44
Рисунок 7. Анализ ㅤ выбывших ㅤ работников ㅤ за ㅤ 2015 ㅤ год ㅤ
по ㅤ половому ㅤ признаку
Анализ показал,что сотрудников женского пола в 2015 году выбыло
больше.
На рисунке 8 показаны данные по выбывшим сотрудникам по
возрастному признаку на 2015 год.
Рисунок 8. Анализ ㅤ выбывших ㅤ работников ㅤ за ㅤ 2015 ㅤ год ㅤ по ㅤ
возрастному ㅤ признаку
Согласно анализу, почти половину всех выбывши сотрудников
составляют молодые люди до 25 лет. Работники, в возрасте от 26 до 35 лет
составляют 26% от общего числа.
На рисунке 9 показан анализ выбывших работников за 2015 год по стажу.
49%
26%
14%
11%
Выбывшие работники за 2015 год
18-25
26-35
36-45
старше 45
44%
37%
8%
7%
4%
Выбывшие работники за 2015 год
0-1 год
1-2 года
2-5 лет
5-10 лет
больше 10 лет
45
Рисунок 9 . Анализ ㅤ выбывших ㅤ работников ㅤ за ㅤ 2015 ㅤ год ㅤ по ㅤ стажу
Из данного анализа можно сделать вывод, что больше всего выбывших
работников приходится на людей, которые отработали до одного года. Люди,
имеющие стаж на данном предприятие более 10 лет почти не увольняются.
Исходя ㅤ из ㅤ проведенного анализа ㅤ можно ㅤ сделать ㅤ следующие ㅤ выводы:
Количество ㅤ выбывших ㅤ работников ㅤАО «Гофрон» среди ㅤ мужчи
н ㅤ и ㅤ женщин ㅤ приблизительно ㅤ равно.
Анализ ㅤ по ㅤ возрастному ㅤ признаку ㅤ показал, что ㅤ почти ㅤ половину ㅤ
выбывших ㅤ сотрудников ㅤ составляет ㅤ персонал ㅤ возрастной ㅤ категории ㅤ 18-25 ㅤ
лет, также ㅤ не ㅤ мала ㅤ доля ㅤ выбывших ㅤ из ㅤ возрастной ㅤ категории ㅤ 26-35 ㅤ лет.
Это ㅤ говорит ㅤ о ㅤ том, что ㅤ в ㅤ организации ㅤ нет ㅤ как ㅤ такового ㅤ карьерного ㅤ роста,
и ㅤ развитие ㅤ персонала ㅤ и ㅤ дальнейшее ㅤ продвижение ㅤ по ㅤ карьерной ㅤ лестнице ㅤ
здесь ㅤ не ㅤ реализованы.
Глядя ㅤ на рисунок 9, можно увидеть, что большая ㅤ часть
выбывших работников имеет стаж работы ㅤ от ㅤ 0 ㅤ до ㅤ 2 ㅤ лет. Это ㅤ говорит ㅤ о ㅤ
том, что ㅤ на ㅤ предприятии ㅤ плохо ㅤ организован ㅤ подбор ㅤ и ㅤ адаптация ㅤ
сотрудников.
Проведем качественный анализ персонала АО «Гофрон» по ㅤ возрасту,
образованию и стажу.
В таблице 10 представлен анализ персонала АО «Гофрон» поㅤ возрасту.
Таблица ㅤ 10.
Анализ ㅤ персонала ㅤ по ㅤ возрасту
На ㅤ
2013 ㅤ
год,
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
На ㅤ
2014год,
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
На ㅤ
2015 ㅤ
год,
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
От ㅤ 20 ㅤ до ㅤ 30
750
57.5
754
57.9
694
55,2
От ㅤ 30 ㅤ до ㅤ 40
381
29,2
396
30,4
387
30,8
46
От ㅤ 40 ㅤ до ㅤ 50
136
10,4
127
9,8
138
11.0
От ㅤ 50 ㅤ до ㅤ 60
38
2,9
25
1,9
37
3.0
Итого:
1305
100
1302
100
1256
100
Анализ показал, что самый ㅤ большой ㅤ удельный ㅤ вес ㅤ у ㅤ категории ㅤ персонала ㅤ
в ㅤ возрасте ㅤ от ㅤ 20 ㅤ до ㅤ 30 ㅤ лет ㅤ - 59,8%. Это ㅤ связано ㅤ с ㅤ тем, что ㅤ текущая ㅤ ситуация ㅤ не ㅤ
требует ㅤ от ㅤ сотрудников ㅤ компании ㅤ полной ㅤ отдачи ㅤ и ㅤ мгновенных ㅤ реакций, как ㅤ
правило ㅤ поэтому ㅤ в ㅤ логистах ㅤ и ㅤ экспедиторах ㅤ вполне ㅤ комфортно ㅤ чувствуют ㅤ себя ㅤ
люди ㅤ в ㅤ возрасте ㅤ от ㅤ 20-30 ㅤ лет ㅤ и ㅤ этим ㅤ обуславливается ㅤ падение ㅤ возрастного ㅤ
сегмента, сотрудники ㅤ преклонного ㅤ возраста ㅤ просто ㅤ не ㅤ выдерживают ㅤ
необходимо ㅤ высокого ㅤ темпа ㅤ работ, меньше ㅤ у ㅤ категории ㅤ персонала ㅤ от ㅤ 30 ㅤ до ㅤ 40 ㅤ
лет ㅤ - 30,4%.
