41
составляют рабочие. Можно говорить о том, что все руководители и
специалисты имеют высшее образование.
Структура персонала организации по уровню образования представлена
на рисунке 3.
Рисунок 5. Структура численности персонала ООО «ДСК» по уровню
образования в 2018 году
В связи с этим, можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый
потенциал организации находится на достаточно высоком уровне.
Анализ персонала ООО «ДСК» по стажу работы в организации
приведена в таблице 8.
Таблица 8
Анализ персонала ООО «ДСК» по стажу работы в организации
Стаж работы на предприятии
2016
2017
2018
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Менее 1 года
64
15,5
57
10,8
42
8,6
От 1 года до 3 лет
71
17,2
104
19,8
121
24,9
От 3 до 5 лет
119
28,9
129
24,5
137
28,0
От 5 до 10 лет
102
24,8
174
33,1
146
29,8
Более 10 лет
56
13,6
62
11,8
43
8,7
Итого
412
100,0
526
100,0
489
42
Из таблицы видна весьма благоприятная тенденция – персонал ООО
«ДСК» надолго остается работать на предприятии.
Текучесть кадров - один из важнейших показателей динамики рабочей
силы. Обычно, чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень
стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5%) является
хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо
дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения
показателя текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только
негативный оттенок. Если текучесть меньше 3% это можно расценивать как
застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала.
Увеличение показателя текучести больше 5%, как в нашем случае,
вызывает большие экономические потери, а также затрагивает
организационные, технологические и психологические моменты в работе
организации в целом. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 4.
Рисунок 4. Динамика текучести кадров, %
Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика,
видно, что в 2017 году произошло резкое повышение текучести. Коэффициент
текучести в 2017 году повысился на 31,5% по сравнению с аналогичным
периодом 2016 года и составил 36%. В 2018 году ситуация несколько
стабилизировалась, коэффициент снизился на 16%. Но данный показатель все
43
равно очень высокий, основная причина - это смена руководства и,
соответственно, смена общего курса развития.
Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных
факторов, недооценке или полном отсутствии оценки персонала, анализа
потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы.
2.2 Исследование используемых методов отбора персонала
Отбор персонала занимает очень важное место в системе управления
персоналом. Отбор персонала – это целая система мероприятий, которая в
дальнейшем обеспечивает организацию качеством и количеством персонала.
Система отбора персонала в ООО «ДСК» опирается на
компетентностный подход, базирующийся на выявлении определенных
качеств, навыков, знаний, умений, которыми должен обладать сотрудник на
конкретной должности в данной организации. Процесс найма протекает сразу
в несколько этапов и организован следующим образом (рисунок 5).
44
Рисунок 7. Этапы отбора персонала в ООО «ДСК»
На первом этапе происходит планирование численности персонала. В
связи с положительной тенденцией объемов работ, стратегией компании и
прогнозами на рост дальнейшего спроса, возникает необходимость в
расширении штата, а, следовательно, и найма персонала.
Далее проводится анализ рынка труда, который позволяет:
- оценить количество кандидатов на вакантные должности;
- изучить ожидания соискателей по заработной плате и условиям
труда;
- проанализировать условия, которые предлагают другие
работодатели, и тем самым получить возможность для создания
конкурентного преимущества;
45
- предварительно определить источники найма.
На следующем этапе формируются условия труда, выявляются трудовые
функции работника, их особенности. После этого определяется перечень
необходимых и желаемых компетенций, который основывается на анализе
работ. Для того, чтобы его составить также проводится беседа с
руководителем, при которой задается приблизительно следующий ряд
вопросов:
1. Каким должен быть кандидат?
2. какие знания и умения ему необходимы для эффективной работы
на данной должности?
3. На кого из нынешних работников он должен быть похож?
4. Кто из отдела (компании) самый эффективный сотрудник?
5. Какие качества ему в этом помогают?
6. Оцените эти качества по пятибалльной шкале. (Если не везде стоит
наивысшая оценка, то необходимо спросить, чего сотруднику не хватает до
пяти баллов).
