11
Противоположным по задаче влияния является использование антистимулов,
направленное на дестимулирование персонала. Все стимулы дополняют друг
друга, создавая у персонала заинтересованность в своей работе, поэтому
предусматривается разделение стимулирования на материальное и
нематериальное.
Материальное стимулирование труда обеспечивает материальные
потребности работников в зависимости от результатов их коллективной и
индивидуальной работы через систему законодательных, нормативных,
экономических, социальных и организационных факторов и мероприятий,
связанных с производством. Нематериальные стимулы должны
использоваться вместе с другими, что приведет к развитию творческого
отношения к труду и повышению осознанности работником важности своей
работы [20, с. 189].
Между материальными и нематериальными стимулами существует
взаимосвязь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку
и самооценку работника, удовлетворяя его потребности в признании,
уважении, самоутверждении и пр. (нематериальное стимулирование).
Совокупность стимулов формирует базу стимулирования и создает систему
влияния на результаты труда, повышение ее эффективности, а,
следовательно, и на эффективность деятельности предприятия в целом. По
интенсивности воздействия наиболее действенным является материальное
стимулирование.
Итак, в общем виде управление материальным стимулированием
персонала на предприятиях– это динамичный интегрированный процесс,
который предполагает влияние на трудовое поведение персонала с помощью
материальных стимулов таких как заработная плата, премирование, доплаты,
а также материальная поддержка развития персонала и формирования
профессиональных компетенций для обеспечения высоких стандартов
обслуживания и уровня удовлетворения потребителей услуг, что
12
способствует повышению конкурентоспособности и рентабельности
предприятия.
Анализ научной литературы свидетельствует, что в современных
условиях хозяйствования основной составляющей материального
стимулирования является заработная плата, но она перестала при
современных условиях быть гарантированной долей дохода работников.
Разработанная предприятием политика управления материальным
стимулированием персонала должна включать базисные основы
формирования системы заработной платы, справедливой с точки зрения
работающих на предприятии и конкурентоспособной по внешним оценкам,
обеспечивающей достижение поставленных целей деятельности
предприятия, сохранение организационной культуры и корпоративных
ценностей, высокого уровня социальной ответственности.
Достижение соответствующих параметров оплаты труда обеспечит
обоснованную справедливость в отношении работников, повысит уровень их
удовлетворения оплатой труда, станет стимулом к обучению и карьерному
росту, будет способствовать стабильной работе предприятия и повышению
стабильности состава персонала [15, с. 59].
Для предприятий актуальной является задача повышения уровня
профессиональной подготовки руководящих кадров, особенно линейного
уровня и среднего звена управления, а также снижения текучести кадров.
Поэтому в современной практике управление материальным
стимулированием работников приобретает актуальность использование
системы оплаты, ориентированной на компетенции сотрудников.
При таком подходе размеры оплаты труда привязаны к достижению
определенного уровня компетентности или критериев компетентности,
использующихся в качестве инструмента аналитической оценки
выполняемой работы.
13
Совершенствование системы управления материальным
стимулированием персонала на предприятиях должно опираться на
необходимость устранения следующих проблем:
– непрозрачность процесса управления материальным
стимулированием, отсутствие механизмов контроля и снижения затрат на
оплату труда;
– отсутствие нормативно обоснованных оснований роста фонда оплаты
труда персонала как в части основной, так и дополнительной через введение
доплат и надбавок, рост премиальных, материальных и компенсационных
выплат и т.д.;
– методическое усложнение процедур начисления заработной платы;
– формальное отношение руководства к нормативным внутренним
документам по оплате труда, произвольное внесение изменений в
существующую систему стимулирования;
– не определены критерии структурирования персонала по группам
должностей и категории оплаты в зависимости от напряженности и
сложности выполняемых работ;
– низкая корреляция шкалы должностных окладов с уровнем рыночной
стоимости труда;
– нарушение стимулирующего принципа повышения заработной платы
работникам в зависимости от результативности труда;
– низкие оценки существующих систем материального стимулирования
работниками с точки зрения социальной справедливости.
Таким образом, приведенный перечень проблем позволяет создать
модель системы управления материальным стимулированием персонала
предприятий на основе компетентностного подхода [6, с. 207].
Целью оптимизации существующей системы оплаты труда является
необходимость создания гибкого механизма управления материальным
стимулированием персонала на основе понятной и прозрачной системы,
объединяющей все существующие на предприятии должности в
14
определенные группы и распределяющей их по уровням ценности для
предприятия.
Такой подход к созданию системы управления материальным
стимулированием персонала предприятий на основе компетентностного
подхода позволяет создать иерархическую структуру должностей по их
ценности для предприятия, новую тарифную сетку, внутренне и внешне
согласованную структуру оплаты труда и премиальную программу, а также
оптимизировать управление этими процессами по принципам прозрачности,
справедливости, гибкости в отношении изменений на рынке труда [6, с. 164].