В таблице 11 представлен анализ персонала АО «Гофрон» по
образованию.
Таблица ㅤ 11.
Анализ ㅤ персонала ㅤ по ㅤ образованию
На ㅤ
2013 ㅤ
год,
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
На ㅤ
2014 ㅤ
год,
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
На ㅤ
2015 ㅤ
год,
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
Среднее, в ㅤ
т.ч. учащиеся ㅤ
в ㅤ ВУЗах
220
16,9
229
17,6
227
18.1
Средне-
специальное,
в ㅤ т.ч.
учащиеся ㅤ в ㅤ
ВУЗах
824
63,2
805
61,9
758
60.4
Высшее
261
19,9
268
20,5
271
31.4
Итого:
1305
100
1302
100
1256
100
Анализ показал, что самый большой удельный вес составляютработники,
имеющее средне-специально или получающие высшее образование.
47
В таблице 12 представлен анализ персонала АО «Гофрон» по трудовому
стажу.
Таблица ㅤ 12.
Анализ ㅤ персонала ㅤ по ㅤ трудовому ㅤ стажу
На ㅤ
2013 ㅤ
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
На ㅤ 2014 ㅤ
год,
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
На ㅤ
2015 ㅤ
год,
чел.
Удельный ㅤ
вес, %
От ㅤ 1 ㅤ до ㅤ 10 ㅤ
лет
1156
88,6
1199
92,1
1178
93.8
Более ㅤ 10 ㅤ
149
11,4
103
7,9
78
10.2
Итого:
1305
100
1302
100
1256
100
Анализ показал, что на предприятии больше всего сотрудников, имеющие
стаж до 10 лет.
Таким образом, анализ персонала показал, что ㅤ с ㅤ 2014 ㅤ г.
снизилась ㅤ численность ㅤ всего ㅤ коллектива ㅤ компании.
Кроме ㅤ того, можно ㅤ говорить ㅤ и ㅤ о ㅤ качественном ㅤ росте ㅤ служащих ㅤ компании.
Большая ㅤ часть ㅤ сотрудников ㅤ - это ㅤ специалисты ㅤ с ㅤ высшим ㅤ образованием.
Таким образом, среди ключевых проблем АО «Гофрон» можно
выделить такие проблемы, как: высокая текучесть кадров, фактическое ㅤ
отсутствие кадрового резерва (то есть на бумаге, то ㅤ он ㅤ сформирован
по обычным постсоветским правилам: начальником становится заместитель,
заместителем мастер и т.д. вне зависимости ㅤ от ㅤ личных,
профессиональных ㅤ качеств ㅤ кандидатов, их ㅤ желаний, стремлений ㅤ и
ㅤ пр.), недостаточный ㅤ уровень ㅤ профессиональной ㅤ подготовки ㅤ
48
специалистов, а ㅤ также ㅤ некачественный ㅤ подбор ㅤ и ㅤ адаптация
сотрудников.
Для ㅤ выявления ㅤ сильных ㅤ и ㅤ слабых ㅤ сторон ㅤ был ㅤ проведен ㅤ SWOT ㅤ – анализ ㅤ
системы ㅤ управления ㅤ персоналом ㅤ в ㅤ таблице ㅤ 13.
Таблица ㅤ 13.
