64
университет. Руководители и специалисты высшей квалификации
обнаруживают IQ в среднем около 153.
Тест содержит 40 задач, ответы на которые надо дать за 30 минут.
Сложность задач возрастает к концу теста, тем не менее все задачи имеют
решение. Любой человек способен правильно решить некоторое число задач,
но практически никто не сможет правильно ответить на все вопросы в
отведенное время. Если человек не смог ответить на вопрос, то лучше оставить
эту задачу и перейти к следующей (после сороковой задачи снова будут
предложены те, ответы на которые остались без ответа, чтобы в оставшееся
время попытаться решить их). Справа на табло высвечивается отсчет времени.
Ответ, введенный после истечения 30 минут, не засчитывается. После
завершения тестирования на экране появляется график зависимости
коэффициента интеллекта от возраста испытуемого (имя и возраст вводятся
перед началом тестирования). Для лиц различных категорий умственного
развития коэффициент IQ будет представлен точкой на экране и
соответствующим числом.
Следует отметить, что даже адаптированные к российским условиям
тесты IQ не всегда справедливо отражают реальность, и часто
высокообразованные люди, компетентные специалисты получают очень низкий
интеллектуальный коэффициент. Поэтому доверять только данному тесту при
приеме кандидатов было бы ошибочно.
Более простым видом оценки способностей работника является тест
"Корректурная проба".
Он может применяться при проверке любых работников умственного
труда, а не только корректоров в издательском деле. Данный тест позволяет
изучить работоспособность, переключаемость, объем внимания и
концентрацию работника по корректурным таблицам. В основу теста положена
заимствованная из психологии труда проба Бурдона.
65
Итак, введение в кадровую службу рассматриваемого нами предприятия
должности психолога, отвечающего за разработку и внедрение инноваций в
области привлечения персонала целесообразно.
Сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу и
психолога кадровой службы как самостоятельных должностных лиц показывает
значительную разницу в их эффективности.
Главным отличием является то, что менеджеры по персоналу ООО
"Анкор" используют типовые методики комплексной оценки персонала.
Психологи действуют с учетом специфики субъекта предпринимательства на
основе не только методики комплексной оценки персонала, но и
взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств
сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей,
соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление
потенциальных возможностей специалистов.
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий
Принятие решения о введении новой должности психолога по анализу
труда и заработной платы основано на количественной и качественной
оценках.
Количественная оценка состоит в расчете экономического эффекта,
который равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта. В
качестве дохода от реализации проекта рассматривается годовая величина
резервов увеличения выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего
времени, которая на анализируемом предприятии на момент исследования
составила 291,8 тыс. руб. Состав единовременных затрат представлен в табл.15
Таблица15.
Расчет затрат на введение должности психолога кадровой
службы, руб.
Наименование
Количество
Цена, руб.
66
Компьютер Samsung 1.7 GHz, 512
Mb,
80 Gb, DVD-ROM, FDD
1
19 800
Установка программного
обеспечения
1
1 200
Компьютерный стол
1
6 000
Письменный стол
1
3 500
Стул
1
1 200
Итого
6
31 700
Данные табл. 15 характеризуют состав текущих затрат.
Таким образом, совокупные затраты по проекту равны:
Капитальные затраты + Текущие затраты = 31 700 + 109 728 = 141 428
руб. Доход, ожидаемый предприятием от введения новой должности - 291,8
тыс. руб.
Таблица 16.
Расчет текущих затрат на введение должности психолога
кадровой службы, руб.
Показатель
Количество
Затраты в
мес., руб.
Затраты в
год, руб.
Заработная плата
1
7000
84000
Единый социальный
налог (26%)
1
1820
21840
Канцтовары, в том
числе:
324
3888
Бумага
2 пачки
212
2544
Ручка
1 шт.
5
60
Карандаш
1 шт.
5
60
Штрих
1 шт.
12
144
Папки
2 шт.
50
600
Диск CD-RW
1 шт.
30
360
Файлы
10 шт.
10
120
Итого
-
9144
109728
67
Экономический эффект равен разнице между доходами и затратами от
реализации проекта:
Эффект проекта = 291800 - 141428 = 150372 руб.
Рассчитанный показатель свидетельствует о высокой экономической
эффективности разработанной рекомендации. С позиции качественной оценки,
как полагают многие исследователи, организация комплекса работ по анализу
труда и заработной платы заключается в:
улучшении организации подбора, подготовки и повышения
квалификации персонала;
информационном и психологическом обеспечении процесса подбора
персонала;
выборе и принятии оптимальных управленческих решений, связанных с
корректировкой процесса подбора и отбора персонала;
повышении степени обоснованности кадрового планирования.
И эффект, и эффективность рекомендации отражают рост и развитие
экономического объекта, т.е. его способность к прогрессивным
количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к
прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и
связанными, как правило, со структурной динамикой объекта. Причем наиболее
сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития с присущими ему
качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего
достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть
вызван увеличением ресурсов, и, в принципе, не отражает необходимости
использования интенсивных факторов.
Следует отметить, что в условиях сложной деятельности, меняющихся
приоритетов бизнеса и ограничений внешнего мира, сопротивления
"человеческого материала" расчет эффективности вложений имеет смысл лишь
тогда, когда установлена реальная управленческая ответственность за ее
достижение и обеспечены рычаги управления бизнес-процессом.
68
Итак, представленный в работе рекомендация по совершенствованию
организации процесса подбора и отбора персонала имеет большое значение для
предприятия, особенно в период экономического кризиса и, как показывает
расчет, экономически целесообразен. Эффективность определяется
соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат.