Внедрение предложенного подхода к построению системы оплаты
труда на основе ценностной оценки должностей и компетентности персонала
создает предпосылки повышения показателей эффективности труда,
оптимизации внутренних бизнес процессов, упрощения механизма
управления оплатой труда и системой мотивации работников предприятия,
внедрения отношений социального партнерства.
Кроме того, структурирование должностей на предприятии по
объективным ориентирам и критериям будет способствовать достижению
бизнес-целей и реализации стратегии экономического развития предприятия,
повышению эффективности инвестирования в повышение стоимости
человеческого капитала и рекрутинговой политики предприятия, обеспечит
долгосрочную мотивацию работников [23, с. 165].
Выводы. Совершенствование управления материальным
стимулированием персонала на предприятиях, в первую очередь, через
введение индивидуализации размера заработной платы отдельного
работника, которая определяется как традиционными показателями (стаж,
квалификация, опыт), так и индивидуальными качествами работника, его
компетентностью, как и способностью реализовать имеющиеся знания,
умения и навыки для решения профессиональных задач.
Использование систем оплаты труда на основе компетентностного
подхода предоставляет работникам возможности для карьерного роста на
15
основе развития индивидуальных компетенций, прозрачной экономической
оценки и дифференциации работников в формате проявленных личных и
деловых характеристик, качества выполнения профессиональных функций.
Реформирование структуры должностей на принципах компетентностного
подхода на предприятиях будет способствовать достижению стратегических
целей предприятия, повышению эффективности инвестиций в персонал,
привлечению и удержанию лучших специалистов, что станет действенным
инструментом для осуществления долгосрочного и эффективного
материального стимулирования труда работников.
1.3. Методы оценки эффективности системы мотивации труда
работников организации
В результате грамотно проведенной оценки труда, основанной на
мотивации персонала, возможно значительное повышение эффективности
труда персонала и конкурентоспособности предприятия. Последовательное
улучшение системы стимулирования и мотивации позволяет достичь лучших
результатов в работе коллектива, формировать высокую работоспособность и
удерживать талантливых сотрудников, что является одним из ключевых
факторов успеха современной организации [21, с. 158].
Оценка персонала является сложным и многогранным процессом, и
единой универсальной схемы для ее проведения не существует. Дело в том,
что задачи, которые выполняются работниками внутри компании, могут
значительно отличаться по сложности и затратам времени. От инженера,
разрабатывающего новые технологические решения, до административного
сотрудника, ответственного за организацию повседневных дел, требуются
различные наборы навыков и способностей. Именно поэтому организации
разрабатывают индивидуальные методики оценки персонала или ищут
подходящие готовые инструменты на рынке. Благодаря этому можно учесть
специфику работы каждой должности и особенности профессионального
потенциала каждого сотрудника.
16
Проводить оценку персонала можно разными методами. В настоящее
время существуют как отечественные, так и зарубежные методы оценки
эффективности деятельности персонала. Так, например, на западе
популярным методов является метод «управления по целям» (МВО –
Мanagement by оbjectives).
Метод управления по целям – это система управления, которая
основывается на установлении конкретных целей и задач для каждого
работника или группы работников в организации. Этот метод был разработан
Питером Друкером в 1954 году [4, с. 132]. Принципы MBO включают в себя
установление конкретных целей и задач для каждого работника или группы
работников, составление плана действий для достижения этих целей, оценка
результатов и корректировка плана, если необходимо, а также
взаимодействие между руководством и подчиненными на основе обмена
информацией и обратной связи.
Преимуществами MBO являются улучшение коммуникации между
руководством и подчиненными, мотивации и ответственности у работников,
планирования и контроля в организации. Однако, есть и определенные
недостатки у данного метода, например необходимость проведения большого
количества встреч и переговоров, точного определения целей и задач, что
может быть трудно в некоторых случаях, риск снижения мотивации.
Несмотря на недостатки, метод управления по целям широко
используется в современных организациях. Некоторые известные
зарубежные компании, такие как IBM, General Electric и Ford, успешно
применяют этот метод.
Например, в IBM цели устанавливаются на уровне отдельных
сотрудников, а также на уровне отделов и бизнес-единиц. Руководители
проводят регулярные встречи с подчиненными для обсуждения прогресса и
корректировки планов. В General Electric Метод управления по целям
используется для оценки производительности и развития карьеры
сотрудников. Каждый сотрудник имеет индивидуальный план действий,
17
который регулярно обсуждается с руководителем. В Ford Метод управления
по целям используется для улучшения качества продукции и повышения
эффективности производства.
Каждый отдел имеет свой план действий, который регулярно
обсуждается на совещаниях.
В России данный метод также широко используется в различных
организациях. Например, в крупных корпорациях, таких как Газпром и
Роснефть, этот метод применяется для управления проектами и повышения
эффективности бизнес-процессов, а в малых и средних предприятиях
помогает определить приоритеты и разработать стратегию развития бизнеса.