SWOT-анализ ㅤ системы ㅤ управления ㅤ персоналом ㅤАО ㅤ «Гофрон»ㅤ
SWOT-анализ ㅤ систем
ы ㅤ управления ㅤ
персоналом ㅤАО ㅤ
«Гофрон»ㅤ
Сильные ㅤ стороны
- Наличие ㅤ "костяка"
высококвалифицированных ㅤ
сотрудников, давно ㅤ
работающих ㅤ на ㅤ
предприятии;
- Известность ㅤ организации ㅤ
как ㅤ стабильного ㅤ и ㅤ надежног
о ㅤ работодателя.
Слабые ㅤ стороны
- Отсутствие ㅤ
долгосрочной ㅤ стратегии ㅤ
компании ㅤ в ㅤ области ㅤ
управления ㅤ с ㅤ персоналом,
четко ㅤ сформулированной ㅤ
и ㅤ зафиксированной ㅤ в ㅤ
виде ㅤ планов,
корпоративного ㅤ кодекса ㅤ и ㅤ
других ㅤ документов;
- Значительная ㅤ доля ㅤ
сотрудников ㅤ зрелого ㅤ (от ㅤ
40 ㅤ лет ㅤ и ㅤ выше) и ㅤ
предпенсионного ㅤ возраста ㅤ
(от ㅤ 50 ㅤ лет ㅤ и ㅤ выше);
- За ㅤ службой ㅤ персонала ㅤ
закрепляются ㅤ
преимущественно ㅤ
регистраторские ㅤ функции,
все ㅤ решения ㅤ принимает ㅤ
руководство;
- Минимальный ㅤ набор ㅤ
льгот ㅤ (так ㅤ называемый ㅤ
"социальный ㅤ пакет");
- Фактическое ㅤ отсутствие ㅤ
системы ㅤ адаптации ㅤ новых ㅤ
сотрудников.
Возможности
- Разработка ㅤ кадрового ㅤ
- Набор ㅤ новых ㅤ сотрудников ㅤ
- Уход ㅤ
49
резерва;
- Поддержка ㅤ областной ㅤ
администрацией ㅤ
местного ㅤ
производителя, в ㅤ том ㅤ
числе ㅤ в ㅤ вопросах ㅤ
занятости;
- Сотрудничество ㅤ с ㅤ
районными ㅤ учебными ㅤ
заведениями ㅤ
технической ㅤ
направленности;
- Усиление ㅤ роли ㅤ
службы ㅤ управления
ㅤ персоналом.
посредством ㅤ рекламы ㅤ в ㅤ
учебных ㅤ заведениях;
- Обучение ㅤ новых ㅤ
сотрудников ㅤ посредством ㅤ
стажировки,
наставничества ㅤ и ㅤ др.;
- Возможность ㅤ
зарекомендовать ㅤ себя ㅤ как ㅤ
успешного ㅤ работодателя,
благодаря ㅤ администрации.
квалифицированных ㅤ
специалистов ㅤ к ㅤ
конкурентам;
- Принятие ㅤ ошибочных ㅤ
стратегических ㅤ решений;
- Передача ㅤ ряда ㅤ
управленческих ㅤ решений ㅤ
службе ㅤ управления ㅤ
персоналом ㅤ (в ㅤ том ㅤ числе ㅤ
вопросов ㅤ адаптации,
стратегии ㅤ управления ㅤ
персоналом ㅤ и ㅤ т.д.)
Угрозы
- Усиление ㅤ
миграционных ㅤ
процессов: отток ㅤ
квалифицированного ㅤ
персонала ㅤ в ㅤ столицу ㅤ и ㅤ
другие ㅤ регионы;
- Жесткая ㅤ конкуренция ㅤ
на ㅤ рынке ㅤ труда: приход ㅤ
в ㅤ регион ㅤ
транснациональных ㅤ
компаний ㅤ с ㅤ
отлаженными ㅤ
процессами ㅤ управления ㅤ
персоналом;
- Высвобождение ㅤ
рабочих ㅤ мест ㅤ из-за ㅤ
сокращения ㅤ объемов ㅤ
продукции;
- Нехватка ㅤ
квалифицированного ㅤ
персонала;
- Неоправданные ㅤ
затраты ㅤ на ㅤ
- Удерживать ㅤ персонал ㅤ с ㅤ
помощью ㅤ нематериального ㅤ
стимулирования,
корпоративной ㅤ культуры;
- Передача ㅤ опыта ㅤ
квалифицированных ㅤ
работников ㅤ новичкам.
