13
Децентрализованные организации, такие как блокчейн-стартапы,
действительно стали очень популярными в последние годы. Примером может
служить Ethereum, платформа для создания децентрализованных
приложений. Разработчики могут создавать умные контракты, которые
выполняются автоматически без необходимости централизованных
посредников.
Другим примером может быть проект Filecoin, который создает
децентрализованную сеть для хранения данных, позволяя пользователям
сдавать свободное место на своих жестких дисках и зарабатывать на этом.
Такие организации предоставляют новые возможности и вызывают
изменения в традиционных централизованных секторах [23].
Бюрократическая организационная структура характеризуется
жесткими иерархическими связями, четкими правилами и процедурами, а
также централизованным принятием решений [29]. Такая структура обычно
использовалась в традиционных организациях, где ценится предсказуемость
и устойчивость.
Адаптивная организационная структура, напротив, ориентирована на
гибкость, быструю адаптацию к изменениям рынка и высокую степень
автономии подразделений [6]. Здесь уделяется внимание более гибким
коммуникационным каналам, возможно децентрализованное принятие
решений и большая степень самоорганизации. В современном бизнесе все
больше организаций предпочитают адаптивные структуры для более
эффективной адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям и
стимулирования инноваций.
Обычно предприятия выбирают из четырех типов организационной
структуры. У каждого есть свой набор преимуществ и недостатков.
Рассмотрим каждый из них отдельно [31].
Иерархическая структура, также известная как линейная организация,
представляет собой организационную модель, где власть и ответственность
распределены по принципу иерархии. В этой структуре каждый уровень
14
руководства контролирует нижестоящие уровни, а подчиненные подотчетны
своим непосредственным начальникам. Решения принимаются на верхних
уровнях и передаются вниз, не обязательно учитывая мнения и замечания
более низких уровней. Линейная организация обычно проявляет жесткую
централизацию и медленную передачу информации, что может снижать
способность быстро реагировать на изменения внешних условий. Однако это
может подходить для определенных типов работы, где требуется строгий
контроль и предсказуемость [12].
Функциональная организационная структура – это тип
организационной структуры, где сотрудники группируются в соответствии
со своей функциональной областью специализации [8]. Каждый департамент
отвечает за определенные функции и процессы, такие как маркетинг,
производство, финансы и т.д. В такой структуре специалисты имеют
возможность развиваться в своей области экспертизы, а их руководители
обычно также являются экспертами в соответствующей области. Это может
способствовать высокой профессиональной экспертизе и разделению труда.
Однако функциональная структура может столкнуться с проблемами
координации и коммуникации между отделами из-за отделения
функциональных областей и возможно недостаточной адаптивности к
изменениям внешнего окружения.
Линейно-функциональная организационная структура представляет
собой тип организационной структуры, в которой функциональные
подразделения компании (например, производственное, маркетинговое,
финансовое и т. д.) играют важную роль. Основная особенность такой
структуры заключается в том, что каждое подразделение специализируется
на выполнении определенных функций.
В линейно-функциональной структуре руководители функциональных
подразделений отчетливо подчинены генеральному директору или другому
эквиваленту, и занимаются только делами по своей отрасли, не вмешиваясь в
дела других функциональных подразделений. Это позволяет им
15
сосредоточиться на своей специализации и эффективно управлять своими
операциями.
Такая структура обычно применяется в крупных компаниях с четкими
уровнями управления и высокой степенью специализации. Она позволяет
рационально использовать ресурсы, обеспечивать контроль над процессами и
эффективно координировать работу различных функциональных областей.
Однако, недостатком такой структуры может быть недостаток коммуникации
между различными подразделениями и сложности в быстром принятии
решений в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения.
Дивизиональная организационная структура представляет собой тип
организационной структуры, при которой компания разделяется на
отдельные подразделения или дивизии, каждая из которых ответственна за
определенные продукты, услуги или регионы [22]. Каждая дивизия обычно
имеет свои собственные функциональные подразделения, такие как
маркетинг, финансы, производство и т.д., что позволяет им оперировать
относительно автономно.
