51
проверку он может не пройти, а тот человек, который имеет четкий план,
который может нанести вред компании, не пойдет на такую проверку без
четкой подготовки.
В общем, можно отметить, что полиграф создает лишь поверхностную
видимость защиты организации от злоумышленников.
Сотрудники кадровой службы на этапе первичного отбора в UAB
«AsstrA-Vilnius» организовывают индивидуальные интервью с подобранными
кандидатами. Не являясь компетентными в функциональной области будущих
сотрудников, работники, как правило, делают акцент лишь на оценке «общих
характеристик» таких, как: аналитические способности, склад ума, жизненных
установок, мотивации, совместимости с компанией.
Результаты интервью должны быть документально подтверждены, а
также содержать оценку претендента и предложение – продолжать либо
прерывать работу с ним. Заключение, которое сделал сотрудник, проводивший
интервью ,отдается директору определенного подразделения. Он, как известно,
и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Ожидаемый результат встречи с претендентом – это аргументированное
мнение директора соответствующего отделения компании UAB «AsstrA-
Vilnius» : принимать либо не принимать данного соискателя на работу (рис.
2.12).
Во время интервью происходит оценка, как правило, профессиональных
качеств претендента, его способность, а также желание работать в компании с
максимальной отдачей. В то же время, проявляется степень личной
совместимости директора соответствующего отдела с кандидатом, а также
вероятность быстрой и успешной интеграции работника в подразделение.
Вначале просматриваются все существующее материалы о кандидате:
анкета, резюме, рекомендации, результаты тестов, а также заключение по
итогам собеседования с работником кадрового отдела.
52
Рисунок 2.12 – Стадии собеседования с директорами отделений в
UAB «AsstrA-Vilnius»
После, как правило, делается краткий план собеседования. В нем должны
быть предусмотрены две главные части: вопросы к претенденту и рассказ о его
будущих рабочих планах, а также об условиях найма. Без плана собеседование
может легко перейти в «светскую болтовню».
В начале интервью очень важно дать возможность кандидату
почувствовать себя расслаблено, чтобы он смог полностью
продемонстрировать все свои основные качества. После того как контакт
сформировался между участниками встречи, нужно плавно переходить к
главной части собеседования. Но необходимо помнить о том, что нужно
сохранять благоприятную атмосферу в течение всей беседы.
В UAB «AsstrA-Vilnius» сценариев интервью есть как минимум три:
ситуационное, биографическое, структурированное. Четкой грани между
сценариями нет, и на практике сотрудники кадрового отдела стараются
использовать элементы из всех трех.
53
Биографическое собеседование состоит из фактов из жизни претендента.
Как правило, это его опыт работы в различных компаниях, достижения, а также
ошибки.
Ситуационное собеседование включает в себя базу какой-нибудь
производственной ситуации, которая предлагается для решения и обсуждения
претенденту.
Структурированное собеседование состоит из вопросов, которые
помогают показать уровень развития у кандидата самых важных для
соответствующей должности компетенций. Структура интервью построена на
основных областях деятельности вакансии, которая является свободной.
Вопросы бывают следующих типов: «Как вы это делали?», «Как вы сейчас
стали бы делать то, что делали до этого?»
Таким образом, анализ процесса отбора персонала в UAB «AsstrA-
Vilnius» показал следующие недостатки:
1) Руководством UAB «AsstrA-Vilnius» не проводится анализ причин
текучести кадров, а также не выявляются их зависимости, что ведет к тому, что
процесс отбора персонала происходит стихийно. Другими словами, по мере
возникновения потребностей в кадрах.
2) В UAB «AsstrA-Vilnius» присутствуют возможные
функциональные повторы – дублирование функций сотрудников. Что не
позволят рационально распределять функциональные задачи, а также
правильно корректировать зоны ответственности.
3) Первоначально требования к претенденту, которые выдвигает
руководство, на протяжении всего процесса отбора постоянно меняются.
Из-за перечисленных недостатков происходит рост материальных затрат,
которые связаны с потерями от неэффективного процесса отбора персонала.
Это оказывает негативное влияние на работу UAB «AsstrA-Vilnius» в целом.
54
Выводы по главе 2
«AsstrA» – это международный холдинг, основной деятельностью
которого являются международные грузоперевозки между странами ЕС и СНГ,
между Китаем и СНГ, между странами Западной и Восточной Европы, между
странами СНГ, внутри России.
Филиал холдинга «AsstrA» в г. Вильнюс зарегистрирован 16.08.2000 г. и
имеет название UAB «AsstrA-Vilnius».
UAB «AsstrA-Vilnius» занимается перевозками в следующих отраслях:
THП(FMCG),машины и оборудования, химическая продукция, резиновые и
пластмассовые изделия, металлургия, товары для дома, обувь и одежда,
парфюмерия и косметика, деревообработка и целлюлозно–бумажная
продукция, бытовая техника и электроника, автопромышленность.
