечь самого испытуемого, задавая вопросы о
том, как он сам оценивает свой образ действий, в чем видит свои сильные и
слабые стороны, как можно усовершенствоваться.
25
По результатам анализа выстраиваются тенденции совершенствования
личности, социокультурный уровень и уровень отдачи, целевая информация о
специфике работы, устремлениях и мотивах, а также практических действиях и
адекватности самооценки.
По сути эффективность подбора персонала имеет два значения. В первом
виде эффективность предполагает получение экономической выгоды. При этом
эффективность подбора персонала определяется как отношение затрат к
полученным результатам и выражается экономичным использованием средств и
ресурсов. Чем меньшими затратами обойдется получение одного и того же
результата, тем выше эффективность подбора персонала в этом случае. Если
применяется другое значение, эффективность подбора персонала следует
понимать как результативность – то есть максимальный эффект достигается из
25
Магура М.И. Поиск и отбор персонала, М.: ИД «Управление персоналом», 2003. - с. 190
24
доступных ограниченных ресурсов.
26
Подбор персонала, постановка целей и задач, эффективность их
исполнения должны осуществляться в строгом соответствии с текущими
потребностями организации. Правильное определение критериев подбора
персона является ключевым моментом в достижении успешной
результативности процесса закрытия вакантных позиций в организации.
Эффективный подбор персонала приносит эффективность для всей
организации. Велика значимость подбора и оценки новых сотрудников для
принятия кадровых решений и развития всего персонала компании. В ходе
проведения процедуры оценивания участники решают различные задания,
имитирующие реальные ситуации вакантной позиции или должности.
Поведение каждого претендента эксперты оценивают при помощи набора
строгих критериев.
27
У всех существующих подходов к оценке персонала при подборе имеется
один общий недостаток – субъективность. Зачастую большая часть
принимаемых решений во многом зависит не столько от применяемых методов,
сколько от профессионализма специалистов, осуществляющих процесс подбора
персонала.
Устанавливая необходимые критерии эффективного подбора персонала,
следует руководствоваться одним важным принципом – объективности оценки.
Технология оценивания должна быть выстроена следующим образом:
1. Оценка персонала должна быть объективной, без учета каких бы то ни было
частных мнений;
2. Необходима надежность в отношении свободного влияния ситуативных
факторов – вне зависимости от погодных условий, настроения, прошлых
заслуг, достижений, неудач или успехов;
3. Нужно оценивать только реальные умения навыки и компетенции
кандидатов, необходимые для выполнения будущих трудовых обязанностей;
26
Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации. - СПб.: Питер, 2002. – с.
78
27
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб»,
«Книжный мир», 2001. - с. 139
25
4. Возможность прогнозирования, чтобы оценочные действия давали
информацию, в каких видах деятельности компетентен работник и на каком
уровне он способен их выполнять.
28
Не стоит забывать о комплексном подходе оценивания, принимая в расчет
не только соответствие кандидата потребностям организации, но и то,
насколько сама компания отвечает запросам будущего работника на развитие,
самореализацию и карьерный рост.
Для того чтобы оценить эффективность подбора персонала, используют
несколько показателей, в соответствии с которыми оценивают либо
эффективность подбора экономическую, либо результативную эффективность.
Безусловным показателем результативности является выполнение планов
набора персонала, но без учета экономической составляющей. По своему
характеру этот показатель достаточно субъективен. Значит, эффективность
подбора персонала будет в прямой зависимости от степени завышения либо
занижения планов набора работников и требований к соискателям, что делает
оценку эффективности условной.
29
Комплексным показателем и экономичности и результативности служит
показатель соотношения роста затрат по поиску и подбору к росту прибыли.
Второй показатель учитывает оба значения эффективности. Однако его
существенным недостатком является наличие целого ряда иных факторов,
непосредственно воздействующих на конечную прибыль компании. Это и
уровень организации таких процессов управления персоналом, как адаптация,
мотивация, обучение, включая факторы микро- и макроэкономические.
Подвергнуть объективной оценке эффективность подбора на основании этого
показателя становится возможным только при условии, если основные факторы,
оказывающие влияние на конечную прибыль предприятия, будут оставаться в
неизменном виде на протяжении, к примеру, целого года. Вероятность этого
слишком мала, а значит, и оценка эффективности процесса подбора по данному
показателю будет проводиться ущербно, с искажениями и погрешностями.
28
Чижов Н.А. Кадровые технологии, М.: Издательство «Экзамен», 2000. – с. 160
29
Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 2009. – с. 191