4
Содержание
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
5
1. Теоретические основы определения эффективности системы
управления предприятием………………………………………………...
8
1.1
Необходимость и предпосылки реорганизации системы
управления………………………………………………………….
8
1.2
Анализ существующих методик определения эффективности
системы управления предприятием………………………………
13
1.3
Проблемы управления малыми предприятиями автомобильного
сервиса…………………………………………...
22
2. Оценка эффективности системы управления предприятием «СтАС»
Автосервис…………………………………………………………………
32
2.1
Экономическая характеристика предприятия……………………
32
2.2
Анализ подготовки и переподготовки управленческих кадров
автосервиса………………………………………………………….
48
2.3
Определение эффективности системы управления
предприятием ………………………………………………………
54
3. Рекомендации по совершенствованию эффективности деятельности
«СтАС» Автосервиса………………………………………………………
61
3.1
Технико-экономическое обоснование постройки новой СТО …
61
3.2
Оценка эффективности мероприятий, направленных на
реконструкцию и расширение автосервиса «СтАС» Автосервис
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………….
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………
83
5
Введение
Единого подхода к оценке эффективного управления в настоящее
время не существует. Оценить все аспекты управления практически
невозможно, поскольку размерность оценок велика, а количественный анализ
параметров и их сравнение зачастую нельзя провести. В связи с этим, оценка
эффективности ограничивается проведением анализа финансово-
экономического состояния предприятия.
Изменение уровня прибыли (увеличение или снижение) считается
наиболее простым показателем для определения эффективности
деятельности предприятия. Также, эффективность часто определяют исходя
из критерия продуктивности, сюда относятся такие показатели:
индивидуальная и групповая производительность труда;
объем впускаемой продукции;
объем продаж;
качество продукции;
сбалансированность материальных ресурсов;
объем затрат на поиск, наём, обучение и повышение квалификации
работников;
внедрение нововведений.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы
«Совершенствование методов повышения эффективности управления
малыми предприятиями на примере «СтАС» Автосервис» обусловлена тем,
что именно малый бизнес является необходимым условием формирования
так называемого среднего класса - социального фундамента,
обеспечивающего стабильное развитие российского общества.
Изложенные обстоятельства определили выбор темы выпускной
квалификационной работы, обусловили ее актуальность.
6
Цель исследования – изучение методов повышения эффективности
управления и их влияния на малые предприятия.
Потребность в решении ключевых проблем формирования и
поддержания эффективного менеджмента на малых предприятиях,
определяет практическую значимость исследования.
Задачи исследования:
1.Описать общее содержание методов повышения эффективности
управления.
2.Выделить основные методы повышения эффективности управления
организацией.
3. Проанализировать современные подходы к повышению эффективности.
4.Разработать рекомендации по усовершенствованию методов повышения
эффективности малого предприятия.
Объект исследования - эффективность управления организацией.
Предмет исследования - методы повышения эффективности
управления малыми предприятиями на примере «СтАС» Автосервис.
Методологические основы исследования:
В процессе работы над выпускной квалификационной работой я опиралась
на методы: теоретического анализа, изучения материалов научных и
периодических изданий по проблеме, документального анализа, наблюдения.
Теоретическую основу работы составили исследования отечественных
специалистов в области менеджмента, материалы изданий : Жабина С.Г.,
Петров А.Н., Ясин Е.Г., Гусаков М.А., Дейнеко О.А., Вахтина Н.П., Сидорова
Н.А., Мищенко Е.С. и источники открытого доступа сети Интернет. Были
изучены и обобщены законодательные и нормативные документы,
регулирующие изучаемые процессы
Стpуктуpa выпускной квалификационной работы обусловлена целью и
зaдaчaми, кoтopые были поставлены. Тaким oбpaзoм, слoжилaсь следующaя
стpуктуpa выпускной квалификационной paбoты: Введение, Глaвa I
«Теоретические основы определения эффективности системы управления
7
предприятием», основная часть содержит теоретический обзор,
раскрывающий тему выпускной квалификационной работы, Глaвa 2 «Оценка
эффективности системы управления предприятием «СтАС» Автосервис,
которая является аналитическим разделом, позволяющим выполнить оценку
текущего состояния объекта исследования, Глaвa 3 «Рекомендации по
совершенствованию эффективности деятельности «СтАС» Автосервиса»,
включающую в себя проектную часть, содержащую перечень мероприятий
по совершенствованию предмета исследования, а так же зaключение, списoк
испoльзoвaнных истoчникoв и литеpaтуpы и пpилoжения.