Проведенный экономический анализ деятельности компании показал,
что, с 2015 года по 2016 год происходит резкое уменьшение доходов от
экспедиторской деятельности, а также увеличение издержек, что
соответственно приводит к спаду прибыли, как от типичной деятельности, так и
от прочей деятельности. Данная отрицательная тенденция вызвана высокой
конкуренцией на рынке транспортно–экспедиционных услуг, экономическим
кризисом, который затронул в том числе транспортный рынок.
Анализ обеспеченности компании персоналом показал, что в целом UAB
«AsstrA-Vilnius» обеспечен трудовыми ресурсами. Недостаток существует
только в бухгалтерии и канцелярии (71,4%). Наибольшая часть персонала
находится в возрастной категории от 30 до 40 лет, 53,5% сотрудников имеют
высшее образование, более половины сотрудников имеют стаж работы в UAB
«AsstrA-Vilnius» более 10 лет. Коэффициент текучести кадров низкий – 5,2%.
В UAB «AsstrA-Vilnius» процедура подбора персонала – важнейшая
составляющая деятельности отдела кадров. Основной задачей кадровой службы
является выбор методов и технологий, позволяющих минимизировать ошибки
и подобрать действительно достойных кандидатов. Система подбора персонала
55
в UAB «AsstrA-Vilnius» представляет собой ряд процедур, организованных в
определенном порядке и проводимых в несколько этапов:
мониторинг трудового рынка, а также своевременное определение
потребности в новых сотрудниках;
поиск претендентов на вакантные места;
первичный анализ имеющихся сведений, а также рассмотрение
резюме различных кандидатов;
предварительное интервью претендентов по телефону или через
социальную сеть « skype»;
собеседование с кандидатами;
отбор самых подходящих претендентов, а также передача их
резюме руководителю отдела, в котором есть потребность в
сотрудниках;
собеседование с претендентами, которое проводит руководитель
соответствующего отдела;
принятие окончательного решения;
наем кандидата.
Анализ процесса отбора персонала в UAB «AsstrA-Vilnius».показал
следующие недостатки:
1) не проводится анализ причин текучести кадров,
2) существует дублирование функций сотрудников,
3) требования к претенденту меняются на протяжении всего процесса
отбора.
Из-за перечисленных недостатков происходит рост материальных затрат,
которые связаны с потерями от неэффективного процесса отбора персонала.
Это оказывает негативное влияние на работу UAB «AsstrA-Vilnius» в целом.
56
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы отбора
персонала в UAB «AsstrA-Vilnius»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов отбора
персонала в UAB «AsstrA-Vilnius»
Необходимость совершенствования системы отбора персонала в UAB
«AsstrA-Vilnius» обусловлена рядом причин:
1) повышением требований к качеству результата бизнес–процесса;
2) падением эффективности работы отдела, который отвечает за
отбор персонала: недовыполнение плана по найму работников (в
количественном отношении UAB «AsstrA-Vilnius» недоукомплектована),
прирост работников предпенсионного возраста, рост инициативных увольнений
новых работников в течение первых 3 месяцев работы в компании;
3) рост материальных затрат, которые связанны с потерями от
неэффективного процесса отбора персонала в компании.
Следовательно, необходимо предложить следующие рекомендации по
совершенствованию системы отбора персонала в UAB «AsstrA-Vilnius»
1) разработать меры по улучшению процесса отбора персонала с
учетом инновационных методов;
2) система отбора персонала должна носить систематизированный
характер для того, чтобы сформировать нужные регламенты и
организационные документы, которые позволят владельцу процесса отбора
реализовать процесс в нужные сроки, а также определить операции, которые
можно автоматизировать, что сократи время, которое затрачивается на их
осуществление.
3) выявить функциональные повторы – дублирование функций
работников. После выявления, распределить рационально функциональные
задачи сотрудников для того, чтобы определить центры непродуктивных затрат
и оптимизировать материальные затраты на процесс.
57
В результате анализа было определено, что самыми «узкими» местами в
процессе отбора кадров в UAB «AsstrA-Vilnius» являются:
1. «Поиск претендентов».
2. «Отбор претендентов».
Визуально структура процесса «Отбора претендентов» может выглядеть
как на рис. 3.1
Рисунок 3.1. Функциональная структура процесса «Отбор
претендента»
При этом, делая описание регламентов, которые касаются определенных
этапов процесса отбора кандидатов, нужно принимать во внимание сроки их
выполнения, а также требования к качеству реализации процесса.