В результате, эти вопросы помогают более полно сформировать образ
будущего сотрудника, который будет подходить компании, и наличие у него
необходимых компетенций.
Следующий шаг – составление списка компетенций и методов их
измерения. Обычно в качестве прикладного инструмента бывает достаточно
сформировать7-10 характеристик. Каждая компетенция имеет перечень
поведенческих проявлений. К примеру, ответственность: может ли кандидат
отвечать за принятие решений, способен ли он принимать какие-либо неудачи,
кого винит при неблагоприятных развитиях обстоятельств, умеет ли брать на
себя ответственность за работу других людей.
Далее составляется список вопросов для проверки каждой компетенции
и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов учитывается:
46
- Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и
качества, соответствующие той или иной компетенции;
- Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной
компетенции;
- Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества
в сравнении себя с другими людьми;
- Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по
данному параметру;
- О чем кандидат избегает говорить;
- Какие выводы он себя делает, как описывает завершение
ситуации.
Затем определяются источники найма. Чаще всего, это социальные сети
и сайты по поиску работы. Данный выбор объясняется тем, что по сравнению
с другими источниками, он наиболее эффективен для данной компании.
Размещение вакансий в газетах, на телевидении или радио достаточно
дорогостоящие. К тому же, в настоящее время они теряют свою популярность
среди соискателей. Социальные сети, в свою очередь, не требуют никаких
финансовых затрат, а отклик на объявления значительно выше.
Следующий шаг – предварительный отбор. На нем происходит
исследование резюме и телефонное интервью. Анализ резюме позволяет
определить не только соответствие квалификации и опыта работы кандидата
желаемой должности. Здесь также обычно оцениваются следующие аспекты:
- полнота и содержание резюме;
- релевантность опыта работы кандидата;
- грамотность письменной речи;
- структурированность изложенной информации.
В случаях, когда данные указаны неполно или неточно, организуется
телефонное собеседование. При разговоре появляется возможность не только
47
выявить недостающую информацию, но и оценить коммуникативные навыки
соискателя.
Те кандидаты, которые удовлетворяют первоначальным требованиям,
приглашаются на первичное собеседование с менеджером по подбору
персонала. Его основная цель – определить уровень компетенций и их
соответствие должности, на которую претендует соискатель. Помимо этого
оценивается мотивационный тип сотрудника и его биография. Как правило,
собеседование длится от одного до полутора часов. Все компетенции
оцениваются по пятибалльной шкале. Оценки «3» и«4» во многих случаях
являются вполне достаточными, а оценка «5» ставится редко, т.к. является
предельной.
После собеседования пишется отчет с психологическим портретом
кандидата, который вместе с его резюме предоставляется руководителю. Если
его все устраивает, то потенциального сотрудника приглашают на встречу с
руководством, в состав которого входит управляющий и директор по
управлению персоналом. В ходе беседы выявляются профессиональные
знания, которые необходимы сотруднику на определенной должности.
Если кандидат удовлетворяет всем требованиям, то он заполняет анкету
для проверки службой безопасности. Это делается для того, чтобы
удостовериться, привлекался ли человек к уголовной или административной
ответственности, есть ли у него задолженности по кредитам, были ли у него
судимости. Проверка имеет большое значение, поскольку все сотрудники
несут материальную ответственность и, так или иначе, сталкиваются с
большими объемами денежных средств.
В случае одобрения службой безопасности принимается решение о
выходе сотрудника на испытательный срок, который длится от 1 до 3 месяцев,
в зависимости от должности. При успешном прохождении испытательного
срока принимается решение об окончательном найме кандидата.
48
Можно сделать вывод о том, что система найма персонала в организации
ООО «ДСК» построена достаточно полно и отражает в себе практически все
необходимые этапы. Несмотря на это, в компании существует ряд проблем.
2.3 Проблемы отбора персонала на предприятии
Любая система имеет свои преимущества и недостатки. И ООО «ДСК»
не исключение. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны найма
персонала, необходимо обозначить параметры эффективности, по которым
будет происходить оценка:
- Своевременность. Характеризует скорость закрытия вакансий,
показывает, насколько своевременно обеспечивает система заполнение
вакантных должностей.