Практическая значимость данной работы заключается в том, что
полученные результаты исследования управления предприятием ««СтАС»
Автосервис» могут быть использованы руководством предприятия с целью
дальнейшего анализа, исследования и принятия решений для разработки
системы повышения эффективности управления предприятием, в которую в
том числе могут быть включены и предложенные, в рамках данной
выпускной квалификационной работы, мероприятия.
8
1. Теоретические основы определения эффективности системы
управления предприятием
1.1. Необходимоть и предпосылки реорганизации системы
управления
Залогом развития российской экономики, заполнения потребительского
рынка товарами и услугами, обеспечения занятости населения служит
благополучное развитие и продуктивное функционирование малого бизнеса
сферы услуг. Мировой опыт показывает, что в сфере услуг действуют
небольшие предприятия, на долю которых приходится большая часть ВВП
этой сферы
1
. Малый бизнес по праву можно считать основой рыночной
экономики и движущей силой ее развития, а малые предприятия сферы услуг
являются важной составляющей развитой рыночной системы.
Под малым предпринимательством
2
понимается деятельность, которая
осуществляется определенными субъектами, которым присущи признаки,
установленные законом признаки.
Среднее число работников, занятых за отчетный период на
предприятии - это основной критерий отнесения предприятия к субъектам
малого предпринимательства, независимо от организационно-правовой
формы
3
. К субъектам малого предпринимательства относятся предприятия,
которые осуществляют свою деятельность относительно небольшой группой
лиц, или предприятия, управляемые одним собственником.
Кроме того, существуют другие критерии, по которым предприятие
можно отнести к субъектам малого предпринимательства
4
. В настоящее
время в мировой практике таких критериев существует более 50. Среди
1
Костюкова Е.И. Малое предпринимательство: сущность, учет, налогообложение .Учебное пособие /Е.И.Костюкова [и др.].-
Спб.:Дрофа , 2018. – 232 с.
2
Петров А.Н. Стратегический менеджмент для бакалавров: [по специальности "Менеджмент] / А.Н. Петров. - Спб.: Питер,
2018. – 298 с.
3
Сидорова Н.А. Принятие бизнес – решений /Н.А.Сидорова. – М.:Академия , 2017 . – 180с.
4
Сидорова Н.А. Принятие бизнес – решений /Н.А.Сидорова. – М.:Академия , 2017 . – 180с.
9
основных можно выделить: размер уставного капитала, величина активов,
объемы оборота, прибыли, дохода.
Например, на территории Европейского Союза с 1 января 1995 года к
малым относятся предприятия, имеющие число занятых работников до 50
человек, при годовом обороте менее 4 млн. евро, при сумме баланса менее 2
млн. евро.
С 1988 года в российской практике также появилось понятие малого
предпринимательства. В то время к таким предприятиям относились
государственные предприятия, на которых среднее число ежегодно занятых
работников не превышало 100 человек.
В настоящее время субъекты малого предпринимательства – это
коммерческие организации
5
,в уставном капитале которых доля участия
Российской Федерации, субъектов РФ, общественных и религиозных
организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не
превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим
лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не
превышает 25%.Далее приведем таблицу 1 с критериями малых предприятий
на 2018 год:
Таблица 1
Общая таблица с критериями малых предприятий на 2018
год
6
Критерии, общие для всех
Предельное значение
среднесписочной
численности работников за
предыдущий календарный
год
15 человек – для
микропредприятий;
16–100 человек –
для малых
предприятий;
101–250 человек
– для средних
предприятий
п. 2 ч. 1.1
ст. 4 Закона
от 24 июля
2007 № 209-
ФЗ
5
Пузина О. А. Концепция развития учетных и финансовых механизмов в организациях малого бизнеса / О.А. Пузина [и др.]
