71
Таблица 3.3
Затраты компании на одну вакантную должность
Заработная плата сотрудника отдела
кадров
500 *1,5=750 евро
Отчисления(30%)
225 евро
Содержание рабочего места
110*1,5=165 евро
Всего
1140 евро
Следовательно, если претендент подходит по всем параметрам на
вакантную, то затраты на его поиск, а также оценку в UAB «AsstrA-Vilnius»
составят 1520 евро.
Исходя из анализа отбора персонала в UAB «AsstrA-Vilnius» 25,0%
сотрудников находится в пенсионном и предпенсионном возрасте.
В 2018 году будет увольнение 6 сотрудников.
Затраты на отбор кадров при условии качественного подбора будут:
1140*6 = 6840 евро.
Если процесс отбора персонала не систематизировать, как было
предложено в рекомендациях, то ущерб от кандидата, который не соответствует
вакантной должности, а также текучести в связи с его увольнением (не пройден
испытательный срок и.т.д) может быть значительным для компании.
Затраты составляют:
на замену рабочих 7—12% их годовой заработной платы,
специалистов — 20—50%,
управляющих — 40—100%.
Сюда входят:
1. Потери, которые вызваны перерывами во время работы.
2. Потери из-за необходимости обучения, а также переобучения
новых сотрудников.
72
3. Потери, которые вызваны уменьшением производительности труда
у сотрудников перед увольнением, т.е. минимальная организация
транспортного процесса.
4. Потери, которые вызваны недостаточным уровнем
производительности труда новых сотрудников.
5. Затраты по проведению отбора персонала из-за текучести.
Общая величина экономического ущерба, вызванного неэффективны
процессом отбора персонала, равна сумме всех частных потерь.
Следовательно, суммарные затраты на процесс несистематизированного
отбора персонала в таком случае можно представить тремя составляющими:
1. Затраты на повторный поиск и отбор персонала.
2. Потери, которые вызваны перерывами в рабочее время.
3. Потери, которые вызваны недостаточным уровнем продуктивности
труда новых сотрудников.
1. Затраты на повторный поиск и отбор персонала:
1140 *6 =6840 евро
Потери, которые вызваны перерывами в рабочее время.
В 2018 году будет увольнение в связи с окончанием трудового
договора:
а) руководители — 2 человека.
б) логисты — 3 человека.
в) технические специалисты – 1 человек.
Потери, которые вызваны перерывами в рабочее время составят:
А) руководители: 1000 евро *2чел.*12 мес.*0,8 =19200 евро
Б) логисты:800 евро*3 чел.*12мес.*0,5 = 14400 евро
В) тех. специалисты: 600 евро *1 чел. *12 мес *0,3 =2160 евро
Суммарные затраты: 35760 евро.
73
Потери, которые вызваны недостаточным уровнем продуктивности
труда, новых сотрудников. Адаптационный период, как правило, длится 2
месяца.
Помимо недостаточного уровня продуктивности в адаптационный период
сюда могут входить затраты, которые связаны:
— проведение индивидуальных бесед директора с новым работником;
— интенсивные краткосрочные курсы для директоров отделов, которые
снова вступают в должность;
— затраты времени сотрудников для формирования контактов нового
сотрудника с коллективом.
А) руководители: 1000 евро *2чел.*2 мес.*0,8 =3200 евро
Б) логисты:800 евро*3 чел.*2мес.*0,5 = 2400 евро
В) тех. специалисты: 600 евро *1 чел. *2 мес *0,3 =360 евро
Суммарные затраты : 5960 евро.
Если внедрить систематизированный процесс отбора персонала,
суммарные затраты могут снизиться на сумму:
6840+35760 +5960 = 48560 евро.
Следовательно, рекомендованные мероприятия по совершенствованию
системы отбора персонала в UAB «AsstrA-Vilnius» позволят увеличить
эффективность процесса и снизить суммарные затраты на процесс отбора
персонала, а также понизить потери, которые связаны с перерывами в рабочее
время.
Выводы по главе 3
Для UAB «AsstrA-Vilnius» предложены следующие рекомендации по
совершенствованию системы отбора персонала:
• разработана единообразная структура функций и операций
процесса отбора персонала в организацию;
74
• с целью устранения дублирования функций работников - создать
профили должностей.
Прелиминаринг позволит UAB «AsstrA-Vilnius» постоянно обновлять
коллектив через привлечение в свои ряды молодых специалистов,
перспективных выпускников.