Приблизительные сроки по каждой операции процесса «Отбор претендента »
можно увидеть в табл. 3.1
58
Таблица 3.1
Время, которое необходимо для осуществления функций и
операций процесса «Отбор претендентов»
Операция/функция
Вход
Примерные
сроки
Документы
1. Получение заявки
Заявка на подбор
персонала
8 рабочих
часов
1.Положение о
подборе
персонала
2.Заявка на подбор
персонала
2. Оценка заявки
Заявка на подбор
специалиста
1.Заявка на подбор
персонала
2.Мониторинг рынка
труда
3. Согласование
заявки
Заявка и
мониторинг
рынка труда
8 рабочих
часа
1. «Профиль
должности»
2.Заявка на подбор
персонала
4. Формирование
плана по
подбору персонала
Заявка на подбор
персонала
90 рабочих
часов
1.План по подбору
персонала на период
5.Оценка финансовых
ресурсов
План по подбору
персонала на
период
8 рабочих
часа
1.Бюджет на подбор
персонала
6.Определение
способа
поиска и источников
получения
информации о
кандидатах
Заявка на подбор
персонала,
Бюджет на
подбор персонала
1 рабочий
час
1.Согласованный
план
поиска со сроками
7. Поиск внутренних
кандидатов
Заявка на поиск
персонала
4—8
рабочих
часов
1.Заявка на подбор
персонала
2.Электронная база
сотрудников
3.Профиль
должности
8. Формирование
анонса
вакансии
Заявка на подбор
персонала
4 рабочих
часа
1.Заявка на подбор
персонала
2.Аналогичные
анонсы
9. Размещение анонса
Анонс вакансии
2—4
рабочих
часа
1.Анонс вакансии
2.Список СМИ
10. Инициативный
поиск
кандидатов
Заявка на подбор
персонала
30—50
рабочих
часов
1.Электронная база
кандидатов
2.Внешние базы
кандидатов
59
11. Получение и
первичная
обработка
информации о
кандидатах
Резюме
кандидатов
По плану
подбора
персонала
(4—8
рабочих
часов)
1.Профиль
должности
2.Заявка на подбор
персонала
3.Резюме
12.Составление
списка
«интересных»
кандидатов
и определение
графика
собеседования
База резюме
8 рабочих
часов
1.Профиль
должности
2.Заявка на подбор
персонала
3.Резюме
4.Отчет по
результатам
поиска кандидатов
Итого
167—197
рабочих
часов
Ссылаясь на описание процесса «Отбор претендентов» в структуру
документооборота, как правило, входят:
1) положение о подборе кадров;
2) заявка на подбор кадров;
3) форма мониторинга трудового рынка;
4) бюджет на отбор кадров;
5) план на отбор кадров;
6) правила ведения электронной базы претендентов;
7) определенные требования к анонсу вакансий;
8) профиль должности;
9) отчеты по результатам работы.
Важность самого процесса «Отбор претендентов» определяется риском
сделать ошибку при отборе нового сотрудника, который ухудшается тем, что
его стоимость, как известно, достаточно высокая и измеряется в определенных
финансовых показателях затрат, которые превращаются в статью убытка, если
совершена ошибка, а не в статью прибыли.
Стандартизация системы отбора персонала, которая включает
привлечение успешного и соответствующего требованиям компании
специалиста, является главным залогом успеха в достижении любой
поставленной цели компании.
60
Стандартизация системы отбора персонала в итоге не только не лишает
менеджеров в UAB «AsstrA-Vilnius» креативного подхода, а наоборот
предоставляет ее им в полном размере.
Чтобы совершенствовать систематизацию процесса «Отбор претендента»,
которая является структурной частью процесса «Отбор персонала»,
необходимо в первую очередь создать фундамент. От прочности будущего
основания системы отбора персонала, зависит качество последующего
результата.
Следовательно, главной задачей совершенствования системы отбора
персонала в UAB «AsstrA-Vilnius» – это увеличение эффективности процесса
отбора персонала. Это значит, что при принятии на работу лучшего
претендента можно уверенно говорить о нем как о «специалисте своего дела »
Структура функций и операций процесса «Отбор претендентов» как
структурная часть «Отбора персонала» можно увидеть в табл. 3.2
Таблица 3.2
Структура функций и операций процесса «Отбор претендентов»
Операция/функция
Примерные
сроки
Документы
1. Получение заявки
8 рабочих
часов
1.
Положение о подборе
персонала
2.
Заявка на подбор персонала
2. Отбор заявки
2 рабочих часа
1.
Заяка на подбор персонала
2. «Профиль должности»
3. Согласование заявки
2 рабочих часа
1. «Профиль должности»
2.
Заявка на подбор
персонала
4. Проведение отбора
внутренних
кандидатов
4—6 рабочих
часа
на каждого
кандидата
1. «Профиль должности»
2.
Заявка на подбор
персонала
5.Получение и первичная
обработка
информации о кандидатах
2 рабочих часа
на
каждого
кандидата
1.
Профиль должности
2.
Заявка на подбор персонала
3.
Резюме
6.Первичное телефонное
собеседование
0,3 рабочих
часа
на каждого
кандидата
1.
Профиль должности
2.
Заявка на подбор персонала
3.
Резюме
7. Организация оценочных
интервью
1—2 рабочих
часа
1.
Список финальных
кандидатов