45
максимально короткие сроки. Управление процессом адаптации
осуществляется сотрудниками отдела кадров и наставниками. Между ними
распределяется и уровень ответственности за прохождение процесса
адаптации.
Первый этап адаптации подразумевает составление плана-графика
введения в должность. План-график имеет целью ознакомление нового
сотрудника с компанией, ее традициями, регламентами, условиями труда,
трудовыми отношениями, должностными обязанностями, функциями и
особенностями работы, корпоративными стандартами, правилами
организационного поведения, требованиями к отчетности, взаимодействию с
другими отделами.
На этом же этапе сотруднику выдаются: памятка, корпоративные
стандарты, Положения, инструкции, приказы и другие нормативные
документы, прочая информация (перечень телефонов компании, график
сдачи документов, условия льготного обслуживания автомобилей
сотрудников, периодичность и регламент проведения различных совещаний
и др.).
Следующий этап адаптации подразумевает выход нового сотрудника
на требуемый профессиональный уровень, который необходим для
подтверждения соответствия занимаемой должности.
Адаптация персонала в ООО «ЮНРОС» эффективна, но есть свои
задачи и основной задачей данного этапа является ускорение процесса
введения в должность и достижение необходимой эффективности работы в
наиболее короткие сроки. В это время сотрудник изучает и осваивает
должностную инструкцию, в которой изложены все требования. В этот
период для него уже готовится индивидуальный план развития. Для
достижения наиболее эффективного результата ему могут предложить
обучение, которое проводит корпоративный тренер или наставник.
На данном сроке адаптации все достижения и недостатки проделанной
работы обсуждаются с непосредственным руководителем нового сотрудника,
46
который дает рекомендации и не только профессионального характера,
контролирует исполнение плана-графика введения в должность и успехи
индивидуального плана развития. Общий контроль процесса адаптации
осуществляет руководитель отдела кадров. Он же несет ответственность за
соблюдение всех предусмотренных процедур адаптации.
Социально-психологическая адаптация новых сотрудников проходит в
специализированных тренинговых центрах. Специалисты центров тестируют
новых сотрудников и на основании результатов тестирования проводят
психологические консультации и тренинги.
Таким образом, такой кадровый процесс как адаптация персонала
является преимуществом кадровой политики ООО «ЮНРОС», так как
проводится комплексно, с учетом потребностей производственного процесса.
3) Обучение и развитие персонала. Одним из приоритетных
направлений компании является развитие сотрудников. Компания
предоставляет возможность молодым специалистам повысить
профессионализм и личную компетенцию с помощью
высококвалифицированных специалистов.
Система обучения и развития персонала призвана поддерживать
кадровый состав в рабочем состоянии. Благодаря процессам обучения и
развития повышается производительность труда и эффективное
функционирование предприятия в целом.
Обучение и развитие персонала в ООО «ЮНРОС» имеет системный
комплексный подход и выполняет следующие задачи:
- производит подготовку к решению новых рабочих задач;
- систематически своевременно обновляет знания;
- активизирует потенциальные возможности сотрудников;
- повышает профессиональную культуру и сплочение коллектива;
- готовит работников к карьерному росту.
Для успешного обучения в ООО «ЮНРОС» проводится следующее:
- составляется план сроков прохождения обучения;
47
- составляется пофамильный список тех, кто будет данное обучение
проходить;
- рассматриваются наиболее подходящие виды обучения;
- составляется список тех, кто будет обучение проводить.
Обучение в ООО «ЮНРОС» в рамках закрытого типа кадровой
политики обычно внутреннее, то есть проводится силами самой организации.
И, как правило, без отрыва от производства. Чаще всего, используют
подготовку и переподготовку. Сроки обучения варьируются от 40 часов до 5
дней (краткосрочное). Обучение чаще всего индивидуальное -
наставничество.