- Результативность. Описывает, обладают ли отобранные
сотрудники необходимыми компетенциями для успешного выполнения
должностных обязанностей или новых работников приходится переобучать.
- Простота и удобство в использовании методов. Отвечает на
вопросы: насколько применяемые методы сложны в использовании, не дают
ли они большое количество лишней информации, которая не всегда
используется при принятии решения о найме.
- Экономичность. Характеризует отношение затрат на поиск и
подбор кандидатов и качество отобранных специалистов. Экономичность
показывает, как дорого обходится организации найм новых сотрудников,
насколько он обоснован.
Описанные параметры характеризуют следующие показатели:
- время заполнения вакансии;
- затраты на заполнение вакансии (в т.ч. трудозатраты
руководителей);
- продолжительность необходимого обучения сотрудников (в
данном случае критерий скорее демонстрирует точность «попадания» при
49
найме; подразумевается, что на обучение подготовленного специалиста
тратится меньше времени и затрат);
- финансовые затраты на обеспечение поиска и подбора;
- уровень текучести кадров (в данном случае также
демонстрирующий выбор правильного решения при приеме кандидата на
работу);
- доля работников, не прошедших испытательный срок;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых
работников.
Методом опроса руководителей и сотрудников, а также анализа
документов, были выявлены следующие сильные и слабые стороны найма
персонала в ООО «ДСК».
Сильные стороны:
1) Ориентация не на количество кандидатов и скорость закрытия
вакансии, а на качество. Компания очень серьезно подходит к найму новых
сотрудников, поэтому большинство из принятых работников соответствуют
первоначальным требованиям.
2) Относительно низкий уровень финансовых затрат на поиск и
подбор персонала. Это объясняется тем, что в компании есть собственные
специализированные и неспециализированные аккаунты в социальных сетях,
которые позволяют бесплатно размещать объявления для набора кандидатов.
3) Система найма обеспечивает безопасность при приеме новых
сотрудников, что немаловажно, так как в организации высокий уровень
индивидуальной материальной ответственности. Проверка службой
безопасности позволяет выявить не только судимости и кредитные истории,
но и причины увольнения с предыдущих мест: были ли они за нарушение
трудового законодательства или сотрудник ушел по собственному желанию.
В соответствии с этим, уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых
работников достаточно низкий.
50
4) При приеме сотрудников на работу период адаптации протекает
быстро, поскольку требования включают в себя те аспекты, которые
позволяют работнику сразу приступить к работе.
5) Принятие решений происходит не на основе одного или
нескольких факторов, а охватывает сразу их комплекс: профессиональные
знания, квалификация, личностные характеристики кандидатов и др. Важно
заметить, что решения, принятые руководителем, учитывают и мнение
директора по управлению персоналом, что помогает снизить субъективность
оценки.
6) Система достаточно гибкая, так как позволяет нанимать
сотрудников практически любого уровня и профессиональной квалификации.
Используемые методы легко адаптируются под различные должности, а
инструменты просты в использовании.
Слабые стороны системы найма в ООО «ДСК»:
1) Долгий период закрытия вакансий. Он объясняется жесткими
требованиями к соискателям, которые значительно сужают круг потенциально
подходящих кандидатов, что увеличивает время на их поиск.
2) Достаточно высокий уровень текучести среди новых сотрудников
по собственной инициативе. В компании участились случаи, когда только что
нанятые сотрудники выходили на испытательный срок на несколько дней, но
в результате оказывалось, что стиль работы и манера поведения не совпадали
с их ожиданиями.
3) Отсутствие отдельного специалиста по обучению и адаптации
сотрудников. Из-за того, что в компании некому обучать новых работников,
требования сильно ориентированы на опыт работы кандидатов, который
предполагает изначальное владение теми знаниями и навыками, которые
необходимы для конкретной должности. Большую роль при найме также
играет и обучаемость специалистов.