Для UAB «AsstrA-Vilnius» предлагается применение прелиминаринга:
1. создать и провести презентацию UAB «AsstrA-Vilnius» для
выпускников выбранного учебного заведения
2. подготовить соответствующие документы для заключения договоров
стажировки
3. по результатам стажировки зачисление выпускников в кадровый
резерв UAB «AsstrA-Vilnius»
4. при возникновении потребности в кадрах резервисты по
прелиминарингу получают приглашение на работу
Эффективность применения прелиминаринга в UAB «AsstrA-Vilnius»
состоит в уменьшении затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников.
Внедрение систематизированного процесса отбора персонала позволит
снизить суммарные затраты компании на 48 тыс. 560 евро.
Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию
системы отбора персонала в UAB «AsstrA-Vilnius» позволят увеличить
эффективность процесса и снизить суммарные затраты на процесс отбора
персонала, а также сократить потери, которые связаны с перерывами в рабочее
время.
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Отбор персонала является главным вопросом в рамках осуществления
процесса по управлению персоналом не только ввиду влияния на
эффективность деятельности компании, но и с точки зрения конкурентного
преимущества компании. Отбор персонала всегда играл ключевую роль в
процессе управления кадрами в качестве ведущей части организационного
функционирования предприятия. В настоящее время эти процессы становятся
более значимыми, так как в условиях всё большей конкуренции компании всё
чаще рассматривают своих сотрудников в качестве источника конкурентного
преимущества.
Процедуры поиска и отбора персонала должны проходить в комплексе с
общей системой управления компании, а также с ее кадровой политикой.
Разработка программы по обеспечению компании новыми сотрудниками
должна принимать во внимание цели компании, задачи, существующую
практику управления, а также наличные ресурсы.
Не существует «правильных» и «неправильных» методов отбора и
подбора персонала, так как есть подходящие и неподходящие методы для
каждой конкретной компании. Для создания эффективной системы управления
персоналом руководству компании нужно выбрать наиболее подходящие для
ее целей методы подбора и отбора персонала, минимизировать операционные
издержки проведения всех этапов отбора персонала, найти оптимальный баланс
между внутренними сотрудниками по набору кадров и внешними
рекрутинговыми агентствами.
«AsstrA» – это международный холдинг, основной деятельностью
которого являются международные грузоперевозки между странами ЕС и СНГ,
между Китаем и СНГ, между странами Западной и Восточной Европы, между
странами СНГ, внутри России.
Филиал холдинга «AsstrA» в г. Вильнюс зарегистрирован 16.08.2000 г. и
имеет название UAB «AsstrA-Vilnius».
76
UAB «AsstrA-Vilnius» занимается перевозками в следующих отраслях:
THП(FMCG),машины и оборудования, химическая продукция, резиновые и
пластмассовые изделия, металлургия, товары для дома, обувь и одежда,
парфюмерия и косметика, деревообработка и целлюлозно–бумажная
продукция, бытовая техника и электроника, автопромышленность.
Проведенный экономический анализ деятельности компании показал,
что, с 2015 года по 2016 год происходит резкое уменьшение доходов от
экспедиторской деятельности, а также увеличение издержек, что
соответственно приводит к спаду прибыли, как от типичной деятельности, так и
от прочей деятельности. Данная отрицательная тенденция вызвана высокой
конкуренцией на рынке транспортно–экспедиционных услуг, экономическим
кризисом, который затронул в том числе транспортный рынок.
Анализ обеспеченности компании персоналом показал, что в целом в
UAB «AsstrA-Vilnius» обеспечен трудовыми ресурсами. Недостаток существует
только в бухгалтерии и канцелярии (71,4%). Наибольшая часть персонала
находится в возрастной категории от 30 до 40 лет, 53,5% сотрудников имеют
высшее образование, более половины сотрудников имеют стаж работы в UAB
«AsstrA-Vilnius» более 10 лет. Коэффициент текучести кадров низкий – 5,2%.