- Отток ㅤ сотрудников ㅤ к ㅤ
конкурентам, или ㅤ же ㅤ в ㅤ
столицу ㅤ или ㅤ соседние ㅤ
города ㅤ в ㅤ поисках ㅤ более ㅤ
благоприятных ㅤ условий ㅤ
для ㅤ работы.
50
привлечение ㅤ и ㅤ
обучение ㅤ персонала.
2.4. Анализ функции отбора персонала в АО «Гофрон»
При определении целей своей организации руководство должно
определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в
деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной.
Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной.
Если рассматривать отбор персонала с точки зрения комплексного
подхода в организации, то систему отбора для АО «Гофрон» можно
охарактеризовать следующим образом (таблица 14):
Таблица 14.
Оценка наличия комплексного отбора в АО «Гофрон»
Стандартные этапы
комплексного отбора
персонала
Наличие
этапов в
АО
«Гофрон»
Особенности не/выраженности этапа в АО
«Гофрон»
Определение
потребности в персонале
+
Исходя из возникновения трудностей при
выполнении определенных объемов работы,
на основе устного указания коммерческих
директоров
Определение критериев
отбора
-
Критерии отбора стандартные, устоявшиеся
для определенных вакансий, не меняются.
Больше при отборе учитывается
человеческих фактор- интуиция, личное
мнение и т.п.
Определение
личностных и деловых
качеств, необходимых
для наиболее
эффективного
выполнения работы
-
Применяются стандартные качества
человека (коммуникабельность,
ответственность и т.п.) для любой вакансии
и работы в организации.
51
Разработка критериев
оценки для отбора
кандидатов
-
Критерии стандартные.
Поиск возможных
источников кадрового
пополнения
+
Анализируются возможности отбора
персонала среди внешних источников (в
качестве повышения или понижения
персонала), а потом уже поиск среди
внешних источников.
Выбор средств и
методов, которые могут
использоваться для
привлечения
подходящих кандидатов
+
Средства и методы стандартные и как
правило не зависят от вакансии и других
факторов - объявления в газете, Интернет.
Методы для привлечения подходящих
кандидатов- предложение пакета соц.услуг,
хорошая з/плата и т.п.
Обеспечение
оптимальных условий
для адаптации новых
работников к работе в
организации
-
Отсутствие четкой системы обучения
персонала, сразу внедрение их в процесс
деятельности фирмы и требование хорошей
работы.
Внешний набор осуществляется следующим образом:
АО «Гофрон» публикует объявления об имеющихся вакансиях в местных
газетах;
Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены
в должностных инструкциях.
В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности
с учетом установленных требований социального института, видов
деятельности.
Специалист по подбору персонала анализирует эффективность отбора,
используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора,
который определяется следующим образом:
Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов
52
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:
менеджеры - около 4, профессионально-технические работники - 1/1,
квалифицированные рабочие - около 1/1.
Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и
прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой
стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя компания.
Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу
соответствующих ее критериям работников.
При организации отбора работников на предприятии часто
допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации
отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств,
ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на
поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке по
одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у
всех.
Система отбора на АО «Гофрон» состоит из трех этапов: на первом
этапе проходит отбор посредством заполнения анкеты и проведения
собеседования с непосредственным руководителем, в котором
планируется устроить кандидата на работу.
Пример анкеты стандартный, используемой на предприятии для
отбора персонала на любую вакансию, представлен в приложении 1.
После заполнения ее кандидат проходит собеседование, которое является
более главным критерием оценки и отбора по сравнению с анкетой.
Пример вопросов в процессе собеседования представлен в приложении 2.
При успешном прохождении этого этапа, окончательное решение
принимает директор, который также проводит собеседование с
кандидатом, после чего уже принимается окончательное решение о
приеме на работу и оформление.
53
Таким образом, в процесс отбора персонала в организацию, кандидат
проходит две стадии отбора и контактирует с тремя сотрудниками организации.
Среди основных методов при отборе персонала применяется анкета устное
собеседование, по результатам, которых и принимается решение о принятии
или непринятии на работу.
Так, в марте 2015 г. в АО «Гофрон» осуществлялся отбор кандидатов на
должность менеджера. По поступившим заявлениям нужно было оценить
претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное
место. Из 10 претендентов на должность необходимо было выбрать одного.
Учитывалось, что человеку, занимающему такую должность, необходимы
перечисленные выше качества. Личные и технические средства оценки
персонала приведены на рисунке 10: