24
Все яснее выражена потребность в эмпирических исследованиях и
теоретических обобщениях практики управленческого менеджмента именно
в малочисленных организациях. Увеличение потребности в информации
способствовало появлению множества публикаций в журналах,
адресованных владельцам бизнеса, самостоятельно управляющим своими
компаниями, которые посвящены проблемам управления организацией.
Несмотря на очевидность проблематики, исследования в области
малого бизнеса, касающиеся вопросов управления, практически не ведутся.
Исключения составляют локальные исследования, отраженные в материалах
кандидатских диссертаций.
Одной из причин такого положения является нежелание малого
бизнеса быть открытым для внешних областей. В виду усиления
конкуренции на рынке, владельцы малых предприятий с большой опаской
открывают компании для постороннего взгляда, однако, владельцы имеют
отчетливое осознание проблемы. Такое обстоятельство и порождает
мотивационный управленческий конфликт - очевидно, что проблемы надо
решать, но существует опасность входа в компанию постороннего,
независимого лица. Выявление общих проблем создаст основу для
системного анализа особенностей управления на малых предприятиях.
Проблемы управления в организациях малого бизнеса можно
классифицировать по направлениям: правовое, организационное,
управленческое. По моему мнению, основу проблем малого предприятия
определяют два фактора – это форма собственности и организационная
структура. Эти факторы в одинаковой степени влияют на превращение
компании из формальной организации в группу, организующую отношения
на основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.
На практике это означает
36
, что неправовые трудовые отношения
позволяют быстро разрешать конфликты, для которых в правовом поле
36
Галазова З.В. Реорганизация юридического лица: теоретико-правовое обоснование /З.В.Галазова. – М.:Норма , 2017 .- 230 с.
25
предусмотрены длительные и дорогостоящие процедуры. К таким
конфликтам относятся, прежде всего, конфликты относительно признания
фактов выполнения работ, исполнения договоров в полном объеме, выплаты
заработной платы, возможностей использования сотрудниками рабочего
времени для решения личных вопросов и прочее.
В сокращении издержек кроется основная причина отказа от правовых
процедур разрешения конфликтных ситуаций
37
. В такой ситуации
сотрудники получают выгоду, выражающуюся в возможности влияния на
работодателя определенными методами, ведущими к достижению
результата. Такими методами являются, например: отказ от выполнения
работ, либо выполнение работы ненадлежащим образом, уход без
предупреждения с рабочего места.
Система трудового взаимодействия держится за счет баланса рисков:
со стороны работодателя - это риски неполучения выгода вследствие
некачественного исполнения или неисполнения работ, а со стороны
работника – риск неполучения оплаты. Более того, давление налоговой
системы усиливают ситуацию, поскольку экономически более выгодно не
полное соблюдение законодательства. Можно сказать, что взаимный шантаж
компенсируется взаимным сговором работника и работодателя, поскольку
уход от налогового бремени приводит к не правовым формам
взаимодействия.
Перечисленные особенности
38
трудовых взаимоотношений фактически
не оставляют пространства для реализации организационных технологий
управления персоналом, так как эти технологии ориентированы на
поддержание формализованного, юридически регламентированного
взаимодействия между работодателем и работниками. Данный факт является
основным препятствием, которое блокирует интерес работодателей
37
Жабина С.Г. Основы экономики, менеджмента и маркетинга / С.Г. Жабина. - М.: Академия, 2016. - 336 с.
38
Продиус И. П. Организация предпринимательской деятельности / И.П. Продиус [и др.]. – М.:Юнити , 2015 . – 380 с.
26
(владельцев и управляющих малыми предприятиями) к технологиям
управления персоналом.
Одновременно
39
, руководители организаций, практикующих не
правовые формы трудовых отношений, наиболее остро переживают
потребность в трудовых гарантиях. Они хотят (но не могут) привлечь
устойчивый квалифицированный персонал, объясняя проблемы, как правило,
двумя причинами - особенностями сферы деятельности (например,
необходимость работы вахтовым методом) и нежеланием людей (реальных и
потенциальных работников) трудиться без срывов (запоев, неоговоренных
отъездов).
Кроме правового аспекта в особенностях управления персоналом в
небольших организациях можно усмотреть и общеорганизационный аспект.
В наибольшей степени он выражен в организациях, работающих в
непроизводственной сфере, которые формируют и предоставляют услуги для
клиентов (юридических и физических лиц).
Клиентооринтированность малого бизнеса отражается на
организационной структуре предприятия малого бизнеса. В организациях,
предоставляющих услуги, особое внимание направлено на отбор персонала.
Именно отбор и организация деятельности управления становится
первой технологией
40
, затребованной малыми предприятиями, и часто он
обеспечивается специализированными компаниями - рекрутинговыми
агентствами, к которым обращаются небольшие фирмы с просьбой о подборе
специалистов. В организацию попадают опытные специалисты, способные
принести результат. Однако, потенциал специалистов чаще всего остается
невостребованным, поскольку кроме процедур отбора в компаниях не
используется никаких иных форм структурирования персонала, что, ведет к
появлению новых видов организационных издержек.
