12
Выделение внутриорганизационных факторов связано с тем, что развитие
кадрового потенциала является составной частью международной организации
и находится во взаимодействии с другими системами управления.
Процесс взаимодействия человека с организационным окружением
сложный и многоплановый. Рассмотрим опыт развития кадрового потенциала в
международных организациях.
Японская система формирования стратегии развития персоналом
считается достаточно эффективной и доработанной до мелочей. Успех системы
обеспечивает умение работать с людьми и персонально с каждым сотрудником,
их вовлечение в дела фирмы, в производство высококачественной продукции.
В Великобритании правила взаимодействия с внешней средой
регламентируются государством на соответствие организации определенным
требованиям. Эти требования зафиксированы стандартизированной системой
«Инвесторы в людей» [4].
Инвестиции в человеческий капитал сегодня является одним из ключевых
факторов для завтрашней конкурентоспособности.
Именно система «Инвесторы в людей» дополняет общепризнанные
стандарты качества и утверждает, что только с определенными навыками
персонал сможет привести предприятие к достижению своих политических
целей. Система работает как структура, объединяющая и максимизирующая
эффекты, полученные от внедрения других стандартов. Многие организации
используют систему как платформу для воплощения требований стандартов
серий ISO 9000 и ISO 1400. Хорошо отработанная система «Инвесторы в
людей» дополняет Европейскую модель качества (EQM), разработанную
Европейской организацией управления качеством (TFQM).
Особенности формирования стратегии развития кадрового потенциала
ФРГ можно сформулировать следующим образом [1]: наибольшее внимание
уделяется переподготовке работников служб персонала по специальным
программам, стажировке; осуществляется постоянная переподготовка
различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях;
13
широко используются услуги кураторов; разрабатываются должностные
инструкции со сбалансированными обязанностями и правами; используются
различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта,
владения новыми методами работы, знание иностранных языков и т.п.
На итальянских предприятиях на севере страны большинством
предприятий используются американские методы формирования стратегии
персоналом [3]. В южных районах управления персоналом осуществляется без
определенной системы. В Италии практически «советская» система отбора и
перемещения персонала на основе субъективных факторов: родственных и
товарищеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие
повышению квалификации. Предпочтение отдается административным
методам управления, а не методам экономико-социального характера.
Наиболее актуальными проблемами кадровых служб российских
организаций являются: формирование стратегии развития персонала в
соответствии с конкурентной стратегии предприятия, прием, подбор, ротация,
адаптация, переподготовка, формирование кадрового резерва, оценка персонала
и др. Руководители многих предприятий понимают, что человеческий ресурс -
главный ресурс бизнеса, и начинают уделять внимание кадровым проблемам и
выделять средства на их решение, на развитие персонала.
Следовательно, в современных экономических условиях развитие
кадрового потенциала международной организации необходимо рассматривать
в числе приоритетных сфер функционирования организации. На процесс
разработки и реализации стратегии напрямую влияют качественные
характеристики персонала, а допущенные ошибки могут привести к потере
капиталовложений, поэтому механизм управления кадровым потенциалом
должен быть адаптирован к изменениям в структуре международной
организации, производственного взаимодействия персонала, содержания труда
и обеспечивать формирование профессиональных компетенций и ротацию
кадров не только внутри отдельных подразделений международной
организации, но и между ними.
14
С учетом современных подходов к развитию кадрового потенциала в
мировом бизнесе актуальность реформирования систем управления персоналом
на отечественных предприятиях более чем очевидна. При формировании
стратегии развития кадрового потенциала на отечественных предприятиях, по
нашему мнению, необходимо учесть особенности современного этапа
управления персоналом в странах с развитой рыночной экономикой, а именно
предлагаем следующие мероприятия:
- переход от чисто кадровых вопросов к формированию стратегии
управления персоналом;
- обеспечение соответствия стратегии управления персоналом
конкурентной стратегии предприятия;
- приобретение и содержание рабочей силы необходимой квалификации и
привязанности.
Планирование ‒ определение целей и программ, составление планов,
разработка стратегий для работы, действий и методов их достижения;
организация ‒ определение перечня работ, способов выполнения, кто какую
работу будет выполнять, группировка и создание структуры отчетности,
снабжение всем тем, что необходимо для функционирования предприятия;
мотивация ‒ это стимулирование подчиненных, направления их действий;
контроль ‒ наблюдение за ходом работ в соответствии с планом с
существующими стандартами(рис.1).
15
Рисунок 1. Базовые функции управления
Для достижения стратегических целей предприятия, необходимо
предоставить персоналу возможность профессионального развития, которая
будет обеспечивать реализацию их потенциала (рис.2).
Рисунок 2. Направления обучений
16
Обучение персонала необходимо проводить в связи с тем, что идет
большой отток высококвалифицированных специалистов в другие регионы, а
так же выпускники профессиональных учебных заведений не владеют
практическими управленческими навыками, для успешной работы организации
и повышения конкурентоспособности на рынке.
1.2. Современные подходы управления персоналом организации
Для подробной и эффективной оценки кадрового потенциала
предлагается разработанная схема оценки, объединяющая в себе
существующие методики (рисунок 3). Для проведения оценки следует
включить в ее методологию некоторые количественные и качественные
характеристики кадрового потенциала – численность, структура, знания,
профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный
производственный опыт; личные качества: здоровье, образование,
профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее
развитие, активность [4].
17
Рисунок 3. Методика проведения оценки кадрового потенциала
организации
В данном случае движение рабочей силы характеризует такой показатель
как коэффициент текучести (Ктек) – характеризует уровень стабильности
трудового коллектива и работу с персоналом;. Он определяется по формуле:
где Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию,
чел;
Чнтд– число работников, уволенных за прогулы и другие нарушения
трудовой дисциплины, чел.