– М.:Риор, 2015. - 260 с.
6
Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ
(последняя редакция)
10
Окончание табл. 1
Доходы за год по
правилам
налогового учета
не превысят:
120 млн руб. – для
микропредприятий;
800 млн руб. – для
малых предприятий;
2000 млн руб. –
для средних
предприятий
п. 3 ч. 1.1 ст. 4
Закона от 24 июля
2007 № 209-ФЗ
постановление
Правительства РФ от
4 апреля 2016 № 265
При расчете показателя средней численности работников
7
за отчетный
период, учитывается количество всех работников, в том числе работающие
по договорам гражданско-правового характера, а также количество
совместителей, с учёт отработанного времени, кроме того в расчет
включается количество работников филиалов, представительств и всех
подразделений юридического лица. В случае, если малое предприятие
является многопрофильным
8
, то отнесение его к малому предприятию
осуществляется по тому виду деятельности, который имеет наибольшую
долю в годовом обороте или в годовой прибыли.
Индивидуальные предприниматели также относятся к субъектам
малого предпринимательства на территории Российской Федерации.
Система управления на малых и средних предприятиях имеет свои
особенности. Это обусловлено тем, что владелец предприятия чаще всего
является руководителем предприятия. Соответственно, будучи
заинтересованным в развитии предприятия, предприниматель так или иначе
осуществляет управление по всех функциональных областях. На практике
это означает, что такие предприятия имеют следующие отличительные
черты
9
: быстрота принятия решений, неформальный характер планирования
и контроля, многофункциональность менеджеров, простота функциональной
структуры.
7
Пузина О. А. Концепция развития учетных и финансовых механизмов в организациях малого бизнеса / О.А. Пузина [и др.] –
М.:Риор, 2015. - 260 с.
8
Угрюмова Н.В. Теория организаций и организационное поведение :Учебник для вузов. / Н.В.Угрюмова.-Спб.:Дрофа ,2015 .
– 287 с.
9
Угрюмова Н.В. Теория организаций и организационное поведение :Учебник для вузов. / Н.В.Угрюмова.-Спб.:Дрофа ,2015 .
– 287 с.
11
При создании организации
10
, прежде всего, принимаются решения
относительно формы предпринимательства, определяется ниша на рынке, а
также формируется производственная база. Управление малым предприятие
означает управление финансовыми, производственными активами,
коммерческими соглашениями, маркетингом, управление коллективом
наемных работников. Руководитель решает организационные задачи, такие
как приобретение оборудования, привлечение заемных средств,
взаимодействие с контрагентами.
Несомненно, организация как открытая целостная система
11
,
взаимодействует с внешней и внутренней средой, которая оказывают
непосредственное влияние (как позитивное, так и негативное) на ее
деятельность. Анализ факторов влияния внешней и внутренней среды и их
последствий для предприятия должен быть более обширным для
масштабных организаций.
Применительно к изменениям в организации часто используют
синонимичные термины «реорганизация» и преобразование»
12
. В научной
литературе дается множество определений этого термина, приведем наиболее
распространенное. Реорганизация является необходимостью предприятия
внести изменения в действующие структуры и функции.
Изменение экономической ситуации
13
, являющейся внешним фактором
для организации, ставит перед ней задачи адаптации к новым рыночным
условиям. Изменение организационной структуры становится
первоочередной задачей для компании. Стоит отметить, что внесение
изменений должно происходить поэтапно.
