14
Оптимально, когда в компании разработана та часть профиля, которая
отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой
части профиля должны принимать все или большинство руководителей. Это
могут быть:
Факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда
приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
Определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
Основные направления мотивации (например, тот факт, что
оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и
коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных
проектов);
Честность и лояльность;
и прочее.
Один из самых простых путей составления этой части профиля –
проведение опроса руководителей, где их просят:
Выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то,
что обязательно для будущего сотрудника компании, и проранжировать
значимость остальных факторов;
Выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше
всего нравится в уже работающих сотрудниках;
Выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не
устраивают в уже работающих сотрудниках.
На основе этих данных будет составлен профиль.
Если в компании есть миссия, система ценностей, то имеет смысл
сверить с этими документами получившийся профиль.
Остальная часть профиля должна быть взаимосвязана со следующими
факторами:
15
Работа, при которой сотруднику реально предстоит достигать
определенных результатов или поддерживать процессы и компетенции,
необходимые для этого.
Специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля
руководства.
Специфика коллектива и личности руководителя.
Выделяют следующие общие правила составления профиля:
1) Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно
конкретно.
2) В профиле должны быть четко расставлены приоритеты. В
значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей
выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и др.
3) Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой
«измеритель» - это техники и методики оценки кандидатов.
Правильно составленный профиль – это, безусловно, первый и очень
важный шаг в процессе создания системы оценки кандидатов. Однако даже
хорошо составленный профиль - лишь часть общей системы оценки и не
может быть использован, если к нему не будут подобраны инструменты
оценки людей, с четкими измерителями и параметрами. Разработка
соответствующего оценочного инструментария становится следующим
важным этапом, формирующим стратегию компании в области поиска
персонала.
На основании всех перечисленных выше моментов у компании есть
возможность приступить к качественному формированию профиля
должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль
индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности,
исходя из специфики работы как таковой.
Грамотное построение профиля позволяет четко соотносить подбор
людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы
16
подбора и развития персонала, и в конечном счете дает важнейшее
конкурентное преимущество – высокий уровень людей, работающих в
компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого
конкурируют наиболее успешные в компании.
4
1.2 Классификация методов оценки персонала при приеме на
работу
Методы оценки при приеме на работу значительным образом
отличаются от методов оценки персонала в процессе трудовой деятельности.
В ходе оценки кандидата при приеме на работу, задача рекрутера
заключается в том, чтобы выявить необходимые компетенции, а в процессе
труда у сотрудников организации измеряются их деловые и личностные
качества.
Наиболее часто, используется следующая классификация методов
оценки потенциала кандидатов:
1. Центры оценки персонала;
2. Тесты (тесты профессиональных знаний, общие и специальные
тесты способностей, личностные тесты и мотивационные);
3. Интервью: телефонное, структурированное, свободное
неструктурированное, ситуационное, групповое, стресс-интервью;
4. Рекомендации;
5. Нетрадиционные методы;
Центры оценки (Ассессмент-центр, с англ. - AssessmentСenter) –
представляют комплекс методов оценки персонала под конкретные задачи
4
Светлана могут Иванова/Искусство формы подбора поиск персонала: Как оценить часть человека свыше за час/8-е изд., перераб. и
доп./Формирование время профиля можно должности могут на основе более стратегических анкет и текущих новых целей время организации также –
стр.15/2011
17
на основании определенных критериев (компетенций).
5
Центр оценки
предназначен, прежде всего, для выявления потенциала сотрудника.
Ассессмент-центр позволят с точностью около 90% решить следующие
задачи:
Отбор лучшего кандидата на вакантную должность.
Выявление потенциала сотрудника/кандидата.
Формирование кадрового резерва.
Составление программ индивидуального развития и
корпоративных программ обучения персонала.
Выделяют следующие этапы разработки и проведения центра оценки
персонала
1) Разработка модели компетенций;
Для того чтобы провести оценку по этой технологии необходимо в
начале выбрать компетенции и разработать модель компетенций.
В зависимости от целей оценки используются разные модели. Если
необходимо оценить управленческий потенциал сотрудника, то нужно
построить управленческую модель компетенций. Если же возникает
потребность в оценке рядового сотрудника на соответствие должности и
выработать рекомендации по профессиональному развитию, то нужно
разработать профессиональную модель. Если необходимо комплексное
решение этих двух задач, то соответственно необходимо разработать
систему, состоящую из профессиональных и управленческих компетенций.
Вначале выбирается большое количество полезных компетенций,
затем, методом парных сравнений оставляют несколько наиболее важных для
достижения целей (профессиональных, управленческих, либо
корпоративных, направленных на реализацию миссии компании).
