Диплом: Совершенствование методов управления персоналом организации (на примере ООО "Элком-Электро"), страницы 32-41

Следовательно, каждый элемент финансовой политики в той или иной

мере оказывает влияние на финансовое состояние корпорации, степень и

возможности ее развития в деловой среде. Правильно разработанная

финансовая политика выступает залогом эффективного финансового

управления и дальнейшего развития корпорации.

Итак, финансовое состояние хозяйствующего субъекта может быть

устойчивым, неустойчивым. Определение уровня стабильности развития

компании играет важную роль в деятельности компании, ее

взаимоотношениями с партнерами, банками и пр.

Разные методики е одинаково оценивают финансовое состояние

хозяйствующего субъекта. В этом заключается главная проблема для

руководства компании. Поэтому необходимо методики финансового анализа

адаптировать под российские условия, а также закрепить эти положения на

федеральном уровне.

Итак, обучение кадров является ключевым звеном системы развития

персонала, так как от квалифицированных и грамотных специалистов зависит

эффективность работы организации в целом. Современные компании должны в

большей степени уделять внимание новейшим методам обучения персонала,

направленным на его развитие и повышение квалификации.

1.3. Основные принципы управления персоналом организации

XXI век - век конкуренций, требующий от предприятий повышения

уровня производственно-технического потенциала, преобразования системы

управления, использования современных методов коммуникации и так далее.

Российские предприятия существенно отстают по уровню развития от

западных, что вызывает необходимость проведения глубоких системных

преобразований и переход на новые принципы

функционирования предприятий. Структурные преобразования требуют

изменений не только производственного характера, но и кадрового – сущности

работников. Эти процессы предполагают наличие персонала, обладающего

новыми компетенциями, что актуализирует проблему обеспечения процессов

реструктуризации предприятий соответствующими человеческими ресурсами

[1, с. 59].

В современном мире наиболее острой проблемой является создание

новой кадровой политики, ориентированной на организацию социального

управления, приоритет социальных ценностей, а также социальную политику.

Кадры, как и ранее, остаются самой ценной и важной частью

производительных сил общества. В целом эффективность организации зависит

от квалификации её сотрудников, их расстановки и грамотного использования,

что влияет на объем и темпы роста производства, а также на использование

материальных и технических средств. То или иное использование персонала

напрямую связано с изменением индекса производительности труда. Рост этого

показателя является важнейшим условием развития производительных сил всей

страны и основным источником роста национального дохода.

Цель кадровой политики организации - обеспечить своевременное

обновление и поддержание количественного и качественного состава персонала

и его развитие в соответствии с текущими потребностями организации,

требованиями действующего законодательства, состояния рынка труда, которое

является достигнутым путем качественного и эффективного формирования

кадровой политики [1, с 35].

Можно выделить следующие основные принципы кадровой политики

организации:

- законность;

- научная обоснованность;

- системный;

- сложность;

- гибкость;

- экономическая устойчивость;

- последовательность.

Затем определяются приоритеты кадровой политики. На формирование

приоритетов кадровой политики влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы включают в себя:

- цель организации, особенно ее деятельность, специализация,

технология, производство и организационная структура;

- количественные и качественные характеристики рабочих мест;

- условия, система мотивации и вознаграждения труда;

- изменение ценностных ориентаций сотрудников;

- стиль управления;

- финансовые возможности организации и т. д.

Факторы, характеризующие внешнюю среду или внешние факторы,

обычно включают:

- уровень экономического развития;

- экономическую и политическую стабильность в обществе;

- демографическую ситуацию;

- законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые

отношения;

- состояние рынка труда;

- государственную политика занятости;

- налоговую политику;

- уровень инфляции;

- миграционную политику;

- социальное партнерство;

- систему обучения;

- систему здравоохранения;

- культурологические особенности и традиции нации.

Учет этих факторов способствует упорядочению определенных акцентов

при разработке кадровой политики организации.

Также в основе создания кадровой политики лежит анализ структуры

сотрудников, эффективность использования рабочего времени, прогнозы

развития производства [2, c. 19].

