72
структурами.
После одобрения закона РФ «О стратегическом планировании» начали
готовиться условия для обеспечения процесса разработки, исправлений,
мониторинга данных стратегического планирования.
Самой системы стратегического планирования в отечественных
компаниях нет. Изобретено множество методик для создания таких планов,
но какой из них относится к компании ООО Интеграл, с научной точки
зрения определить сложно. Но идет постоянное усовершенствование
системы по новым технологиям, взятым из зарубежных компаний.
В заключительном этапе отметим все результаты успешного внедрения
методов с использованием новых технологий. Достигнуть новых целей будет
легко, расходы будут уменьшаться за счет новых технологий, которые
позволят выполнять работу быстрее и качественнее. А рабочая сила будет
сосредоточена на подготовке товара к продаже (оформление каждого товара
ценником, соблюдение планограммы выкладки и наполненность всех полок).
В процессе работы будет вестись контроль со стороны руководителя.
Новая техника в первое время будет занимать больше времени для
обслуживания покупателей, так как разобраться в ее работе сможет не
каждый. Для этого будет находиться обученный сотрудник, который
поможет в процессе покупки товара. В дальнейшем, когда все клиенты будут
больше разбираться в технологии продаж, необходимость в отдельном
специалисте-консультанте отпадет. Это позволит уменьшить затраты на
дополнительных работников.
Еще один плюс в таком усовершенствовании заключается в
возможности сокращения потерь уменьшением просроченной продукции.
Такая задача имеет основное положение в центральном офисе ООО
Интеграл. Есть один фактор, который повлияет на успешность внедрения
методов управления. Он заключается в уже используемых многих сторон
73
метода в компании, поэтому внедрение будет происходить не полностью, а
только дополнительные изменения.
Выбор конкретных методов управления позволяет выделить и отметить
несколько аспектов:
создание рабочей обстановки, предоставление нового оборудования
работнику, который получил соответствующие знания, чтобы спокойно мог
выполнять постановленный план;
уменьшение затрачиваемого времени на работу и средств на
перемещение товара из одного отдела в другой;
правильное создание новых стандартов для исполнения рабочих
обязанностей, что позволит сократить время работы;
внедрение методов в ходе выполнения организационных заданий.
Новые методы помогут определить лучшие стороны и преимущества
работы сотрудника с новыми технологиями. Для этого потребуется провести
полный анализ результатов, полученных после длительного времени работы
с ними.
Самой сложной задачей подчиненных будет заключаться в понимании
техники работы с кассовыми считывателями. Конечно, допуск будет
разрешен только после прохождения обучения и проверки полученных
знаний.
Преимущества обучения в том, что сотрудник становится частью
рабочей системы. Его информируют о целях качественного обслуживания
покупателей и получаемой прибыли. В этом заключается суть метода.
Есть еще ряд методов иностранного происхождения. Внедрение их в
советское управление было намного сложнее, нежели создать новый метод
по Российским меркам.
Lean production – бережливое производство. Такой метод возможен
лишь в маленьких организациях, и то не во всех. Соотношение целей
74
производства определяет успех как интенсивное использование всех
ресурсов для выполнения поставленных задач, которое не учитывает эффект
финансовых затрат. А такой эффект в большинстве случаев считается
рискованным. Он может показать либо положительную сторону, либо
поставит компанию в финансовую зависимость. Определение его звучит как
структура производства, когда товар делается таким, каким его хочет видеть
клиент. Он должен отличаться от того товара, что изготовляют в массовом
производстве [47].
Крупной компании, как «Магнит», будет абсолютно несвойственно
выполнять специальные заказы. Стандартная продукция, выбранная путем
анализа, дает огромные плоды, нежели эти специальные заказы.
Конечно, преимущества Lean production в частых случаях заключается
в перепроизводстве бракованной продукции. Такой метод дает возможность
не списать или утилизировать товар, а исправить его поломку.
Рисунок 12 - Процессы ранжирования бережного
производства
А метод Kaizen внедрить в Российское производство еще сложнее. Это
японский метод, означающий начало постоянного обновления всего, что нас
окружает [48].
ПРОЦЕССЫ
1. Ведут к
перепроизвод
ству.
2. Время
ожидания.
3. Лишняя
транспортиро
вка
4. Излишняя
обработка.
5. Приводят
к избытку
запасов.
6. Содержат
лишние
движения.
7. Создают
дефекты.
75
Во-первых, это касается всех процессов производственной работы.
Во-вторых, работа влияет на психологическое состояние работников,
постоянно удерживая напряжение на производстве.
В основном Kaizen относится к сферам по:
уменьшению стоимости товара или ликвидации несоответствия цены;
уменьшению затрат энергии, подчиненных в процессе работы;
улучшению безопасности на рабочем месте;
улучшению качества товара.
