84
2) вариант: 6485,7/451,64= 1,43 года
В случае более детального подхода, когда по проекту построен плановый
график денежных поступлений и платежей, расчет простого срока окупаемости
производится путем постепенного, шаг за шагом, вычитания из общей суммы
инвестиционных затрат величин чистого денежного потока за один интервал
планирования. Номер интервала, в котором остаток становится отрицательным,
соответствует искомому значению срока окупаемости инвестиций. Исходя из
этого первый вариант окупится за 2,26 года, а второй вариант за 2,49 года.
Простая норма прибыли по проекту определяется как величина обратная
простому сроку окупаемости.
1) вариант: 5580,3/7689,8*100 = 72,6%
2) вариант: 451,64/6485,7*100 = 70,02%
Далее необходимо рассчитать:
1) Чистая текущая стоимость проекта (NPV).
2) Внутренняя норма прибыли (IRR);
Так как компания не имеет достаточного количества оборотных средств
для покупки недвижимости, для реализации первого варианта проекта
необходимы заемные средства на покупку недвижимости в размере: 11550 тыс.
руб. под 14% годовых и собственные средства компании, имеющей
рентабельность активов за последний отчетный период 13,5% в размере 7689,8
тыс. руб.
Таким образом, ставка сравнения по 1-му варианту составляет 13,8%. По
второму варианту - 13,5,% так как используется только собственный капитал.
Для расчета NPV необходимо составить график денежного потока
(таблица 42.)
85
Таблица 36
График денежного потока (тыс., руб.)
Денежные
поступления за
период
0
1
2
3
4
5
собственный капитал
компании
7689, 8
от реализации
продукции
8398,5
13405
15914
1788
,2
1877
5
денежные платежи за
период
инвестиции в проект
7689, 8
оплата текущих
расходов предприятия
8094,9
6
8854,
1
9454,
8
9832
,4
1013
7,3
Итог:
303,5
4550,
8
6459,
3
8049
,4
8638
,6
Количество плановых
периодов
5
Ставка сравнения i
0,138
2 вариант
конец планового
периода проекта
Денежные
поступления за
период
0
1
2
3
4
5
собственный капитал
компании
6485,6
от реализации
продукции
8287,5
11658
,2
14076
,7
1707
6, 1
1792
9,9
долгосрочный кредит
денежные платежи за
период
инвестиции в проект
6485,6
оплата текущих
расходов предприятия
7054,5
7701,
6 8
8092,
1 8
8760
,5 7
9034
,3 9
Итог:
1232
,9
395
6,5
598
4,5
831
5,6
889
5,5
Количество
плановых периодов
5
Ставка сравнения i
0,135
Таким образом, NPV 1-го проекта равен 9799,3 тыс. руб.
86
NPV 2-го проекта равен 11498, 5 тыс. руб.
IRR заключается в определении критического уровня стоимости
капитала, который' может быть использован в данном инвестиционном проекте.
Расчет внутренней ставки доходности (IRR) осуществляется методом
итеративного подбора такой величины ставки дисконтирования, при которой
чистая текущая стоимость инвестиционного проекта обращается в ноль.
Внутренняя нома прибыли IRR определяется с помощью Excel и функции
ВСД на основе значения NPV:
1 вариант: NPV=O =>IRR = 45%;
2 вариант: NPV=O =>IRR = 55%
Полученные показатели коммерческой эффективности проекта не
учитывают реальную ситуацию будущего развития, при которой денежные
поступления и выручка от реализации в силу различных, не учтенных при
разработке технологии проекта причин могут не достигать плановых значений.
Поэтому необходимо анализ рисков будущего развития ситуации по проекту на
основе методологии «оценки чувствительности».
Для проведения анализа чувствительности вариантов проекта необходимо
уменьшить выручку и переменные затраты на 10%, 20%, 30% и т.д. (таблица
37).
Таблица 37
Анализ чувствительности (тыс., руб.)
