14
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей
ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения
на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения
договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.
При определении целей своей организации руководство должно также
определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в
деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из
руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -
тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование
людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется
того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой
применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.
Процесс планирования включает в себя три этапа:
Оценка наличных ресурсов.
Оценка будущих потребностей.
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все
должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по
всем специальностям - конторским, производственным, техническим,
административным. Необходимый объем работы по набору в значительной
15
мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на
пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,
расширение сферы деятельности организации.
Сегодня актуальнейшей задачей становится принятие на работу
"правильного" кандидата. Ведь проблема "человек не на своем месте" сейчас
едва ли не самая болезненная. Неправильный подбор кадров ведет к колосс
альным издержкам в экономике, к растрате опыта и образования, к высокой
текучести рабочей силы.
Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что в сфере
промышленности и услуг наиболее эффективными "находками" признаются
люди, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы (это признали в
соответствующем исследовании более 40 % компаний), далее - обратившиеся
по объявлениям в газетах (34%) и лишь затем - по направлению
государственной службы трудоустройства (8%). В других сферах дело обстоит
несколько иначе. Например, в торговле впереди всех претенденты по
объявлениям в газетах, затем направленные частными агентствами по найму и
т.д.
Итак, в управлении персоналом важное место занимают вопросы,
связанные с подбором и отбором персонала. От правильного подбора кадров
зависит эффективность работы всего предприятия. Именно люди влияют на
успех работы предприятия и реализуют стратегии ведения бизнеса.
Правильный подбор персонала отелом кадров и тесная работа с высшими
учебными заведениями, техникумами, производственно-техническими
училищами, лицеями — это один из основных факторов успеха и один из
наиболее важных процессов, которые существуют на предприятии.
16
1.2. Методы и технологии отбора персонала в организацию
Любая организация практически всегда испытывает потребность в
персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку
стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность
соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор
варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам;
установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив
служебного роста; осуществление практических действий по привлечению
персонала.
Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в
условиях рынка – важный фактор, определяющий выживание и экономическое
положение организации. Существует множество подходов к определению
отбора персонала.
Так, Зайцев Г.Г
13
определяет отбор персонала как процесс изучения
психологических и профессиональных качеств работника с целью установления
его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте
или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего
с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и
способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Дуракова И.Б
14
. отмечает, что отбор персонала — это серия мероприятий
и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из
списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для
вакантного места работы.
Система отбора состоит из следующих этапов:
13
Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 2001. – 329 с.
14
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального
развития: [Текст] / И.Б. Дуракова // Вестник Воронежского государственного университета.
Серия: Экономика и управление. - 2009. - № 1. - С. 46-52.
17
1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) –
обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.
2) Привлечения для участия как можно большего количества
претендентов, обладающих минимальными требованиями.
3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в
целях отсева худших.
4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение
принимает непосредственно руководитель.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе
отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом
установленных требований социального института, видов деятельности. При
подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных
должностей, видов деятельности под известные возможности человека,
накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Отбор (selection) - это процесс изучения кандидатов. Организация
отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим
образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест
(должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются
степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует.
Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее
сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную
должность, причем их соответствию должности придается очень важное
значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны,
организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой -
сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.
В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами,
производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и
составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с
18
требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение
кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.
К методам отбора относятся следующие мероприятия:
1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться
различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно,
чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может
проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит
специалист отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его
внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы
менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему
правил оценки кандидата на этом этапе.
2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие
предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и
анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны
запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность
будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы,
склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на
их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.
Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные
ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один
из другого.
3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90%
решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе
итогов беседы.
4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации,
который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных
способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как
19
потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы
деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может
позволить сформировать мнение о способности кандидата к
профессиональному и должностному росту, специфике мотивации,
особенностях индивидуального стиля деятельности.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация
рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в
качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким
успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в
которой работает кандидат. Это может способствовать распространению
информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную
информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент
эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.
Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы,
если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других
организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат
взаимодействовал по деловым вопросам.
Отбор персонала может осуществляться как на основе внешних ресурсов,
так и внутренних. Преимущества и недостатки данных типов отбора
представлены в таблице 2.