В UAB «AsstrA-Vilnius» процедура подбора персонала – важнейшая
составляющая деятельности отдела кадров. Основной задачей кадровой службы
является выбор методов и технологий, позволяющих минимизировать ошибки
и подобрать действительно достойных кандидатов. Система подбора персонала
в UAB «AsstrA-Vilnius» представляет собой ряд процедур, организованных в
определенном порядке и проводимых в несколько этапов:
• мониторинг трудового рынка, а также своевременное
определение потребности в новых сотрудниках;
• поиск претендентов на вакантные места;
• первичный анализ имеющихся сведений, а также
рассмотрение резюме различных кандидатов;
77
• предварительное интервью претендентов по телефону или
через социальную сеть « skype»;
• собеседование с кандидатами;
• отбор самых подходящих претендентов, а также передача их
резюме руководителю отдела, в котором есть потребность в сотрудниках;
• собеседование с претендентами, которое проводит
руководитель соответствующего отдела;
• принятие окончательного решения;
• наем кандидата.
В зависимости от специфики свободной должности в UAB «AsstrA-
Vilnius», могут использовать как внешнее, так и внутренние кадровые
источники. К внутренним, как правило, относится поиск из числа сотрудников
всей UAB «AsstrA-Vilnius» . К внешним источникам относится отбор персонала
с помощью размещения объявлений в интернете на специализированных
сайтах, сотрудничество с образовательными учреждениями, а также с
кадровыми агентствами.
Тесты, которые используются при отборе кадров в UAB «AsstrA-
Vilnius», делятся на две главные группы: психологические и
профессиональные. Психологические представляют собой тестовые задания с
различными вариантами ответов, а также присутствуют и сложные типы, где
вероятность угадывания «правильного» ответа очень мала. Иногда
профессиональные тесты делают как задания, которые выполняют рабочие в
действительности. Профессиональные задания и тесты разрабатываются в
UAB «AsstrA-Vilnius» самостоятельно. Такой подход вполне имеет право на
существование.
Анализ процесса отбора персонала в UAB «AsstrA-Vilnius» показал
следующие недостатки:
1) не проводится анализ причин текучести кадров, а также не
выявляются их зависимости, что ведет к тому, что процесс отбора персонала
происходит стихийно, по мере возникновения потребностей в кадрах.
78
2) существует дублирование функций сотрудников, что не позволят
рационально распределять функциональные задачи, а также правильно
корректировать зоны ответственности.
3) требования к претенденту меняются на протяжении всего процесса
отбора.
Из-за перечисленных недостатков происходит рост материальных затрат,
которые связаны с потерями от неэффективного процесса отбора персонала.
Это оказывает негативное влияние на работу UAB «AsstrA-Vilnius» в целом.
Для UAB «AsstrA-Vilnius» предложены следующие рекомендации по
совершенствованию системы отбора персонала:
разработана единообразная структура функций и операций процесса
отбора персонала в организацию;
• с целью устранения дублирования функций работников - создать
профили должностей.
Прелиминаринг позволит UAB «AsstrA-Vilnius» постоянно обновлять
коллектив через привлечение в свои ряды молодых специалистов,
перспективных выпускников. Кроме того, неискушенные молодые студенты
легко адаптируются под организационную культуру, принятую в UAB «AsstrA-
Vilnius»,в то время как более старшие сотрудники уже имеют собственную и
достаточно амбициозную позицию.
Для UAB «AsstrA-Vilnius» предлагается применение прелиминаринга:
5. создать и провести презентацию UAB «AsstrA-Vilnius» для
выпускников выбранного учебного заведения
6. подготовить соответствующие документы для заключения договоров
стажировки
7. по результатам стажировки зачисление выпускников в кадровый
резерв UAB «AsstrA-Vilnius»
8. при возникновении потребности в кадрах резервисты по
прелиминарингу получают приглашение на работу
79
Эффективность применения прелиминаринга в UAB «AsstrA-Vilnius»
состоит в уменьшении затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников.
Внедрение систематизированного процесса отбора персонала позволит
снизить суммарные затраты компании на 48 тыс. 560 евро.
Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию
системы отбора персонала в UAB «AsstrA-Vilnius» позволят увеличить
эффективность процесса и снизить суммарные затраты на процесс отбора
персонала, а также сократить потери, которые связаны с перерывами в рабочее
время.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013.
— 192 с
2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс
для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – 224
3. Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина. – 2—е
изд., перераб. и доп. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 288 с.
4. Бурундук Г.Н. Управление на предприятии: Учебник. 2—е изд. —
М.: «Феникс», 2015. — 185с.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового
потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -
192 c.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие /
В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c
7. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для
бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика.
Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое
пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие. – М.:
Инфра-М, 2015. – 315 с.
10. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент,
комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук,
Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
11. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для
СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. – 492 с