К задачам кадровой политики относятся:

- повышение престижа и уровня компании;

- изучение и анализ атмосферы внутри компании;

- анализ перспектив увеличения потенциала рабочей силы;

- выявление и предотвращение причин увольнения с работы.

Для стабильной работы организации, ее планирования и развития очень

важно разрабатывать кадровую политику компании на долгосрочный период.

По большей части, в компаниях, используются отделы кадров или

службы управления персоналом для планирования количества сотрудников на

предприятиях. Их основная задача - иметь достаточное количество сотрудников

в компании в соответствии со штатным расписанием.

В соответствии с прогнозами спроса и предложения рабочей силы каждая

компания имеет возможность определять то количество людей, которое

необходимо компании в данный момент времени.

В конечном счете, можно разработать согласование кадровой политики,

включающее системы найма, обучения, улучшения и оплаты труда

сотрудников, а также политику взаимоотношений между руководством и

сотрудниками компании. Этот стратегический план можно разделить на

определенные программы использования трудовых ресурсов.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях

заключаются в следующем:

-кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития

организации. В этом отношении он представляет собой кадровое обеспечение

осуществления этой стратегии.

-кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что

она должна быть стабильной, с одной стороны, поскольку стабильность связана

с учетом определенных ожиданий сотрудника, с другой стороны, динамичной,

т.е. корректироваться в соответствии с изменениями в тактике компании,

производственной и экономической ситуацией на рынке. Стабильными должны

быть те из ее сторон, которые сосредоточены на учете интересов персонала и

имеют отношение к организационной культуре компании.

-поскольку формирование квалифицированной рабочей силы тесно

связано с определенными расходами для компании, кадровая политика должна

быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых

возможностей.

-кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к

своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы

работы с персоналом, которая будет сосредоточена на получении не только

экономического, но и социального эффекта.

При осуществлении кадровой политики возможны альтернативы. Она

может основываться на формальном подходе, приоритете производственных

интересов или же, наоборот, основана на учете того, как её реализация

повлияет на рабочую силу, какие социальные издержки она может принести

[3, c. 301].

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, а касается

основных позиций предприятия в отношении обучения, развития персонала,

обеспечения взаимодействия между работником и организацией. В то время как

кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных для

дальнейшей перспективы, текущая работа персонала сосредоточена на

оперативном решении кадровых вопросов. Между ними должна быть,

естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой

достижения поставленной цели.

Период реструктуризации предприятий связан с изменением

выполняемых видов деятельности, т.е. может сложиться ситуация, когда одним

из важнейших факторов, угрожающих жизнедеятельности предприятий,

является несоответствие персонала, как управленческого, инженерно-

технического, так и рабочих, новым условиям хозяйствования. Убыточность

предприятий, а также проблемы набора и обучения новых кадров,

сдерживали возможности повышения их эффективности и

конкурентоспособности [1, с. 63].

В процессе реструктуризации многие предприятия получают

отрицательный результат, некоторые становятся банкротами, и не последнюю

роль в этом играет неумение сформировать и эффективно использовать

потенциал персонала, т.к. именно от него в значительной степени зависит

успех осуществляемых преобразований. Задачей предприятий является –

сформировать кадровый потенциал, способный реализовать бизнес-стратегию,

обеспечивающую через реструктуризацию предприятия достижение

высокоэффективного и конкурентоспособного производства. Способов

реструктуризации можно использовать множество, что определяется

разнообразием объектов, подлежащих преобразованию: структура управления,

капитал, финансы, производство, системы учета или маркетинга и так далее,

либо комплексная реструктуризация всей хозяйственной

системы. Чтобы процесс реализации реструктуризационных проектов был

более результативным, можно выполнить следующие действия, например:

– сформировать команду лидеров, которая будет заниматься

организацией процессов реструктуризации;

– провести переподготовку собственных, либо подобрать со стороны

новых сотрудников, которые будут соответствовать реализуемым в процессе

реструктуризации компетенциям;

– делегировать ответственность и обеспечить четкое взаимодействие

между всеми работниками предприятия и заинтересованными в

реструктуризации группами лиц;

– разработать систему мотивации и оплаты труда персонала,

направленную на достижение цели реструктуризации;

– сформировать новый образ инновационно-корпоративной культуры,

основанной на принципах сопричастности, ответственности, инновационной

активности, развития творческого потенциала и уверенности каждого

работника в достижении цели.