Таблица 2
Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора
Тип
отбора
Преимущества
Недостатки
Внутренний
• Улучшает моральный дух у
работников, получивших
повышение
• Повышает моральный дух у
персонала, который видит для
себя возможности повышения по
службе
• Дает возможность руководству
лучше оценить способности
• Вызывает проблемы у тех
работников, которых обошли с
повышением
• Может оголить отдельный
участок работы, когда забирают
человека из одного
подразделения, чтобы заполнить
вакансию в другом
• Выбор кандидатов ограничен
20
"внутренних" претендентов
• Требует меньших затрат, чем
внешний
• Сам кандидат знает
организацию, ее специфику;
• Освобождение должности для
роста молодых кадров;
• Быстрое заполнение вакантной
должности без адаптационного
периода;
• Прозрачность кадровой
политики;
• Возможность
целенаправленного повышения
квалификации персонала;
• Повышение мотивации и
степени удовлетворенности
трудом.
числом работников подходящей
квалификации
• Возможны конфликты,
соперничество и непринятие в
коллективе;
• Появление панибратства при
решении деловых вопросов;
• Нежелание отказать работнику
с большим стажем работы в
организации;
• Закрытие вакансии не
удовлетворяет общую
потребность организации в
кадрах;
• Удовлетворяется только
качественная потребность, но
через подготовку и повышение
квалификации (доп.затраты);
• Снижение активности рядового
сотрудника, так как больше
шансов на продвижение у
сотрудников с большим
профессиональным опытом.
Внешний
• Вносит "свежую кровь" и новые
идеи в компанию
• Дает возможность
работодателю увидеть, как
обстоят дела вне компании
• Иногда это дешевле, чем
обучать или переобучать уже
имеющихся работников
• Является формой рекламы для
компании
•Большой выбор кандидатов;
•Появление нового импульса для
развития организации;
•Прием на работу покрывает
количественную и качественную
потребность в кадрах;
•Снижается возможность
возникновения интриг внутри
организации.
• У новых работников могут
возникать трудности при
адаптации к культуре,
сложившейся в организации, и к
стилю управления
• Могут возникнуть
психологические проблемы у
кадровых работников из-за того,
что вакансии, на которые они
рассчитывали, занимаются
"чужаками"
• Вхождение в новую должность
для работников, нанятых со
стороны, может потребовать
больше времени, чем для
"своих"
• Период вхождения работников
в новую должность часто связан
со снижением
производительности их труда
•Более высокие затраты на
привлечение кадров;
•Повышается текучесть кадров;
•Снижается сплоченность
коллектива;
•Высокая степень риска при
прохождении испытательного
срока;
•Длительный период адаптации
21
из-за плохого знания специфики
организации
Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника
и требований организации, должности. Подбор персонала может
осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на
рисунке 2.
Рисунок 2. Процедура подбора, отбора и найма
Для обеспечения эффективной процедуры отбора рекомендуется
использовать целый комплекс различных методов, направленных на
комплексную оценку и всестороннее изучение кандидатов.
На рисунке 3 представлено сравнение различных методов отбора
персонала на основе эффективности их применения.
Исследования зарубежных и российский менеджеров показали, что
наиболее эффективный метод оценки кандидатов – центр оценки персонала,
представляющий собой комплексную систему оценки и отбора.
22
75
60
55
40
30
20
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Метод оценки
Центры оценки
персонала
Тесты на
профпригодность
Общие тесты
способностей
Личностные тесты
Интервью
Рекомендации
Рисунок 3. Эффективность методов отбора персонала, %
При этом от того, за счет каких ресурсов – внешних или внутренних –
осуществляется привлечение персонала зависят и критерии его отбора. Таким
образом, для кандидатов извне существенных является проверка рекомендации
и послужного списка, отбор во время беседы, тесты на качество работы,
навыки. Другие методы тоже применяются, но реже. Для кандидатов,
привлекаемых из внутренних ресурсов компании, наиболее важной процедурой
отбора будет беседа и сбор рекомендаций от непосредственного руководителя,
и значительно менее важной тесты на навыки работы, умственные способности
и личностные характеристики.
Выводы по главе 1
Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает
создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили
работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других
работников, способствовать органическому совпадению личных целей
работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он
работает.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя несколько этапов.
В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с
подбором и отбором персонала. От правильного подбора кадров зависит
23
эффективность работы всего предприятия. Именно люди влияют на успех
работы предприятия и реализуют стратегии ведения бизнеса. Правильный
подбор персонала - это один из основных факторов успеха и один из наиболее
важных процессов, которые существуют на предприятии.
Существует множество подходов к определению отбора персонала. В
процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами,
производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и
составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с
требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение
кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.
Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника
и требований организации, должности. Подбор персонала может
осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.