Показатель эффективности, базирующийся на отношении результата и затрат,
наиболее полно отражает целевую ориентацию исследуемого объекта.
Выводы по главе 3
В целях упрощения системы отбора персонала в АО «Гофрон»
разработана общая анкета, включающая первых три вышеперечисленных
направления в оценке:
· личностные опросники;
· профессиональные опросники;
· психологические тесты и опросники.
.Предлагается введение новой должности – психолога кадровой службы
АО «Гофрон»
Совокупные затраты по проекту равны 141 428 руб. Доход, ожидаемый
предприятием от введения новой должности - 291,8 тыс. руб. Экономический
эффект равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта -
150372 руб.
Рассчитанный показатель свидетельствует о высокой экономической
эффективности разработанной рекомендации.
69
Заключение
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей
ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения
на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения
договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда руководящих кадров.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в
газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по
трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление
заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
70
Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел
кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном
внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников
обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность,
улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их
служебного роста от степени эффективности работы, то они будут
заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком
подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов
является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами,
что может привести к застою.
Система отбора на АО «Гофрон» состоит из трех этапов: на первом этапе
проходит отбор посредством заполнения анкеты и проведения собеседования с
коммерческим директором, в котором планируется устроить кандидата на
работу (если это общий склад, то, как правило, этот этап проводит один из
свободных коммерческих директоров). При успешном прохождении этого
этапа, окончательное решение принимает директор, который также проводит
собеседование с кандидатом, после чего уже принимается окончательное
решение о приеме на работу и оформление. Оформлением занимается
бухгалтер фирмы, в результате общения с ним при оформлении на работу
заполняется дополнительно анкета.
Таким образом, в процесс отбора персонала в организацию АО «Гофрон»,
кандидат проходит две стадии отбора и контактирует с тремя сотрудниками
организации. Среди основных методов при отборе персонала применяется
анкета устное собеседование, по результатам, которых и принимается решение
о принятии или непринятии на работу.
Отбором персонала в организации занимаются сразу три человека, что, во
первых, приводит к трате их драгоценного времени, которое они тратят на
71
собеседование и анкетирование с кандидатами, а во вторых, не позволяет
достичь высокого результата при отборе персонала.
Применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах
являются современными и эффективными в настоящее время, однако
отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора,
адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала
делают весь это процесс на АО «Гофрон» не эффективным и требующим
срочных реструктуризационных мероприятий.
В качестве совершенствования отбора на предприятии были предложены
следующие направления:
· предлагается внедрить комплексный отбор персонала в организации;
Новая система отбора предполагает, что на первом этапе происходит
анкетирование кандидата, по результатам которого принимается решение о его
дальнейшем прохождении отбора в организацию или нет. При успешном
анкетировании, происходит непосредственно собеседование, по результатам
которого кандидат зачисляется в штат организации или нет.
· планируется, что среди состава отдела кадров в новой системе участвует
психолог, который наряду с руководителем подразделения проводит
собеседование, а также интерпретирует данные анкетирования.
Таким образом, суть системы отбора персонала по уровням состоит в том,
что каждый руководитель того ил иного уровня отвечает за своих подчиненных
и сам набирает тех, с кем ему работать. Такой подход к организации отбора
персонала, на мой взгляд, позволит повысить эффективность связей между
персоналом в организации (в большей степени между руководителем и
подчиненными), уменьшить конфликтность, повысить производительность
труда и улучшить взаимопонимание среди всех работников.
· вводятся новые анкеты и вопросы для собеседования;
· разрабатываются критерии отбора персонала;
72
Как показывают расчеты, совокупные затраты по проекту равны 141 428
руб. Доход, ожидаемый предприятием от введения новой должности - 291,8
тыс. руб. Экономический эффект равен разнице между доходами и затратами от
реализации проекта - 150372 руб.
Рассчитанный показатель свидетельствует о высокой экономической
эффективности разработанной рекомендации.
73
Список использованных источников
1. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от
03.07.2016). [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
1. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст] М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
2. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы
[Текст] / практическое руководство. - М.: Финпресс, 2014. - 208 с.Пишо,
П. Психологическое тестирование [Текст] / П. Пишо. - СПб: "Питер",
2014. – 345 с.
3. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учеб. пособие
[Текст] / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 192 с.
4. Абаев, А.Л., Панкратова, В.П. Управление персоналом в сфере науки
[Текст] / А.Л. Абаев, В.П. Панкратова // Вестник Московского
университета. Серия 6: Экономика. - 2012. - № 4. - С. 40-51.
5. Андреева, Т.Е. Управление персоналом в период изменений в
российских компаниях: методики распространенные и результативные:
[Текст] / Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2011. - № 2.
- С. 25-48.
6. Бабинцев, В.П. Управление персоналом с позиции социологии [Текст] /
В.П. Бабинцев // Высшее образование в России. - 2014. - № 4. - С. 155-
156.
7. Воеводина, Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению
стратегических целей компании [Текст] / Н. Воеводина // Управление
персоналом. - 2016. - № 14. - С. 35-41.
8. Воробьев, А.Д., Жданов, С.Б., Кузьмина, Ю.А. Стратегическое
управление персоналом [Текст] / А.Д. Воробьев, С.Б. Жданов, Ю.А.
Кузьмина // Управление персоналом. - 2012. - № 15. - С. 48-54.
9. Даеничева, В.А. Управление персоналом в современных условиях
[Текст] / В.А. Даеничева // Сахар. - 2011. - № 1. - С. 19-24.