35
демографическим данным, производительности труда,
профессиональному обучению.
Сегодня существует огромное количество методов
анализа статистических данных, которые должны помнить,
что в основе всех этих методов лежат два принципа –
сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью,
страной) и с собственной исторической динамикой. Эти
простые приемы составляют основу управленческого
анализа, без них он не существует.
Традиционным показателем статистики человеческих
ресурсов является средний возраст сотрудников
организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех
сотрудников, разделенная на число занятых в
организации. Однако этот показатель не является
достаточно информативным, поскольку средний возраст в
40 лет может получиться при наличии в организации
десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.
Более продуктивным является представление
возрастной структуры путем группировки. Налоговое
управление по ГБАО в большей степени приветствует и
продвигает молодых специалистов, хотя и опытных
сотрудников, проработавших на предприятии не один год,
очень ценят.
Из рисунка 2.1 видно, что в Налоговое управление по
ГБАО имеются сотрудников во всех возрастных группах. На
возрастную группу до 30 лет приходится большая
36
процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за
счет сокращения доли группы свыше 50 лет.
Рис. 2.1 – Кадровый потенциал организации по возрасту
Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав
рабочей силы по уровню полученного образования (рис. 2.2).
Кадровый потенциал Налогового управление по ГБАО по возрасту
40-50 лет
17%
свыше 50 лет
9%
30-40 лет
33%
до 30 лет
41%
37
Рис. 2.2 – Кадровый потенциал компании по образованию
Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно
растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего
образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и
начальным профессиональным образованием постоянно увеличивается.
Половая структура организации – процентное соотношение
мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым
показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая
польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по
законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-
то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности
сотрудников организации является показатель продолжительности
работы на предприятии (рис. 2.3). Для стажа средний показатель имеет
большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае
предпочтительнее использовать метод группировки.
Из рис. 2.4 видно, что наибольший процентный показатель
составляет 39% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель
относится к стажу работы более 10 лет.
Кадровый потенциал Налогового управление по ГБАО по образованию
начальное
профессиональное
(ПУ)
39%
среднее
профессиональное
(техникум, колледж)
34%
среднее общее
(11 кл.)
5%
основное общее
(9 кл.)
2%
высшее
профессиональное
(ВУЗы)
20%
38
Рис. 2.3 – Кадровый потенциал компании по стажу
Таблица 2.1 – Анализ текучести кадров за 2008-2010 гг.
Показатель
Годы
Среднесписочная
численность
работающих, чел.
Количество
уволившихся,
чел.
%
текучест
и
2016
520
68
13
2017
667
94
14
2018
834
125
15
Основные причины текучести персонала в Налоговое управление
по ГБАО:
работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая
структура);
плохие условия труда;
для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для
продвижения, обучения или повышения квалификации, развития
опыта, карьерного роста;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
Кадровый потенциал Налогового управления по ГБАО по стажу
работы
от 3 до 5 лет;
17%
от 5 до 10 лет;
11%
от 1 до 3 лет;
39%
до 1 года;
32%
более 10 лет;
3%
39
неадекватные меры по введению в должность (не всегда
присутствует контроль за адаптацией);
демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на
остающихся работников.
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в
организацию (отсюда нестабильность компании).
не всегда справедливая структура оплаты;
деспотичное или неприятное руководство.
2.3 Характеристика принципов, источников и
механизма отбора и найма персонала в Налоговое управление по гбао
При определении целей своей организации руководство должно
определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в
деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной.
Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной.
1) Планирование
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой
применение процедур планирования для комплектации штатов и
персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
1 этап – Оценка наличных ресурсов.
2 этап – Оценка будущих потребностей.
3 этап – Разработка программы удовлетворения будущих
потребностей.
Планированием занимается не только отдел управления
персоналом, но и каждый отдел предприятия: бухгалтерия,
экономический отдел, отдел медицинской экспертизы, отдел
40
программного обеспечения и др., каждый по своей профессиональной
направленности.
2) Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на
все должности и специальности, из которого организация отбирает
наиболее подходящих для нее работников.