Анализируя предложенные иностранные методы в качестве элементов
управления, лучше использовать их как инструменты для работы. Но самое
важное в успешном внедрении, это поставить настрой работы на совершенно
незнакомую позицию, что существенно повлияет на психологию
исполнителей. Как описан лозунг «Мацуситы»:
- «Прежде чем делать продукцию, мы делаем людей.»
Все понимания менеджмента имеют одну общую стратегическую цель:
количество и качество.
Таблица 16
Принцип управления производством
Принципы менеджмента
Принцип 1
Ориентация на потребителя
Принцип 2
Лидерство руководителя
Принцип 3
Вовлечение людей
Принцип 4
Процессный подход
Принцип 5
Системный подход к менеджменту
Принцип 6
Постоянное улучшение
Принцип 7
Подход к принятию решений
Сложность внедрения методов заключается в сложности самого
метода. Чем разнообразней структура, тем возможности удачно внедрить его
становится меньше. Конечно есть множество алгоритмов по успешному
76
внедрению даже самых сложных методов. Эти методы являются: алгоритм
внедрения по Деннису Хоббсу, Хаммеру и другие.
Выполним анализ алгоритма Денниса Хоббса по внедрению метода
Бережливого. Он полностью структурирован и оптимизирован для
использования. Ведется пошаговая стратегия внедрения.
1) Подготовка к работе и старт миссии: проанализировать
возможность будущего решения компании; провести ознакомление и
обучение собранных специалистов; поставить каждому участнику отдельную
задачу; сформулировать план.
2) Изучение производимой продукции, выполняемых процессов и
имеющихся ресурсов: записывать в документном виде всю проделанную
работу; выполнить анализ всех отрицательных моментов, вторичной работы
и утиля; составить группы, имеющие одинаковые отношения друг к другу;
зафиксировать все время, потраченное для выполнения процедур работы;
записать используемые компоненты для систематизации.
3) Итоговая проверка: окончить общий сбор данных по
производству и рынку потребителей; определиться с компонентами для
структур и создать пошаговую инструкцию создания образов.
4) Распланировка: составить план по имеющейся силе и
возможности организационного управления; подробный анализ решений
внедрения метода в Российской экономике, учитывая все возможности
отклонения; создать план, который поспособствует выполнению задач,
возникших в процессе внедрения.
5) Начало использования по всей линии: запуск первой проверки
для уравновешивания способностей изменяться; создать структуру,
позволяющую распределить все вопросы и задачи по отделам, к которым они
относятся; контроль правильного применения производственных систем;
создать схематичную таблицу экономичного использования
77
заканчивающихся материалов для корректного завершения работы; внедрить
поставленную систему, которая даст регулярное обновление процесса.
Прежде чем организовать внедрение Бережного метода, нужно выбрать
человека, имеющего твердый характер и большие познания в этой сфере.
Иначе неудачная распланировка может создать тупиковый барьер, дающий
промежуток неиспользованных данных.
В структуре компании не может быть только один разработанный
метод. В основном его используют либо в качестве опоры, либо в качестве
введения, где использовать в рамках строгого контроля систем невозможно,
иначе не получится при возникновении сложных задач решить их в полной
мере. Гибкость такого метода просто не позволит выйти из ситуации, не
затронув другие методы, что крайне отзовется негативно.
Поэтому используют в компаниях больших размеров определенные
стороны этих методов.
Другой алгоритм, который используется в качестве внедрения,
алгоритм Хаммера.
В японской сфере идет мнение о возможностях менеджеров. Если он
осилит систему 5S, программу управления и будет использовать ее в строго
развивающих целях, то он будет считаться первоклассным специалистом в
управлении производством.
Сам смысл 5S прост. Проблема заключается в его использовании. По
сути своей он и есть метод нововведений, замещающий все старые системы.
Она подходит в любых условиях, но вот проблема создается в том, что
применять ее только в одной сфере невозможно. По этой причине внедрение
будет сложным, так как нужно будет включить в состав весь штат
работников и руководителей [49].
Учитывать надо не только совместимость систем методов, но и
существующие ограничения. В сути руководства есть понимание
78
ограничений, которые стоит учитывать при выполнении каких-либо
действий. По поставленным уровням происходит блок, что является помехой
для достижения более высоких уровней в зависимости от поставленной цели
и ее деятельности. С другой стороны, эти ограничения намечают
руководителю путь, по которому ему надо пройти, чтобы добавить системе
положительные стороны и развить ее деятельность. В методиках
ограничения имеют большое значение, поэтому им даже дали отдельное
название – теория ограничений.
Таблица 17
Сравнение традиционного подхода и подхода бережливого
производства
Традиционная система
Система бережливого
производства
Привязка к производственному циклу
изготовления изделия
Планирование времени такта
Производство большими партиями
Непрерывный поток единичных
изделий
Выталкивание продукции на
следующую операцию
Вытягивание продукции последующей
операцией
Редкая переналадка
Быстрая переналадка
Остановка процесса после принятия
решения
Автоматическая остановка процесса
Рабочий привязан к станку
Освобождение человека от машины
В таблице 17 показаны различия традиционной системы и системы
бережливого производства. У каждого есть свои преимущества в работе. Но
если их совместить вместе, то результат работы будет отрицательным.