Этот тип структуры часто используется в компаниях с множеством
продуктов или услуг, действующих на различных рынках. Дивизиональная
структура позволяет каждой дивизии быстро реагировать на изменения в
своем сегменте рынка, принимать стратегические решения и разрабатывать
свои собственные бизнес-планы. Однако, такая структура может привести к
дублированию усилий и ресурсов между дивизиями, а также затруднять
координацию и взаимодействие между ними. Поэтому важно иметь
эффективную систему коммуникации и контроля, чтобы обеспечить
согласованность и успех всей компании как целого.
В матричной организационной структуре сотрудники докладывают не
только о своей функциональной принадлежности (например, производство,
маркетинг, финансы и т. д.), но также о своей принадлежности к проекту или
программе [3]. Это означает, что у них может быть несколько
непосредственных руководителей, включая руководителя функциональной
16
области и руководителя проекта или программы. Такая структура позволяет
эффективно использовать специалистов различных областей для работы над
конкретными проектами или задачами.
Матричная структура позволяет участвующим сотрудникам
обмениваться знаниями и опытом, обеспечивает гибкость и способствует
развитию новых идей благодаря совместной работе. Однако она может также
привести к конфликтам в распределении власти и ресурсов между
руководителями, а также вызывать недоумение у сотрудников, связанное с
разной степенью приоритетности задач. Кроме того, в матричной структуре
требуется скрупулезное управление и четкое определение ролей и
обязанностей всех участников, чтобы избежать путаницы и конфликтов.
Организации, использующие этот подход, часто сталкиваются с
необходимостью постоянного совершенствования своих процессов
управления и коммуникации.
Проектная организационная структура представляет собой тип
структуры, при котором компания организуется вокруг проектов, и каждый
проект работает как автономная единица [24]. В этой структуре участники
сосредоточены на специальных задачах и ответственны за их выполнение в
рамках проекта. Этот тип структуры обычно используется в компаниях, чья
деятельность сосредоточена на выполнении проектов, таких как
строительство, разработка программного обеспечения, исследования и т. д.
Проектная структура способствует сосредоточенности на результате и
позволяет эффективно управлять ресурсами, сроками и стоимостью
проектов.
Однако, проектная структура может также привести к повторному
использованию ресурсов и знаний, недостаточной стандартизации процессов
и организационного опыта, а также затратам на поддержание множества
небольших команд. Кроме того, наличие постоянного оборота проектов
может затруднять планирование и прогнозирование деятельности компании
на длительный срок [32]. В целом, проектная структура предполагает гибкий
17
и адаптивный подход, отражающий необходимость компаний работать над
различными задачами и проектами с различными требованиями.
В результате изучения различных типов организационных структур
предприятия можно сделать вывод о разнообразии их характеристик,
преимуществ и недостатков. Линейно-функциональная организационная
структура связана с четкими функциональными обязанностями, что
облегчает специализацию и контроль, однако может препятствовать
оперативному принятию решений и коммуникации между подразделениями.
Дивизиональная организационная структура позволяет компаниям
эффективно управлять разнообразными продуктами или услугами, но может
привести к дублированию усилий и затруднять координацию между
дивизиями [20]. Матричная структура обеспечивает гибкость и совместную
работу специалистов различных областей, но может столкнуться с проблемой
распределения власти и конфликтами. Проектная организационная структура
подчеркивает фокус на отдельных проектах и способствует
сосредоточенности на результатах, но требует дополнительных ресурсов и
управления для поддержания множества небольших команд.
Каждая из этих структур имеет свои особенности, и выбор
оптимальной структуры зависит от специфики деятельности компании, её
целей, ресурсов и контекста. Различные компании могут использовать
комбинацию этих структур или разрабатывать модели, наиболее
соответствующие их потребностям и стратегии развития.
Таким образом, организационная структура предприятия определяет
иерархию, внутренние отношения и распределение обязанностей и
полномочий между различными частями предприятия. Типичные элементы
организационной структуры включают в себя:
1. Иерархическая структура: Распределение власти и ответственности
между руководящими и исполнительскими уровнями, что часто
представлено в виде организационной диаграммы.