Производительность труда (ПТ) характеризует часть продукции в расчете
на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала,
показывает эффективность труда. Именно этот показатель является основным
на втором этапе оценки и определяется по формуле:
где ПТ– производительность труда
Ч – численность работающих.
18
Третьим этапом оценки является анализ использования рабочей силы.
Потери рабочего времени (ПОР) – характеризует эффективность управления
фондом рабочего времени. К потерям рабочего времени можно отнести
отсутствие на рабочем месте персонала по следующим причинам: с разрешения
администрации, по болезни, по причинам целодневных простоев, а так
же прогулов. Охарактеризовать данные категории потерь рабочего времени
можно с помощью следующих показателей.
Фонд рабочего времени рассчитывается по формуле :
где ЧР– численность работников.
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности
рабочих рассчитывается по формуле:
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества
отработанных дней рассчитывается по формуле :
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения средней
продолжительности рабочего дня рассчитывается по формуле :
Величину целодневных простоев (Пцдн) и внутрисменных простоев
(Пвсм) можно определить на основе формулы :
Коэффициенты тяжести, частоты и потерьма (Кт, Кч, Кп) –
характеризуют состояние охраны труда и техники безопасности. И позволяется
проанализировать уровень заболеваемости и травматизма на предприятии.
Данный показатель можно рассчитать по формуле:
19
(10)
где Т – количество несчастных случаев;
Д – количество дней (невыходов) на работу по нетрудоспособности.
Качественный показатель оценки кадрового потенциала (КачОЦ) -
показывает физический потенциал, культурно-моральный потенциал,
квалификационный потенциал, интеллектуальный потенциал, инновационный
потенциал, социально–психологический потенциал. Для оценки качественных
характеристик кадрового потенциала предприятия предложено провести опрос
среди работников. И оценить способности персонала предприятия в
совокупности, использую стобальную шкалу, по некоторым критериям.
Например:
Физический потенциал (состояние здоровья, трудоспособность и
т.п.)
Культурно-моральный потенциал (моральные ориентиры,
оргкультура и т.п.)
Квалификационный потенциал (образование, профессиональная
подготовка, квалификация опыт, умения и т.п.)
Интеллектуальный потенциал (аналитическое мышление,
способность принимать решение и т.п.)
Инновационный потенциал (креативные способности,
инициативность, потребность в самореализации и т.п.)
Социально-психологический потенциал (активность, энергичность,
коммуникабельность, дисциплинированность и т.п.)
Проверить степень достоверности проведенного опроса можно с
помощью коэффициента конкордации, представленного в формуле [4].
20
Совокупность этим показателей позволит оценить уровень кадрового
потенциала в совокупности по 6 критериям. По результатам оценки могут быть
выявлены проблемные стороны предприятия и мероприятия по их устранению
и недопущению в будущем.
В тоже время на финансовые ресурсы накладываются ограничения со
стороны государства, поставщиков и партнеров по бизнесу, правила
территориального функционирования, кредитная история, текущий рейтинг на
финансовом рынке. Перечисленные ограничения к финансовым ресурсам
учитываются корпорацией при разработке финансовой политики.
Однако, выбор вида финансовой политики не позволяет получить
прогнозируемый эффект, поскольку эффективная финансовая политика может
быть реализована в случае наличия эффективной системы управления
финансовыми ресурсами.
В экономической литературе реализация финансовой политики во многом
зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся
законы, макроэкономическая ситуация, инфляционные колебания, конкуренция
на рынке. Результатом оценки внешних условий является учет текущей
ситуации на рынке и возможность дальнейшего развития предприятия.
Таким образом, значимость дивидендная политики в системе
функционирования/развития/деятельности корпорацией достаточно высокая, и
от её вида зависит эффективность управления финансовыми ресурсами и
нейтрализация существующих рисков осуществления деятельности.
Ключевую роль в адаптации корпорации к внешней среде выполняет
ценовая политика, поскольку является важным инструментом завоевания новых
сегментов рынка. Этот вид политики непосредственно связан с получением
выручки, определяет возможности выхода на новые рынки.
Ценовая политика корпорации включает различные принципы и методы
определения цен. Она соответствует общей стратегии развития корпорации и
включает в свой состав систему ценообразования.
21
Регулирование цены в соответствии с потребностями рынка и учетом
факторов внешней среды позволяет корпорации наращивать эффективность
производства, повышать конкурентоспособность, увеличивать долю на рынке,
усиливать стабильность деятельности. В ценовой политике корпорации
учитываются такие факторы как текущий уровень покупательского спроса,
эластичность, возможная реакция рынка на изменение производства, а также
мероприятия по государственному регулированию.
Для выбора ценовой политики производится оценка затрат на
производство, уточняются финансовые цели, оценивается покупательское
поведение, определяется маркетинговая стратегия, анализируется конкуренция
на рынке.
Кредитная политика определяет один из важных показателей в
деятельности корпорации, а именно сумму дебиторской задолженности. От
суммы дебиторской задолженности зависят такие финансовые показатели, как
деловая активность и финансовая устойчивость. Кредитная политика не только
формирует отношения в деловой среде, но непосредственно влияет на
финансовую стабильность корпорации.
Рассматривая кредитную политику, как основу управления дебиторской
задолженностью, можно сказать, что она представлена в виде комплекса
решений, влияющих на срок действия предоставления кредита, принятые
стандарты оценки кредитоспособности, порядок погашения задолженности.
Среди основных проблем, с которыми сталкиваются корпорации при
управлении дебиторской задолженностью, следует отметить:
отсутствие достоверных данных о сроках погашения обязательств, в
том числе величине затрат в случае изменения размера дебиторской
задолженности и времени ее погашения;
отсутствие средств контроля сомнительной просроченной
задолженности;