1 вариант
Годы проекта
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
объем реализации
8398,5
13404,8
15914
1788,2
18775
Врененные затраты
1015,5
6
1623,93
2065,
61
2275,51
2403,42
Постоянные затраты
7079,4
1
7230,14
7389,
16
7556,91
7733,87
Всего текущих
затрат
8094.9
7
8854,07
9454,
77
9832,42
10137,3
NPV
9799,3
87
I клановый объем
реализации
Плановый (- 10%)
7558,7
12064.3
14322
,6
16093,6
16898,3
Переменные затраты
914
1461,5
1859,
1
2047,9
2163,1
Всего текущих
затрат
7993,4
8691,7
9248,
2
9604,9
9896,95
NPV
5512,9
Плановый объем
реализации (- 20%)
6718,8
10723,9
12731
,2
14305,5
15020,7
Переменные затраты
812,4
1299,1
1652,
5
1820,4
1922,7
Всего текущих
затрат
7891,9
8529,3
9041,
6
9377,3
9656,6
NPV
1226,4
Плановый объем
реализации (- 30%)
Переменные затраты
5878.9
710.9
9383,41
136,8
11139
,8144
5,9
12517,31
592,9
13143,1168
2,4
Всего текущих
затрат
7790,3
8366,9
8835,
1
9149,8
9416,3
NPV
-3060,1
2 вариант
1
2
3
4
5
Плановый объем
реализации
8287,5
1
1658,2
14076
,7
17076,1
17929,9
Переменные затраты
1223,8
8
1761,55
2036,
52
2583,01
2728.21
Постоянные затраты
5830,6
4
5940,13
6055,
65
6177,56
6306,19
Всего текущих
затрат
7054.5
2
7701,68
8092,
18
8760,57
9034.39
NPV
11498,
5
Плановый объем
реализации (- 10%)
7458,8
10492,4
12669
15368,5
16136,9
Переменные затраты
1101,5
1585,4
18329
2324,7
2455,4
Всего текущих
затрат
6932,1
7525,5
7888,
5
8502,3
8761,6
NPV
7604
Плановый объем
реализации (- 20%)
6630
9326,5
11261
,4
13661
14343,9
I временные
затраты
979,1
1409,4
1629,
2
2066,5
2182,6
Всего текущих
затрат
6809,8
7349,4
7684,
9
8244
8488,8
NPV
3709,6
Плановый объем
реализации (- 30%)
5801,3
8160.7
9853,
7
11953,3
12551
Переменные. Всего
текущих затрат
затраты
856,7
1233,1
1425,
6
1808,1
1909,8
Всего текущих
затрат
6687,4
7173,2
7481,
2
7985,7
8215,9
NPV
-184,9
88
Если при снижении объема реализации по 20% NPV остается
положительным, то проект является устойчивым. Исходя из рассчитанных
данных, оба варианта проекта можно считать устойчивыми.
Таким образом, по итогу расчета всех необходимых показателей, сеть
возможность сравнить вес варианты проектов между собой, а также оценить,
как данные изменения повлияют на изменения прибыли от продаж и
себестоимости услуг и чистую прибыль компании.
Сводная таблица по всем проведенным расчетам представлена в
приложении 1.
Предполагается, что после обучения все 3 варианта одинаково повлияют
на снижение себестоимости по основному виду деятельности компании, а
именно она сократится на 12%.
Все варианты проекта являются эффективными, рентабельность продаж
при прогнозируемых показателях показывает значительный рост,
увеличивается чистая прибыль, что дает возможность для последующего
развития компании, в том числе для освоения новых рынков.
Разработанные мероприятия направлены на:
- снижение текучести кадров (так как обучение персонала усиливает
рост приверженности к компании, т.е. снижения текучести кадров);
- снижения уровня брака при предоставлении услуг (наличие
необходимых навыков у всех сотрудников обеспечивает качественное
выполнение работ);
- повышения качества услуг (так как с появлением у сотрудника
чувства высокого профессионализма способствует усилению мотивации к еще
более производительному труду);
- повышение конкурентоспособности компании (за счет вступления
в СРО и повышения качества обслуживания);
- увеличение прибыли компании как следствие всего
89
вышеперечисленного.