39
Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. Учебное пособие /Е.С.Мищенко. – Спб.:Питер , 2017. – 104 с.
40
Дейнеко О.А. Комплексная рационализация управленческого аппарата./ О.А.Дайнеко. - М.: Экономика, 2017. - 177 с.
27
В связи с небольшим размером организации и ограниченным числом
сотрудников, клиентроориентированное предприятие находится в
зависимости от работника
41
, поскольку каждый сотрудник становится
провайдером услуг для клиентов, с которыми он непосредственно работает.
В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой
компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный
менеджер.
Менеджер в этой ситуации становится определенным буфером между
клиентским полем и компанией, постепенно присваивая себе ресурс,
созданный с помощью базового продукта компании, - клиентскую базу.
Именно поэтому необходимо развитие управленческих структур, для
наибольшего развития малого предприятия, как единой системы, способной
четко и слаженно работать.
Повышенный интерес к вопросам развития лояльности управленческих
кадров и к мотивации в целом является следствием осознания
вышеуказанных проблем. Зачастую среди сотрудников в
клиентоориентированных организациях возникает сопротивление
изменениям, связанным с реорганизацией организационной структуры, даже
при готовности руководства к инвестициям в этот процесс. В частности, это
сопротивление касается введений изменений в систему организации труда,
изменения форм и методов контроля и отчетности. Сотрудники
предпочитают оставаться в качестве уникальных специалистов, владеющих
«особыми секретами», пытаются остаться единственными носителями
профессиональных технологий, настаивают на их «непередаваемости».
Кроме того, на предприятиях малого бизнеса практически все
специалисты уникальны, что усиливает сложность проблемы
42
. В компании,
где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый
опыт, но и особый профессиональный и организационный статус. Компании
41
Гришина Л.А. Коммерческая реализация новшеств. / Л.А. Гришина. - М.:Академия, 2014. – 355 с.
42
Грачева М.В. Инновационная деятельность в промышленности: теория и практика в странах рыночной экономики и
инновационные опросы российских предприятий. / М.В.Грачева .- М.:Знание ,2014. - 260 с.
28
часто нужен только один маркетолог, один специалист по рекламе, один
системный администратор и так далее. Отсутствие массовости превращает
всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально
быть исполнителями, и это порождает дополнительные трудности в
управлении организационной структуры малого предприятия.
Результативность сотрудников трудно оценивать, практически невозможно
ввести обоснованные нормы выработки и сформировать планирование по
реорганизационным действиям в управленческой системе.
Индивидуальные особенности сотрудников оказывают серьезное
влияние на эффективность деятельности
43
и создают управленческие
проблемы в малой организации. Одна из проблем – это дисбаланс
функциональной структуры, несоответствие распределений функций в
бизнес-процессах и организационной структуре. Некоторые сотрудники
фактически выполняют обязанности нескольких должностей и при этом
самостоятельно определяют соотношение реализации функций в процессе
деятельности.
Малые предприятия
44
отличаются тем, что там практически нет
должностей в их формальном понимании, а определены и индивидуально
закреплены лишь предметы профессионального ведения. Объем их освоения,
определяемый только личностными особенностями, лежит в основе
формального закрепления должностной позиции конкретного сотрудника.
Маленькие организации
45
ориентированы на приобретение «готовых»
специалистов, инвестиции в развитие которых произвели либо другие
работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой
счет. Развитие организационной структуры предприятия становится главной
задачей только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения
43
Спасенников В.В. Экономическая психология. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.В.
Спасенников. – М.: Академия , 2013. - 448 с.
44
Пузина О. А. Концепция развития учетных и финансовых механизмов в организациях малого бизнеса / О.А. Пузина [и др.]
– М.:Риор, 2015. - 260 с.
45
Ясин Е.Г. Малое предпринимательство в России: прошлое, настоящее и будущее. Учебник для вузов /Е.Г.Ясин [и др.] –
М.:Академия ,2017 . – 267 с.
29
положения организации на профильном рынке. В этом случае компании
прибегают к неявным формам реорганизации управленческой структуры.
Одна из неявных форм управленческой структуры
46
- низкий уровень
гибкости и адаптивности решения в организационно - производственном
процессе.
Многие проблемы не могут охватить весь спектр феноменологии
кадрового менеджмента в условиях малых организаций. Тем не менее, ряд
выявленных проблем позволяет определить основные черты системы
управления персоналом в небольших организациях.
Основной проблемой выступает
47
проблема общего менеджмента.
Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать
управленческие инструменты для решения организационных задач приводит
к тому, что в организациях с малым количеством сотрудников большую роль
играет социально - психологический фактор. Недостатки управленческой
системы компенсируются мотивацией сотрудников, обеспеченной
особенностями построения взаимоотношений.
Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск устойчивых,
надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности
их деятельности. Однако задачи, формулируемые перед кадровым
менеджментом в малых организациях, оказываются фактически
невыполнимыми. Задачи формулируются, как правило, в абсолютных
категориях, не сопровождаются расчетами эффективности и не
подкрепляются соответствующим бюджетом. Основным механизмом
повышения эффективности и организационной устойчивости выступают
оценки психологических характеристик сотрудников. Ориентация на
психологические характеристики формирует особые ожидания, фактически
46
Дейнеко О.А. Комплексная рационализация управленческого аппарата./ О.А.Дайнеко. - М.: Экономика, 2017. - 177 с.
47
Ясин Е.Г. Малое предпринимательство в России: прошлое, настоящее и будущее. Учебник для вузов /Е.Г.Ясин [и др.] –
М.:Академия ,2017 . – 267 с.
30
снимает с организации как работодателя ответственность за развитие
персонала в качестве организационного ресурса.
Указанные проблемы свидетельствуют о том, что построение системы
управления персоналом в организациях малого бизнеса, имеет свои
закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию
закономерностей развития организационных систем управления крупных
предприятий и организаций.
Предметом организационной деятельности
48
больших организаций,
несомненно, является структура управленческого состава
(профессиональная, возрастная, квалификационная, должностная). Предмет
организационной деятельности малых организаций требует особого
определения. Он должен быть более явен, в нем должно быть «больше
менеджмента», он должен быть понятен, прежде всего владельцам малого
бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на организацию
управленческой структуры и ее развитие. Данные обстоятельства указывают
на то, что в качестве предмета организационной деятельности организаций
малого бизнеса выступает эффективность деятельности управленческого
состава.
Подобное определение предмета вызывает массу вопросов, прежде
всего - о критериях оценки эффективности деятельности, способах ее
измерения, формах влияния на ее динамику и границах диапазона
возможных изменений.
Организационная система управления - это совокупность приемов,
методов, технологий организации работы с персоналом.
В процессе теоретического анализа было выявлено, что
организационная структура управления является одним из наиболее сложных
объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных
факторов производства персонал обладает возможностью принимать
48
Петров А.Н. Стратегический менеджмент для бакалавров: [по специальности "Менеджмент] / А.Н. Петров. - Спб.: Питер,
2018. – 298 с.
31
решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. А также
имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к
управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
32
2. Оценка эффективности системы управления предприятием
«СтАС» Автосервис
2.1. Экономическая характеристика «СтАС» Автосервис
«СтАС» Автосервис создано 14 апреля 1991 года для осуществления
коммерческой деятельности, с целью получения доходов от обслуживания и
ремонта автомобилей.
Первоначально организация оказывала услуги по кузовному ремонту
автомобилей. В настоящее время «СтАС» Автосервис является официальным
представителем BOSCH Service в городе Северодвинске. Чтобы стать
официальным представителем данной сети, автосервису приходится
соответствовать требованиям к внутренней планировке здания, его
месторасположению, к наружному и внутреннему оформлению СТО, к
организационной структуре предприятия, к спектру оказываемых услуг и
качеству их выполнения, а также обладать современным оборудованием,
высококвалифицированным персоналом и опытом работы на рынке.
Основными направлениями деятельности «СтАС» Автосервис
являются:
кузовной ремонт любой сложности, а также ремонт
пластмассовых изделий (бамперов и пр.);
покраска автомобилей;
диагностические работы компьютерная диагностика бензиновых
двигателей, диагностика подвески, диагностика автомобильных систем
кондиционирования;
развал-схождение импортных и отечественных автомобилей на
современном оборудовании (3D технология);
33
шиномонтаж колёс любых размеров и их высокоточная
балансировка;
ремонт ходовой части автомобиля;
экспресс-замена масла, промывка форсунок, заправка и ремонт
кондиционеров;
ремонт электрооборудования;
ремонт тормозных систем и систем охлаждения;
продажа автозапчастей (в наличии и на заказ), а также продажа
автостекол и их вклейка;
сезонное хранение колес.
Предприятие выполняет разовые ремонты, а также заключает
долгосрочные контракты на обслуживание автомобилей сторонних
организаций и физических лиц.
«СтАС» Автосервис находится по адресу: Архангельская область,
город Северодвинск, улица Северо–Западная, строение 2.
На территории автомастерской располагаются:
малярный цех;
рихтовочный цех;
слесарно-арматурный участок;
пост диагностики;
мойка;
автостоянка;
склад для хранения запасных частей, ГСМ, и расходных
материалов;
офисное помещение;
технологические сооружения (систем отопления, подачи сжатого
воздуха и т.д.).
В оснащении малярного цеха имеется:
две окрасочные камеры фирмы NOVA VERTA;