Исходя из цели реструктуризации, определяется стратегия предприятия, в

соответствии с которой, необходимо разработать кадровую политику,

обеспечивающую достижение установленной цели за счет

эффективного использования кадрового потенциала. В данном случае под

кадровым потенциалом предприятия следует понимать совокупность

количественных и качественных характеристик персонала предприятия,

которые обладают определенным уровнем профессиональных знаний и

навыков, способных реализовывать стратегические и тактические цели

предприятия посредством выполнения своих обязанностей [2,

с. 2534]. Формирование кадрового потенциала, который будет соответствовать

целям реструктуризации, осуществляется путем его развития и перехода с

одного качественного уровня на другой. В этой

последовательности выделяются следующие этапы, представленные на

рисунке 4.

Рисунок 4. Характеристики поэтапного развития кадрового

потенциала

Пассивный кадровый потенциал говорит о недоработке в управлении

кадровым потенциалом и бесперспективности осуществления

реструктуризации. Успешное проведение реструктуризации возможно только

при наличии инновационного кадрового потенциала, способного решать

сложные задачи и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Исходя из этого, можно сказать, что основной задачей отдела по работе с

персоналом является работа, направленная на развитие инновационного

потенциала, которым должны обладать сотрудники предприятия. Основная

цель управления кадровым потенциалом на предприятиях в период

реструктуризации является поиск наиболее качественного сочетания подбора,

адаптации, обучения персонала, повышения квалификации, мотивации труда

для более результативной реализации проектов по реструктуризации. На

формирование кадрового потенциала влияют факторы прямого и косвенного

воздействия на процесс формирования кадрового потенциала предприятия:

o Прямого воздействия:

 Уровень квалификации и образования персонала предприятия;

 Работа с персоналом (подбор, адаптация, аттестация, обучение и

развитие, движение);

 Создание и поддержание благоприятного морально-

психологического климата в коллективе;

 Проведение мотивационных мероприятий на всех уровнях;

 Управление социальными и производственными конфликтами в

коллективе;

 Обеспечение безопасных условий работы и охрана труда.

o Косвенного воздействия:

 Ситуация на рынке труда;

 Нормативно-правовые ограничения;

 Научно-технический прогресс;

 Состояние экономической конъюнктуры;

 Природно-климатические условия труда;

 Взаимоотношения профсоюзов и руководства предприятия;

 Стиль руководства и характер взаимодействия руководителей с

подчиненными.

Одним из важнейших факторов, которые влияют на эффективность

кадрового потенциала, является наличие соответствия целей предприятия и

персонала. Непонимание персоналом цели, которая стоит перед предприятием,

и своей роли в ее достижении, может привести к снижению

производительности труда, качества выполняемой работы и в конечном итоге

снижению эффективности кадрового потенциала предприятия, что в свою

очередь приведет к провалу всей программы по реструктуризации предприятия.

В заключение необходимо отметить, что от уровня развития кадрового

потенциала во многом зависит возможность достижения

цели реструктуризации предприятия и его перспективы на будущее.

Понятие кадровый потенциал определяют как совокупность способностей

персонала, занятого в одной организации и решающих определенные задачи.

Более подробное содержание кадрового потенциала и аспекты, которые его

характеризуют, можно сформулировать, исходя из понятия кадры. Кадры есть

квалифицированные, специально подготовленные для той или иной

деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает

максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своим навыкам,

образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы. Период

реструктуризации предприятий связан с изменением выполняемых видов

деятельности, т.е. может сложиться ситуация, когда одним из важнейших

факторов, угрожающих жизнедеятельности предприятий, является

несоответствие персонала, как управленческого, инженерно-технического, так

и рабочих, новым условиям хозяйствования. Убыточность предприятий, а

также проблемы набора и обучения новых кадров, сдерживали возможности

повышения их эффективности и конкурентоспособности.