Проведя экономическую оценку трех вариантов рассматриваемого
проекта, можно сделать вывод о том, что 2-ой вариант проекта является более
эффективным как по чистой текущей стоимости, внутренней нормы прибыли,
так и по росту чистой прибыли для компании в целом. Нужно отметить более
низкий размер необходимых инвестиционных затрат. Так же данный вариант
является наиболее выгодным для ПАО «ГК ПИК» по затратам на обучение
персонала.
Соответственно 2-ой вариант проекта открытия собственного центра
дополнительного образования с покупкой франшизы рекомендуется к
реализации.
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате оценки эффективности разработанных мероприятий
определено, что все три проекта имеют позитивные социальные последствия
для компании. Предполагается, что текучесть кадров значительно снизится, как
и уровень брака, что, соответственно приведет к снижению себестоимости
оказанных услуг и повышению их качества. Таким образом, доля прибыли от
продаж в размере выручки увеличится в среднем на 7%, а чистая прибыль
возрастет минимум в два раза, что даст компании материальные средства для
дальнейшего развития.
При детальном анализе полученных расчетов, к внедрению
рекомендуется второй вариант проекта - открытие обучающего центра с
покупкой франшизы, так как он имеет относительно небольшие
инвестиционные затраты и высокую рентабельность продаж, чистая прибыль
увеличится в наибольшей степени именно при реализации данного варианта.
Для решения проблем, стоящих перед компанией были предложены три
варианта мероприятий по организации процесса обучения персонала:
1. На базе компании создать обучающий центр для своих сотрудников с
целью достижения компанией своих целей, а также для получения
дополнительной прибыли от оказания образовательных услуг гражданам.
2. Создать обучающий центр с помощью покупки франшизы для
обучения как своих сотрудников, так же сторонних потребителей для
получения прибыли и достижения целей.
3. Направлять персонал в специализированный обучающий центр
для получения необходимой квалификации и достижения целей организации.
В результате оценки эффективности разработанных мероприятий
определено, что все три проекта имеют позитивные социальные последствия
для компании. Предполагается, что текучесть кадров значительно снизится, как
и уровень брака, что, соответственно приведет к снижению себестоимости
91
оказанных услуг и повышению их качества. Таким образом, доля прибыли от
продаж в размере выручки увеличится в среднем на 7%, а чистая прибыль
возрастет минимум в два раза, что даст компании материальные средства для
дальнейшего развития.
При детальном анализе полученных расчетов, к внедрению
рекомендуется второй вариант проекта - открытие обучающего центра с
покупкой франшизы, так как он имеет относительно небольшие
инвестиционные затраты и высокую рентабельность продаж, чистая прибыль
увеличится в наибольшей степени именно при реализации данного варианта.
92
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник
/ А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф: учеб. пособие для
вузов. - М.: Экономика, 2018.
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами /
М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 328 с.
4. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях
кризиса / Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ,
2016.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие /
Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 239 c.
6. Белокрылова О.С. Экономика труда / О.С. Белокрылова, Е.В. Михалкина.
- Ростов на Дону. Феникс. 2016. - 224 с.
7. Бородина О.Н. Оценка экономической эффективности развития персо-
нала, дисс. канд. экон. наук, О.Н. Бородина: - Омск, 2017. - 139 с.
8. Бузырев В. В. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб:
СПбГУЭФ, 2016.- 128 с.
9. Бунатян А.Н. Экономико-организационные основы современных тех-
нологий отбора персонала организации: диссертация кандидата
экономических наук / А.Н. Бунатян. - М. 2017, - 207 с.
10. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика:
учебник - Москва Проспект 2017. - 688 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.:
Гардарики, 2017.
12. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия организации. - СПб.:
Изд-во СПбУЭФ,2015 - 295 с.