18
2. Функциональные отделы: Группировка сотрудников по
функциональным областям, таким как производство, маркетинг, финансы,
управление человеческими ресурсами и т. д.
3. Линейная и штабная структура: Распределение руководящих
функций между линейными (производственными) подразделениями и
штабными (вспомогательными) службами.
4. Процессная структура: Организация вокруг бизнес-процессов, что
обеспечивает более гибкое и быстрое реагирование на изменения внешних
условий.
5. Матричная структура: Комбинация функциональной и линейной
структур, что позволяет лучше адаптироваться к сложным проектам или
задачам.
Организационная структура влияет на взаимодействие между
различными частями предприятия, принятие решений и степень гибкости в
реагировании на изменения внешних условий.
1.2. Организационная структура службы управления персоналом
Организационная структура службы управления персоналом
представляет собой форму устройства и взаимосвязей между различными
подразделениями и должностными лицами, ответственными за управление
человеческими ресурсами в организации. Основными особенностями
организационной структуры службы управления персоналом являются её
специализация на управлении кадровыми процессами и функциями [18].
В рамках данной структуры наличествует основное подразделение
управления персоналом, которое может быть организовано как единый отдел
или как часть функциональной структуры компании [14]. Департамент
управления персоналом может включать в себя подразделения,
ответственные за подбор и найм персонала, обучение и развитие, оценку и
оплату труда, персональные административные вопросы и т.д.
При организации организационной структуры службы управления
персоналом особое внимание уделяется зависимости между HR-функциями и
19
другими подразделениями компании, такими как производство, маркетинг,
финансы и т.д., для обеспечения поддержки и координации. Также важно
учитывать комплексный подход к управлению персоналом, включающий в
себя стратегическое планирование, разработку кадровой политики,
управление талантами, мотивацию и удержание персонала.
Служба управления персоналом может иметь различные модели
организационной структуры в зависимости от размера компании, её отрасли,
стратегии и философии управления персоналом [31]. Основные принципы
при проектировании организационной структуры управления персоналом
включают гибкость, ясные коммуникационные линии, эффективность и
адаптированность к изменяющимся потребностям компании и рынка труда.
Оптимальное число сотрудников кадровой службы зависит от
множества факторов, включая размер компании, её отрасль, географическое
размещение, организационную структуру, стратегические цели и специфику
деятельности. Другими словами, нет универсального усредненного
оптимального числа сотрудников для всех организаций.
Для крупных организаций, особенно в международных компаниях,
может потребоваться значительное количество кадровых специалистов для
обсчета требований в области найма, управления эффективностью, развития
персонала и удержания сотрудников [2]. Малые компании могут обойтись
меньшим числом сотрудников в кадровом отделе или даже комбинировать
эти функции с другими обязанностями.
Вместо того чтобы опираться на общую норму, компании должны
провести анализ своих потребностей в области управления персоналом,
учитывая сложность и объем деятельности, с целью определить оптимальное
количество сотрудников в кадровом отделе. Такой анализ может учесть такие
факторы, как объем найма, качество структуры управления, уровень
обучения и развития персонала, а также культуру компании.
Организационная структура службы управления персоналом может
включать несколько основных элементов, которые определяют её
20
функционирование и взаимодействие с другими подразделениями компании
[7]. Одним из ключевых элементов является департамент управления
персоналом, который играет центральную роль в разработке и реализации
стратегии управления человеческими ресурсами. В него обычно входят
различные подразделения, такие как найм, обучение и развитие, компенсации
и льготы, а также HR-аналитика.
Информационные системы и технологии также являются важным
элементом организационной структуры управления персоналом, поскольку
они обеспечивают управление данными о сотрудниках, автоматизацию
процессов управления персоналом и анализ ключевых показателей [28]. Эти
элементы совместно обеспечивают эффективное управление человеческими
ресурсами, поддерживают бизнес-процессы и способствуют развитию
организационной культуры в целях достижения успеха компании (рис. 1.2):
1. Руководство: Директор или руководитель
службы управления персоналом, отвечающий за
стратегическое управление персоналом и
разработку политики в области управления
человеческими ресурсами.