4) Продвижение персонала включает:
- испытательный срок (до трех месяцев), за время которого новый
сотрудник адаптируется к новой компании, проходит курс ориентации дел
организации;
- сдается экзамен, при помощи которого определяется реальная
ценность диплома; проводится так же ряд проверок, в том числе и на
лояльность с целью понять, насколько данный сотрудник будет привержен
интересам компании;
- после испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную
работу, и в течение 5-6 лет осуществляется планомерная ротация с
должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и обучение.
Действует также система ответственных поручений, все более
усложняющихся со временем.
Таким образом, такой кадровый процесс как обучение персонала в
ООО «ЮНРОС» имеет свои достоинства и недостатки. Преимуществом
такой системы является то, что она позволяет вырастить кадры и быть
уверенным в приверженности сотрудника компании. Недостатком является
отсутствие использования внешних источников обучения сотрудников. Для
более результативного обучения для ООО «ЮНРОС» желательно выводить
сотрудников на обучение с помощью образовательных центров, что позволит
48
повысить уровень квалификации сотрудников, в частности это актуально для
тех сотрудников, кто отвечает за логистический процесс и обслуживание
автотранспорта. Повышение квалификации сотрудников ограничивается
получение переаттестации на водительские права водителями-экспедиторами
и периодическое прохождение медицинской комиссии.
Также необходимо отметить наличие не удовлетворенности
сотрудников действующей системой обучения, в частности за период 2016-
2018 годы деятельность сотрудников диспетчерского и планово-
экономического отделов была полностью автоматизирована, при этом не
было проведено соответствующего обучения сотрудников навыкам работы в
программе «1С: Транспортная логистика» и «1С: Парус».
5) Мотивация и стимулирование. Для того, чтобы определить к какому
мотивационному типу относятся сотрудники ООО «ЮНРОС», мною было
проведено исследование на основе теста мотивации по Герчикову.
Результатом теста является преобладающий тип мотивации личности
сотрудников. Поскольку чистых мотивационных типов в природе
практически не встречается, тест определяет только преобладающий тип
мотивации, то есть только одну (самую большую) составляющую
мотивационного профиля личности.
После проведенного теста выяснилось, что из 33 человек 23 человека
(69,7 %) имеет профессиональный тип мотивации, а оставшиеся 10 (30,3 %) -
инструментальный.
Проведя сравнительный анализ уровня средней заработной платы
сотрудников транспортного отдела ООО «ЮНРОС» и уровня средней
заработной платы сотрудников транспортной отрасли в стране, определено,
что на предприятии сотрудники отвечающие за транспортную логистику и
непосредственно перевозки имеют более низкую заработную плату. Средняя
заработная плата на ООО «ЮНРОС» составляет 21 200 рублей, при этом в
среднем по стране заработная плата работников транспортной сферы
составляет 29 000 рублей. Отставание составляет 36%.
49
Динамика ФОТ по видам выплат представлена в таблице 10.
Таблица 10
Динамика фонда оплаты труда ООО «ЮНРОС» за период 2016-
2018 годы с разбивкой по видам выплат
Виды выплат
2016 год
2017 год
2018 год
отклонение
структуры
2018/2016гг.,%
Сумма, тыс.
руб.
Удельный вес,
%
Сумма, тыс.
руб.
Удельный вес,
%
Сумма, тыс.
руб.
Удельный вес,
%
Отклонение
2015/2014 гг.
Оплата по
тарифным
ставкам
8720,2
96,9
9391,4
96
9400
99
-
251,2
2,1
Премии
291,5
3,1
369,1
4
500
1,3
-
204,9
-1,8
Итого затрат
на оплату
труда
9320
100
9960
100
9900
100
-280
-3
Динамика ФОТ с разбивкой по категориям представлена в таблице 11.
Таблица 11
Динамика фонда оплаты труда ООО «ЮНРОС» за период 2016-
2018 годы с разбивкой по категориям персонала
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
Отклонение
2018/2016 гг.
Стоимость,
тыс.руб.
Удельный
вес,%
Стоимость,
тыс.руб.