5
AssessmentCenter/Центр такие Оценки/ООО «Ассоциация чтобы Бизнес можно Мастерства» – тренингово-консалтинговая общей
компания/Режим более доступа:http://www.abmgroup.ru/index.php/assessment/22-main/assessment/assessmentcenter/13
18
Корпоративная модель используется тогда, когда компания строит
активную кадровую политику, системно подходит к оценке, развитию и
карьерному продвижению сотрудников. В этом случае есть общий набор
компетенций для всех сотрудников в компании, а уровень требований по
этим компетенциям зависит от уровня иерархии в организационной
структуре. Компетенции можно выбирать из «библиотеки компетенций»,
либо провести фокус-группу с внутренними экспертами.
2) Построение идеальных профилей требований по должностям;
Модель профессиональных компетенций чаще всего строится для
отдельных подразделений: модель управленческих компетенций – для всех
управленческих кадров в компании, модель корпоративных компетенций -
одна для всех сотрудников компании.
Идеальный профиль требований по компетенциям описывает
требования к поведению для каждой конкретной должности для конкретной
компании.
3) Разработка инструментов центра оценки включает в себя:
Подбор из готовых кейсов или написание кейса под специфику
компании и бланков анализа поведенческих индикаторов к ним;
Разработку ролевых игр и бланков анализа поведенческих
индикаторов к ним;
Разработку интервью по компетенциям;
Подбор тем для дискуссий, деловых игр, бланков анализа
поведенческих индикаторов к ним;
Подбор тестов, разработку опросников (при необходимости);
Разработку сценария центра оценки;
Согласование формы отчета и критериев оценки для принятия
решений.
4) Обучение наблюдателей, подготовка внутренних экспертов;
19
Целесообразно привлечь к участию в центре оценки непосредственных
руководителей и сотрудников из службы по управлению персоналом. Это
придаст статус мероприятию, поможет выставить более взвешенные оценки.
Кроме этого, внутренним экспертам станет понятнее, что нужно дальше
делать для повышения эффективности сотрудников.
5) Проведение оценки по технологии центра оценки;
Технология центра оценки позволяет смоделировать ситуации, в
которых участники оценки проявляют свое поведение друг относительно
друга, демонстрируют свой стиль мышления, знания и ценности. Обычно
оценка по этой технологии происходит в группах от 6 до 12 человек. За
поведением участников центра оценки наблюдает команда экспертов (от 3 до
5 человек). Задания должны быть подобраны так, чтобы каждая компетенция
проявилась не менее 3 раз на протяжении всей процедуры в разных заданиях.
Также принято, чтобы разные эксперты имели возможность наблюдать за
разными людьми. Это необходимо для того, чтобы в итоге выставить
взвешенную и согласованную оценку по отдельным компетенциям и принять
согласованное решение в соответствие с целями оценки. Каждый эксперт в
процессе центра оценки фиксирует факты, не давая оценок людям на первом
этапе. По окончании процедуры, эксперты сравнивают наблюдаемое
поведение с желаемым, анализируют в группе собранную информацию, на
основании чего выставляют коллегиальные оценки.
6) Формирование итогового отчета
Отчет обычно формируется по заранее согласованному шаблону.
7)Обратная связь по результатам оценки
По результатам оценки необходимо дать развивающую обратную связь
в случае, если оценивались уже работающие сотрудники. Обратная связь
используется профессиональными экспертам. В беседе с участником оценки
они подводят его к тому, чтобы тот осознал свои зоны роста из полученного
20
опыта, направил свои усилия на развитие, а не на обесценивание результатов
оценки или поиск другой работы.
Данная система оценки является очень подробной, но при этом
достаточно затратной, так как для ее проведения используется большое
количество различных методов и методик, что значительно повышает
требования к квалификации оценивающего. Кроме того, для обеспечения
объективности оценки необходимо, чтобы в процедуре участвовало
несколько человек. Поэтому в большинстве компаний данная система
используется только при подборе сотрудников высшего звена и руководства.
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по
отбору персонала, являются тесты. Психологи и специалисты по персоналу
разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума,
необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом
вакантном месте.
Ниже приведена наиболее распространенная классификация тестов для
отбора работников при приеме на работу:
1) Тесты профессиональных знаний.
Любые тесты, призванные измерять специфические для какой-либо
профессии знания и умения, можно отнести к этой категории. Например, тест
на знание бухгалтерского учета, тест на владение основами
делопроизводства, юридическая и экономическая грамотность, знания из
области управления человеческими ресурсами и т. п. Основное назначение
данной группы методик - понять, насколько человек владеет информацией,
необходимой для успешного функционирования в рамках его профессии.