2. Рекрутмент и подбор персонала: Отдел,
отвечающий за привлечение и отбор новых
сотрудников, разработку вакансий, проведение
собеседований и профессиональное оценивание.
3. Обучение и развитие: Подразделение,
занимающееся планированием, организацией и
проведением обучения персонала, разработкой
программ профессионального развития и
стажировок.
4. Оценка и поощрение: Отдел, ответственный за
проведение оценки эффективности сотрудников,
разработку систем мотивации и поощрения, а также
программы лояльности.
5. Административная поддержка: Подразделение,
занимающееся оформлением документов,
административными процедурами, управлением
рабочим временем и другими административными
аспектами.
21
Рис. 1.2. Элементы организационной структуры службы управления
персоналом [14]
Другим важным элементом является команда HR-специалистов,
которая включает менеджеров по персоналу, рекрутеров, аналитиков по
управлению персоналом, специалистов по обучению и развитию и других
профессионалов, отвечающих за различные аспекты управления персоналом
[25]. Также частью структуры являются коммуникационные каналы, как
внутренние, так и внешние, которые обеспечивают эффективное
взаимодействие со сотрудниками на всех уровнях организации, а также с
внешними стейкхолдерами.
Эффективность организационной структуры службы управления
персоналом определяется её способностью эффективно управлять
человеческими ресурсами компании, поддерживать стратегическую и
операционную деятельность, а также оказывать поддержку другим
подразделениям [11]. Организационная структура должна быть спланирована
и реализована с учетом специфики бизнеса, стратегических целей компании,
размера и структуры организации.
Эффективность службы управления персоналом основана на
способности обеспечить качественный подбор и развитие персонала,
формирование мотивирующей системы оплаты труда, контроль за
выполнением законодательства в сфере труда, а также создание
положительной корпоративной культуры [4]. Организационная структура
должна способствовать эффективной коммуникации между
подразделениями, обеспечивать прозрачность процессов управления
персоналом и гибкость для адаптации к изменениям.
Важной составляющей эффективной организационной структуры
службы управления персоналом является наличие квалифицированных
специалистов, готовых принимать инновационные решения, обладающих
навыками управления персоналом и способных создать оптимальные условия
для развития сотрудников [21]. Также важно учитывать специфику отрасли и
22
компании, чтобы организационная структура была адаптирована к
особенностям бизнеса и способствовала достижению целей компании. Все
эти факторы в совокупности позволяют оценить эффективность
организационной структуры службы управления персоналом и её
способность играть ключевую роль в управлении человеческими ресурсами
компании.
Менеджер по управлению персоналом – это ценный сотрудник,
обеспечивающий предприятие лучшими специалистами и создающий
оптимальные условия для их развития [2]. Формируя службу управления
персоналом, важно правильно подойти к подбору сотрудников для решения
кадровых вопросов. В первую очередь необходимо точно определить
полномочия директора по персоналу. Они определяются не только
функциями кадровой службы, но и первоочередными задачами предприятия,
а также ожиданиями руководства.
Необходимо решить, какие результаты ожидаются от предполагаемого
руководителя и как планируется производить их оценку. Среди формальных
требований к специалисту по персоналу высокого уровня первое – это
соответствующий уровень образования. Наиболее распространенная
специальность среди управленцев в кадровой сфере – психология,
юриспруденция и филология.
Тем не менее, руководители компаний склонны отдавать предпочтение
кандидатам с профильным образованием, даже если оно ограничивается
непродолжительными курсами [18]. Оценка уровня квалификации не должна
ограничиваться наличием дипломов и сертификатов. Для более глубокой
проверки кандидата существуют квалификационные тесты, решение
реальных кейсов и множество других методик. Вполне естественно, что при
оценке квалификации учитывается не только качество образования, но и
опыт кандидата.
Кроме этого, организационная структура службы управления
персоналом может варьироваться в зависимости от конкретных потребностей