Удельный
вес,%
Стоимость,
тыс.руб
Удельный
вес,%
В абс.значении
В % отношении
1.Руководители
1011,5
8,4
1089,1
8,0
1646,6
9,0
-204,9
-20,2
2.Служащие,
специалисты
2839,1
30,4
2686,5
26,9
2633,9
29,1
-205,2
-7,2
3.Производственный
персонал
5370,4
60,8
6184,4
65,1
5599,6
61,9
-229,2
-4,2
Итого:
9320,7
100
9960
100
9900
100
-280,7
-3
50
Для людей профессионального типа мотивации, коих в данной
компании большинство, характерно самоутверждение за счет своей
профессиональной деятельности. Им важно не столько быть
высокооплачиваемым, сколько высокопрофессиональным. Как правило, они
сравнивают себя с людьми аналогичных профессий.
Основные методы мотивации и стимулирования труда в ООО
«ЮНРОС» следующие:
- Материальные стимулы.
Так как в ООО «ЮНРОС» работа, связанная с разъездами, чаще всего
используются определенного рода доплаты: коэффициентная надбавка за
выполнение плана, премия, приуроченная к какому-либо празднику и т.д.
Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно
улучшить, в ООО «ЮНРОС» работнику компенсируются, прежде всего, за
счет увеличения времени отдыха и профилактических и лечебных
мероприятий (частично оплачивается поездка на курорт). Доплаты за
сменность в ООО «ЮНРОС» устанавливаются за работу в вечерние и ночные
смены.
- Нематериальные стимулы.
Одним из таких стимулов является социальный стимул, когда
сотрудникам ООО «ЮНРОС» предлагается участвовать в решении проблем
компании.
Руководство Общества относится к своим сотрудникам с уважением.
Иногда особо выделившимся работникам гарантировано публичное
признание, которое выражается в широком распространении информации о
достижениях работников в многотиражных газетах. Нередко публичное
признание сопровождается ценными подарками.
Таким образом, на основе анализа можно заключить, что система
мотивации трудовой деятельности в ООО «ЮНРОС» имеет достоинства и
недостатки.
51
В целом используются как моральные, так и материальные методы
мотивации, однако, их применение является недостаточным, в частности
уровень оплаты труда является низким, а моральное стимулирование не
имеет комплексного характера, отсутствует дифференцированный подход к
применению дополнительных материальных льгот.
6) Внедрение инноваций. В ООО «ЮНРОС», как и в других
организациях происходит внедрение инноваций, но, как правило, сам
процесс внедрения приходится инициировать.
В качестве инноваций кадровой политики ООО «ЮНРОС»
целесообразно рассмотреть такое направление как расширение имиджевой
составляющей следующие мероприятия:
1. Проведение конкурсов «Профессионал года» и «Лучший работник».
2. Публикация статей о работниках и их достижениях и издание
собственной газеты;
3. Посещение и участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях, в
частности предоставление именно производственному персоналу, а не
руководителю представлять предприятие на выставках.
В частности ближайшими перспективными мероприятиями на базе
выставочного центра «Экспо-Волга» планируется проведение таких
выставочно-ярмарочных мероприятий как «Транспортные технологии»,
«Связь и безопасность» и форум «Субъекты транспортной деятельности»,
проводимые в 2020 году.
Осуществление данных мероприятий позволит рядовым сотрудникам
«напрямую» получить знания и овладеть новыми технологиями.
Таким образом, подводя итоги анализа кадровой политики ООО
«ЮНРОС» необходимо сделать следующие выводы. Кадровые процессы
проводимые на предприятии имеют как недостатки, так и преимущества.
Набор персонала является недостатком кадровой политики ООО
«ЮНРОС», так как не используются внешние источники привлечения
52
персонала, что в конечном счете негативно влияет на качественный состав
кадров предприятия.
Адаптация персонала является преимуществом кадровой политики
ООО «ЮНРОС», так как проводится комплексно, с учетом потребностей
производственного процесса.
Преимуществом системы обучения на предприятии является то, что
она позволяет вырастить кадры и быть уверенным в приверженности
сотрудника компании. Недостатком является отсутствие использования
внешних источников обучения сотрудников. Также необходимо отметить
наличие не удовлетворенности сотрудников действующей системой
обучения.