Такую работу компания Налоговое управление по ГБАО проводит
по всем специальностям – производственным, техническим,
административным. Необходимый объем работы по набору в
значительной мере определяется разницей между наличной рабочей
силой и будущей потребностью в ней (будущая потребность в людях
зависит от плана производства). При этом учитываются такие факторы,
как выход на пенсию, текучесть, увольнения, расширение сферы
деятельности организации. Набор ведется из внешних и внутренних
источников.
Внешний набор осуществляется следующим образом:
Налоговое управление по ГБАО публикует объявления об
имеющихся вакансиях в местных газетах;
обращается к агентствам по трудоустройству и к фирмам,
поставляющим руководящие кадры (это относится только к
руководящим должностям);
приглашает местное население (через местные газеты) подавать в
отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии;
Ведет поиск персонала с помощью сети Интернет.
Налоговое управление по ГБАО проводит также набор внутри
организации. Продвижение по службе своих работников обходится
дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает
41
моральный климат и усиливает привязанность работников к компании.
Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что
если работники верят в существование зависимости их служебного роста
от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде.
Однако основным методом набора персонала в Налоговое
управление по ГБАО на сегодняшние дни, особенно на руководящие
позиции является продвижением по службе работников со стажем.
3) Отбор кадров
На этом этапе начальники подразделений Налоговое управление по
ГБАО отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного
в ходе набора. Они выбирают человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности. Решение о выборе основывается на образовании кандидата,
уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы,
личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где
определяющим фактором являются технические знания, то наиболее
важное значение имеет образование и предшествующая научная
деятельность. Для руководящих должностей, например, для должности
управляющего, главное значение имеют образование, навыки
налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость
кандидата с управляющим, людьми, состоящими в такой же должности,
подчиненными.
Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу,
оговорены в должностных инструкциях, которые разработаны Налоговым
управлением по ГБАО на основании «Квалификационного справочника
должностей руководителей, специалистов и других служащих»,
42
утвержденного постановлением Министерства труда РТ от 2.05.2005 г.
№437. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов:
Общие положения (где оговариваются: название подразделения,
должность, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты
труда).
Обязанности сотрудника.
Квалификационные требования (где оговариваются: образование,
требования к стажу (количество лет, в какой должности), общие знания,
специальные знания, особенности работы). В этом же разделе
указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его
квалификации.
Права
Ответственность
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и
профессиональных качеств работника с целью установления его
пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем
месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности,
личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам
организации и его самого.
В процессе отбора происходит поиск людей на определенные
должности с учетом установленных требований социального института,
видов деятельности.
Специалист по подбору персонала анализирует эффективность
отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый
коэффициент отбора, который определяется следующим образом:
Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов (1)
43
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:
менеджеры – около 4, профессионально-технические работники – 1/1,
квалифицированные рабочие – около 1/1.
Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток
и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой
стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя компания.
Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу
соответствующих ее критериям работников.
При организации отбора работников на предприятии часто
допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации
отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств,
ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на
поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке
по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть
у всех. В Налоговое управление по ГБАО предусмотрены правила
внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления
трудовой дисциплины, организации труда, рационального
использования рабочего времени. Согласно этому правилу
регламентируются прием и увольнение работника.
Укрупнено процесс вхождения в компанию выглядит следующим
образом (рис. 2.5):
Рис. 2.5 – Процесс вхождения в организацию
Адаптация
Процедуры отбора
Прием работника
Поиск работника
44
При приеме на работу, каждый работник заключает договор с
Налоговым управлением по ГБАО, в котором оговорены все условия
работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии,
дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой
из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на
работу, представляет необходимые документы (паспорт, диплом о
высшем образовании, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство,
биография, свидетельство о несудимости и др.). При приеме
руководитель может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х
месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми
последующими реквизитами.
4) Профессиональная ориентация и социальная адаптация в
коллективе.
Компания использует целый ряд способов, как официальных, так и
неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.
Формальный способ заключается в беседе с начальником службы
маркетинга. Он объясняет вновь поступившему служащему его
обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в
свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о своих
ожиданиях относительно работы нового служащего. В процессе работы
новому служащему приходится сталкиваться с другими сотрудниками.
Из неофициального общения новые работники узнают неписаные
правила службы маркетинга, каковы реальные шансы на продвижение по
службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности
считают достаточным коллеги по работе.
5) Подготовка кадров
В целях обеспечения высокой производительности труда
работников в Налоговое управление по ГБАО создано подразделение по