После успешного распознания ограничений руководители становятся
способными налаживать регулирование внутренних систем.
Для более обширного понятия ограничения разделены на несколько
типов. Эти типы дают системе отсутствующие элементы в ее настоящей
действительности.
Ограничение мощности – эта часть формирует данные о проблемном
ресурсе, который находится в положении неизвестности и дает ему силу для
79
определения дальнейшего действия в системе.
Ограничение времени – это свойство контролирует время, которое
затрачивается на производство той или иной группы товаров. При этом
регламентируется и анализируется положение конкурентов, что позволяет
провести анализ затраченного времени (сколько у нас и сколько у других) и
сигнализирует, если время производства зашкаливает по сравнению с
другими, опираясь на пожелания рынка.
Ограничение рынка – в полной мере указывает всем руководителям о
возникшей проблеме в компании, характеризующейся отсутствием заказов
потребителей.
Поведенческое ограничение в основном относят к моральной
атмосфере среди работников. Если работник находится в безпозитивном
состоянии, следует, что и весь процесс работы будет идти вяло, без
энтузиазма. Таким результатом, возможно, стало изменение стиля задач или
другое. В итоге идет нарушение устоев и снижение работоспособности
подчиненных.
Когда руководители понимают образовавшееся влияние ограничений
на стиль управления, они естественно стараются изменить свою тактику.
Систематический подход к руководству, натыкаясь на ограничения,
выделяет пять этапов действий:
1) Найти ограничения системы.
2) Выявить положительные стороны, чтобы вынести из этого выгоду.
3) Контролировать процесс выполнения принятого решения.
4) Увеличить ограничения системы.
5) Проследить, чтобы по имеющимся ограничениям не появился
повторный круг действий [50].
Самым важным аспектом теории ограничений считается
сконцентрированное внимание на составлении ограничений. С другой
80
стороны, бережливое производство используется как инструмент.
В теперешнее время постоянно присутствует необходимость
компромисса из-за недостаточности необходимых ресурсов. Но скорые
исправления и обновления делать нежелательно, не нужно все убытки
ликвидировать. Теория ограничения имеет возможность воздействовать на
корректировку курса что, в первую очередь, лучше правильно направить,
ведь неправильная расстановка приоритетов может послужить некорректной
работой производства. Устранять потери именно в том виде, какой требует
положение.
Экономический эффект от внедрения новых методов и новых
технологий оценить можно в сравнении с предыдущими результатами. Для
анализа возьмем несколько основных факторов:
- потери со всех магазинов (утиль, списание, деформация при
транспортировке, срок годности и т. д.);
- общий доход без любых вычетов;
- чистая выручка;
С помощью них можно выявить тенденцию экономического роста
«Магнит».
Таблица 18
Финансовые показатели «Магнита»
Год
Общие потери
млн. руб.
Общий доход млн.
руб.
Чистая выручка млн.
руб.
2016
27395
947800,99
58847
2017
31678
1074812
54409
2018
25789
1143290
35531
Экономическая оценка – это вычисление затрат на внедрение или
планирование в течении процесса работы.
Чтобы провести экономическую оценку внедрения методов
81
управления, нужно проанализировать множественные показатели
прибыльности работы производства. Также она зависит от двух факторов:
поиск подходящего параметра, который не будет выходить за пределы
критических ситуаций, и расчета финансовой выгоды.
В качестве фактора финансовой выгоды внедрения методов управления
нужно рассчитать влияние полученного результата на изменение чистой
прибыли и доходов.
Чистую прибыль под конец финансового периода можно высчитать по
формуле (2).
S1= ((r-10%)-T)-E (2)
Где S1 – это чистая прибыль, взятая за полный год
T –это убытки во время реализации товара,
E –основные затраты (логистика, налоги),
r –доход от продаж.
Чистая прибыль получается после вычета из общих доходов десять
процентов на открытие новых магазинов, всех потерь во время реализации
товара и расходы на другие обязательные факторы.
Из таблицы 18 возьмем данные о компании «Магнит» за последний год
2018 и поставим в формулу (2):
S1= ((1143290-10%)-25789)-967641
Получаем чистую прибыль в чистом виде в35531 млн. руб. Можно
сделать на 2019 год прогноз приблизительной прибыли.
S1 = ((1192731-10%)-28341)-989332
Получим за 2019 год, учитывая за три квартала уже имеющиеся
данные, приблизительно чистую прибыль в размере 55784,9 млн. руб.
При внедрении новых технологий в первый год затраты будут
превышать норму. Можно вычислить по формуле (3) на сколько превысит