Система мотивации трудовой деятельности в ООО «ЮНРОС»
включает как моральные, так и материальные методы мотивации, однако, их
применение является недостаточным, в частности уровень оплаты труда
является низким, а моральное стимулирование не имеет комплексного
характера, отсутствует дифференцированный подход к применению
дополнительных материальных льгот.
2.3 Оценка удовлетворенности персонала кадровой политикой
предприятия
На основе, освещенной в первой главе авторами М. Иванцевичем и
А.А. Лобановым методики анализа эффективности кадровой политики,
критерии оценки удовлетворенности персонала кадровой политикой
предприятия сгруппированы следующим образом:
1) Экономическая эффективность. К этим показателям относятся:
- объем реализации услуг;
- прибыль;
- уровень рентабельности услуг.
2) Косвенные показатели эффективности работы сотрудников:
53
- производительность труда;
- текучесть кадров;
- коэффициент удовлетворенности работников работой на
предприятии;
- показатель абсентеизма (качество трудовой дисциплины).
Коэффициент текучести (К
т
) – отношение числа выбывших за период
по причинам, характеризующим излишний оборот (выбытие по
собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины), к среднему
списочному числу работающих за этот же период:
Кт =
, (11) а
Показатель абсентеизма — количества самовольных невыходов
работников на работу. Он рассчитывается как отношение рабочего времени,
пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу
рабочего времени организации за период. В этом показателе учитываются все
пропуски рабочего времени — по болезни, отгулы за свой счет, прогулы и т.
д. кроме отпусков и вынужденных по инициативе администрации.
Стандартные формулы для расчета показателя абсентеизма следующие:
А=Pn/P (12)
где Pn — общее число пропущенных часов;
Р — общее число рабочих часов по графику.
Анализ показателей движения персонала ООО «ЮНРОС» за период
2016-2018 годы представлен в таблице 12.
Таблица 12
Характеристика движения персонала ООО «ЮНРОС» за период
2016-2018гг.
Показатель
2016г.
2017г.
2018г.
Среднесписочная численность работников
на предприятии (Р
СР
), из них:
25
29
33
Руководители
4
4
4
Специалисты
4
4
4
Служащие
1
1
1
54
Рабочие
16
20
24
Общее число часов, пропущенных
работниками в течение года по болезни,
отгулы за свой счет, прогулы, кроме
отпусков и вынужденных отгулов по
инициативе администрации, ч (Р
п
)
418
403
392
Общий баланс рабочего времени
организации за год, ч (Р)
36200
47873
48040
Принято, чел
2
1
1
Уволено, чел (Р
В
), из них:
1
2
3
Число работников, выбывших с предприятия
по собственному желанию (РСЖ)
1
1
1
Руководители
-
-
-
Служащие
-
1
-
Специалисты
-
-
Рабочие
1
1
3
Коэффициент текучести кадров (КТ), %
4,0
6,7
9,09
Коэффициент удовлетворенности
работников работой на предприятии (КУ)
0,64
0,67
0,59
Показатель абсентеизма (А), %
0,011
0,008
0,008
Необходимо отметить, что часть коллектива ООО «ЮНРОС»
сформировалась несколько лет назад является неизменной, к ней относится весь
руководящий состав и специалисты предприятия.
Анализа данных показал, что на предприятии достаточно высокий
коэффициент текучесть кадров, в 2017г. по сравнению с 2016г. коэффициент
увеличился на 2,7%, в 2018г. по сравнению с 2017г. коэффициент текучести
кадров повысился почти на 2,39%.
При структурном рассмотрении видно, что самый высокий показатель
увольнения сотрудников наблюдается среди рабочих с негативной
тенденцией увеличения от года к году. Текучесть специалистов, служащих и
руководителей ООО «ЮНРОС» не превышает нормативные показатели.
Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии
имеет средние значения, однако отмечена некоторая тенденция к снижению.
Показатель абсентеизма на предприятии имеет нормативные значения меньше 1,
что говорит о вполне рациональном использовании рабочего времени