В целом, опыт применения Метода управления по целям в России и за
рубежом показывает, что он может быть эффективным инструментом
управления организацией, но требует тщательной подготовки и регулярного
контроля за выполнением поставленных целей.
Следом за методом управления по целям был разработан метод под
названием «управление результативностью» (PM - Performance management).
Данный метод является системой управления, которая направлена на
достижение определенных результатов в организации. Она включает в себя
процессы, которые позволяют установить цели и ожидания, оценить
результаты работы, предоставить обратную связь, разработать планы
действий и провести корректировки для достижения поставленных целей [5,
с. 359].
Метод управления результативностью основывается на принципе, что
каждый сотрудник должен знать, какие цели он должен достигнуть и как его
работа влияет на общие результаты организации.
Он также предполагает, что сотрудники должны получать обратную
связь о своей работе и иметь возможность развиваться и расти в своей
профессиональной деятельности. В России метод управления
результативностью широко используется в крупных корпорациях,
государственных организациях и образовательных учреждениях. Например, в
18
компаниях «Сбербанк» и «Ростелеком» метод используется для повышения
эффективности работы сотрудников и улучшения качества предоставляемых
услуг.
Однако, как и в случае с методом управления по целям, реализация
метода управления результативностью может столкнуться с определенными
трудностями, связанными с недостаточной мотивацией сотрудников,
неправильным формулированием целей или недостаточной оценкой
результатов.
В целом, метод управления результативностью является эффективным
инструментом управления организацией, который помогает достичь
поставленных целей и повысить эффективность работы сотрудников, но
требует тщательной подготовки и регулярного контроля за выполнением
поставленных задач.
Метод оценки 360 градусов – это инструмент управления персоналом,
который позволяет оценить профессиональные навыки и качества
сотрудника не только его непосредственным руководителем, но и коллегами,
подчиненными и клиентами.
Оценка методом 360 градусов обычно проводится в форме анонимного
опроса, который заполняют различные группы людей, работающих с
сотрудником. Вопросы могут касаться различных аспектов работы, таких как
профессиональные навыки, коммуникативные способности, лидерские
качества и т. д. Полученные результаты помогают сотруднику и его
руководству понять, какие аспекты работы нужно улучшить и какие качества
следует развивать. Кроме того, этот метод позволяет выявить слабые места в
работе команды и разработать планы по их устранению [15, с. 109].
Многие компании успешно используют метод оценки 360 градусов для
улучшения работы персонала и повышения эффективности бизнеса.
Компания Microsoft использует метод оценки 360 градусов для оценки
профессиональных навыков и лидерских качеств своих менеджеров.
Результаты опроса помогают менеджерам понять, какие аспекты работы
19
нужно улучшить, чтобы стать более эффективными. Компания Coca-Cola
использует метод оценки 360 градусов для оценки коммуникативных
навыков своих сотрудников. Результаты опроса помогают компании понять,
какие сотрудники наилучшим образом взаимодействуют с клиентами и какие
аспекты работы нужно улучшить.
Метод оценки 360 градусов может быть полезным инструментом для
любой компании, которая стремится повысить эффективность деятельности
своих сотрудников и улучшить качество работы.
Также распространенным методом оценки эффективности
деятельности персонала является метод ключевых показатели эффективности
(KPI – Key Performance Indicators), результат которого отражает ключевые
показатели эффективности, использующиеся для оценки работы сотрудников
и достижения бизнес-целей.
Оценка персонала с помощью KPI может быть очень полезной для
компаний, так как позволяет измерять результаты работы каждого
сотрудника и вносить коррективы в работу для достижения лучших
результатов. Основными преимуществами данного метода является его
универсальность, мотивация на результат, повышение ответственности,
отражение процесса на результат [23, с. 198].
Применение KPI для оценки персонала широко распространено как в
России, так и за рубежом. В России KPI используются в различных отраслях,
включая банковскую сферу, производство, розничную торговлю и IT-
компании. В мировой практике KPI являются стандартным инструментом
для оценки эффективности работы сотрудников. Например, в США KPI
широко используются в корпоративной культуре и часто связываются с
бонусами и премиями. В Европе KPI также используются для оценки работы
сотрудников, но более умеренно, без связывания с бонусами.
В целом, применение KPI для оценки персонала является эффективным
инструментом для достижения бизнес-целей и повышения эффективности
20
работы сотрудников. Однако, необходимо учитывать культурные и
национальные особенности при выборе и применении KPI.
Таким образом, проведение оценки эффективности деятельности
персонала важна для каждой развивающейся и современной компании.
Оценка помогает принимать верные управленческие решения, справедливо
повышать специалистов, которые подходят на роль руководителей и
поощрять тех, кто прикладывает усилия. Существование различных методов
позволяет создать общую систему оценки эффективности деятельности
персонала на основании конкретных бизнес-задач и целей компании.