15
Внутренние источники -- это люди, работающие в организации. В
ряде зарубежных стран, например, Японии, при появлении вакансий в
аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на
замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае
отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе
специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних
источников улучшает заинтересованность персонала, моральный
климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию,
усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий,
в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в
существование зависимости их служебного роста от степени
эффективности работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде. При работе с резервом во всех крупных
фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых
находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его
возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей
должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для
этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и
т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны,
среди них можно выделить следующие.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об
этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих
друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и
совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема
работы).
Ротация. Ротация кадров -- (горизонтальные) перемещения работников
с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью
ознакомления работников с различными производственными задачами
организации. Весьма эффективным для некоторых организаций,
особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое
16
использование внутренних источников комплектования управленческих
кадров, как перемещение руководителей.
Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или
уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением
(уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение сложных задач, не влекущим за собой повышения в
должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста
зарплаты (ротация).
К внешним источникам подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей, способных работать в организации,
но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как
люди, с которыми руководители организации и работники службы
персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так
называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с
которыми подобные встречи еще предстоят.
Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних
источников.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные
центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы
могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для
простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости).
Как правило, через службу занятости устраиваются на работу
специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних
предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку)
для освоения новой специальности.
17
1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В
СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Подбор персонала – установление идентичности характеристик
работника и требований организации, должности. Подбор персонала
может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
Отбор персонала – оценка кандидатов на вакантные должности или
рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное
собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате;
проверочные испытания, тестирование; медицинское
освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного
заключения.
Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на
рисунке 1.1.
Рис. 1.1 – Процедура подбора, отбора и найма
Стратегия в области управления человеческими ресурсами
направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с
18
использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те
специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в
данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной
стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих
обязанностей.
Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или
рабочий необходим в данный момент организации.
При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация
работы», где подробно определяются параметры, которым должен
соответствовать кандидат.
На каждую вакантную должность существует своя должностная
инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные
требования, предъявляемые к должности.
При отборе персонала придерживаются следующей
последовательности (рисунок 1.2).
Рис. 1.2 – Процесс отбора персонала
На рис. 1.2, приведены стандартные варианты при отборе персонала
на вакантные должности.
19
1. Предварительный отбор претендентов.
Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за
счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки.
Первичный отсев осуществляется по формально установленным
минимальным требованиям, предъявляемым администрацией
предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику.
Такими требованиями являются опыт работы, образование,
квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с
определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём
телефонного интервью.
Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по
персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то
предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты,
заполненной претендентом при первом посещении. Анкета
разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности,
содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте
работы.
На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев
претендентов, не соответствующих требованиям.
2. Первичное собеседование.
Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально
познакомится с претендентом для определения его пригодности к
выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент
должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая
определит степень его заинтересованности к предложенной работе.
Основная часть собеседования – интервьюирование претендента.
Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о
20
нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав
претендентов допускается к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность
адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится
методами тестирования и собеседования.
В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение
полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности
данного кандидата на вакантную должность.
4. Проверка представленной документации.
На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём
наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у
других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих
процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат
данной должности.
Проверочные испытания, так называемый испытательный срок,
составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех
месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной
формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется
Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат
выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию
испытательного срока, ему согласно коллективному договору
не
полагается премия.
Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с
трудовым законодательством Российской Федерации.
При полной удовлетворенности личными качествами кандидата,
его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя
заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67
21
Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной
форме.
Прием на работу оформляется приказом/распоряжением
генерального директора изданным на основании заключенного
трудового договора.
Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на
основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в
трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По
требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную
копию указанного приказа (распоряжения).
При приёме на работу руководитель структурного подразделения
знакомит работника с действующими в организации правилами
внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными
актами, имеющими отношение к трудовой функции работника,
коллективным договором.
Конечно, важный момент при приеме на работу, – это медицинское
обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит
медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского
осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных
для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим
заболеваниям, способность переносить физические и психологические
нагрузки.
Следующим этапом приема на работу – это сдача трудовой книжки
в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца
является основным документом о трудовой деятельности и трудовом
стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого
работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на
предприятии является основной.
22
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой
им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении
работника, а также основания прекращения трудового договора и
сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в
трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда
дисциплинарным взысканием является увольнение.
По желанию работника сведения о работе по совместительству
вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании
документа, подтверждающего работу по совместительству.
1.3 ПРОБЛЕМА БЕЗОПАСНОСТИ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА
Критерии отбора персонала не ограничиваются лишь теми
характеристиками, которые определяют успешное выполнение
конкретной работы. Важным аспектом, который сегодня все чаще
приходится учитывать при формировании штата, является безопасность.
Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на
первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Но при этом
следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты
угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека,
который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании
в той или иной области.
Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд
аспектов.
1) Стремление защитить компанию от проникновения людей,
имеющих связи с криминальными структурами.
2) Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к
воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой
23
человек, тем больший экономический ущерб он может нанести
компании, которая возьмет его на работу.
3) Проверка работника на склонность к злоупотреблению
алкоголем и употреблению наркотиков.
4) Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда
входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита
баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов,
связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой
информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.
5) Соответствие работника требованиям организационной
культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при
отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и
один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных
установок, может нанести очень большой вред организации,
выражающийся в ухудшении морально-психологического климата,
склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской
дисциплины и пр.
Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы
безопасности при отборе сотрудников. Первый вид обеспечения
безопасного подбора кадров – гарантии кадрового агентства на
подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только
на основании того, что методы отбора и проверки данных,
представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что
многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в
их базу данных.
Второй подход – это использование метода «Сарафанное радио».
Этот способ гарантирует наличие максимально полной информации о
новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди,
24
рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную
ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки
новичков.
Третьим подходом является организация фирмой собственной
службы безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими
сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как
правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие
соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов
служба безопасности может действовать параллельно с кадровой
службой. Она проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие
связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих
работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка
кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того,
попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль
фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить
принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что
у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.
Еще одним способом обеспечения безопасности фирмы при наборе
сотрудников является организация кадровой службы в крупных
компаниях или должности менеджера по персоналу – на более мелких
предприятиях. Кадровая служба проверяет информацию,
представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и
на места его прежней работы.