2) Тесты общих и специальных способностей (в т. ч.
интеллектуальных).
Данная группа тестовых методик измеряет, насколько у человека
развиты те или иные качества, навыки и умения, которые будут необходимы
для выполнения определенных видов деятельности. Первоначально такие
21
методики разрабатывались для диагностики космонавтов, летчиков,
операторов атомных станций, но постепенно начали использоваться при
оценке остальных профессий. Функционал любого уровня требует
определенных способностей и различных интеллектуальных особенностей,
которые могут быть выделены специальными тестовыми методиками.
3) Личностные тесты.
Основная масса именно психологических тестов ориентирована на
измерение личностной сферы человека. Данная группа методик не столь
полезна при предсказывании успешности того или иного кандидата, как две
предыдущие, но при этом именно личностные методики пользуются
наибольшей популярностью при отборе. В основном, они незаменимы, когда
необходимо оценить коммуникабельность, стили общения, коллективные
способности человека – т.е. вещи, определяющие взаимоотношения
сотрудника с другими людьми в коллективе.
4) Мотивационные тесты.
Мотивационные тесты достаточно популярны у работодателей. Однако
эффективных мотивационных тестов существует крайне мало.
Практика показывает, что более эффективными в определении
успешности кандидата являются квалификационные тестовые методики
(тесты профессиональных знаний, тесты общих и специальных
способностей), однако первое место по популярности занимают личностные
и мотивационные тесты. Тем не менее, в последнее время, наблюдается
тенденция перехода работодателей на использование квалификационных
тестов, подобранных с учетом специфики открываемой вакансии.
Следующим методом оценки персонала, является – интервью.
Интервью - это искусственно созданная ситуация, из которой могут быть
выявлены важнейшие личностные, деловые и коммуникативные особенности
кандидата и степень их соответствия тем требованиям, которые организация
предъявляет к данной вакансии.
22
Выделяют следующие виды интервью:
1) Телефонное интервью;
Телефонное интервью - это, как правило, первый этап знакомства
представителей кадровых служб с соискателями, позволяющий сэкономить
время. Таким способом невозможно оценить кандидатов с большой долей
вероятности, однако предоставляется хорошая возможность составить о них
первое впечатление, убедиться в их заинтересованности в конкретной
вакансии, а также отсеять часть претендентов, которые явно не
соответствуют ожиданиям работодателя. Телефонные интервью практикуют
в основном при массовом подборе. Обычно рекрутер преследует следующие
цели телефонного интервью:
Получить предварительную информацию о квалификации и
соответствии требованиям (релевантный опыт).
Получить информацию о месте жительства кандидата (массовый
рекрутмент – территориально зависим).
Дать информацию о компании и позиции.
Пригласить для заполнения стандартной анкеты/резюме + взять
необходимые документы.
Договориться о времени собеседования и рассказать схему
проезда.
Попросить передать информацию о вакансии заинтересованным
лицам.
В телефонном интервью обычно используются следующие
стандартные вопросы:
Вас сейчас интересуют предложения о работе?
Долго ли вы находитесь в активном поиске?
Вы сейчас работаете в какой либо компании....на позиции...?
По какой причине вы сейчас ищите работу?
23
Чем вы занимались до этого?
Где вы территориально живете?
Сколько вам лет? (если в резюме данная информация
отсутствует)
Чем бы вы хотели сейчас заниматься? (сфера деятельности)
Вас могло бы заинтересовать наше предложение? (этот вопрос
задается после рассказа о вакансии, не называя компанию)
Чем оно вам интересно?
У вас сейчас есть другие предложения о работе? Какие?
Каковы ваши финансовые ожидания?
Сколько времени вы планируете тратить на дорогу?
Выделяют следующие основные преимущества телефонного интервью:
оперативность проведения;
возможность охвата большой выборки в сжатые сроки;
сравнительно низкая стоимость: телефонный опрос – один из
самых недорогих методов исследования;
возможность опроса труднодоступных респондентов;
высокая степень контроля качества работы интервьюера;
В тоже время, телефонное интервью имеет следующие недостатки:
затруднён контроль понимания и искренности респондента;
невозможно использовать визуальные материалы (образцы,
карточки с вариантами ответов);
ограниченная продолжительность интервью – обычно не более 15
минут;
нежелание респондентов отвечать на интимные, деликатные
вопросы;
невозможно собрать глубинную информацию или мнения
респондентов по широкому кругу вопросов;