Процессы реорганизации базируются на основе разработанных
специалистам программ и комплексов мер, которые в свою очередь,
10
Ясин Е.Г. Малое предпринимательство в России: прошлое, настоящее и будущее. Учебник для вузов /Е.Г.Ясин [и др.] –
М.:Академия ,2017 . – 267 с.
11
Петров А.Н. Стратегический менеджмент для бакалавров: [по специальности "Менеджмент] / А.Н. Петров. - Спб.: Питер,
2018. – 298 с.
12
Скворцова Т.В. Предпринимательское право. Учебное пособие /Т.В.Скворцова [и др.].- М.:Норма, 2017 . - 180с.
13
Григорьев Л. М. Мировая экономика в начале XXI века: учебное пособие / Л.М.Григорьев.- Спб.:Дрофа, 2014 .- 928с.
12
основываются на всестороннем анализе деятельности
14
. Программы
реорганизации состоят из нескольких этапов. На первом этапе происходит
подготовка и сбор информации, затем определяются направления работы и
их последствия, затем осуществляется организационно-техническое и
социальное проектирование, а после практическое внедрение разработанных
изменений.
Отмеченные этапы осуществляется последовательно, и каждый этап
является определенным рубежом в реализации проекта в целом. Каждый этап
предполагает решение определенных задач, которые не обязательно должны
решаться одна за другой, очередность выполнения зада может меняться или
выполняться параллельно
15
.
Исход из анализа соответствия действующей структуры организации её
стратегическим целям можно наметить направления реорганизации бизнес-
процессов. Для этого процесса чаще всего используется технология
реинжиниринга. Программа работ по оптимизации системы менеджмента
компании может включать несколько основных направлений реорганизации.
В зависимости от целевых установок руководства предприятия и
результатов анализа выбираются подсистемы, для которых воздействие будет
первоочередным.
На результатах реинжиниринга бизнес-процессов может основываться
и реорганизация основных функций управления, также этот процесс может
осуществляться в виду самостоятельной процедуры оптимизации
организационной структуры.
В качестве самостоятельной задачи может выступать и реорганизации
функциональной структуры, определение и разграничение зон
ответственности, закрепление полномочий и обязанностей. Результаты
такого процесса закрепляются документально в положениях о
подразделениях и должностных инструкциях.
14
Продиус И. П. Организация предпринимательской деятельности / И.П. Продиус [и др.]. – М.:Юнити , 2015 . – 380 с.
15
Продиус И. П. Организация предпринимательской деятельности / И.П. Продиус [и др.]. – М.:Юнити , 2015 . – 380 с.
13
Основываясь на оптимизированной структуре бизнес-процессов,
перераспределении функций и зон ответственности происходит
реорганизация организационной структуры. Все изменения заносятся в
положение о структуре управления, где определена административная
подчиненность руководителей разного уровня, статус, порядок назначения на
должность и освобождения от неё. Также в документе графически
отображены структура компании и приведен перечень основных
структурных единиц.
Реорганизация организационной структуры сопровождается обучением
персонала, которое способствует получению новых знаний и приобретению
навыков, необходимых для эффективного управления компании, после
реорганизации, а также для реализации необходимых преобразований в
дальнейшем.
1.2. Анализ существующих методик определения эффективности
системы управления предприятием.
Предпринимательство
16
является институтом рыночной экономики и в
ряд функций, таких как: общеэкономическая, инновационная, ресурсная,
социальная, организаторская. В зависимости от формы предпринимательской
деятельности меняется степень реализации функций. В современных
экономических условиях, малый бизнес – это наиболее значимая форма.
Множество инноваций, способствующих научно-техническому
прогрессу в целом, разрабатываются и внедряются именно на предприятиях
малого бизнеса. Кроме того, малое предпринимательство способствует
формированию «среднего класса» как важнейшего фактора социальной и
политической стабильности общества и улучшения качества жизни. Для
16
Скворцова Т.В. Предпринимательское право. Учебное пособие /Т.В.Скворцова [и др.].- М.:Норма, 2017 . - 180с.