65
Рисунок 10. Отношение гостей, обратившихся с жалобой, к общему
числу гостей отеля «Олимпия»
Источник: составлено автором по материалам отеля «Олимпия»
По данным рис. 10 можно сделать вывод, что достаточно высокий
процент гостей - 35% от общего числа клиентов обращаются с жалобами в
службу приема и размещения отеля «Олимпия», при этом небольшой процент
гостей (5%) обращается в службу приема и размещения не один раз, что
говорит о том, что не все просьбы и замечания гостей устраняются во время, а
устранить некоторые из них, не представляется возможности.
Для того чтобы исправить данное положение, повысить тем самым
лояльность гостей к отелю, нами был проведен анализ работы службы приема и
размещения в отеле и были выявлены сильные и слабые стороны в работе
данного подразделения, такие как:
Сильные:
наличие обратной связи с гостями отеля (Анкеты гостя, большое
количество отзывов);
наличие программа лояльности;
налаженная и четко-структурированная работа внутри службы;
соответствие «цены и качества» предоставляемых услуг;
узнаваемый бренд.
Слабые:
отсутствие телефонии в номерах;
66
небольшой ассортимент дополнительных услуг, предлагаемых на
стойке Службы приема и размещения;
недостаточная квалификация персонала, отсутствие четкого и
отлаженного взаимодействия между сотрудниками службы приема и
размещения и другими отделами;
недостаточная материально-техническая база (отсутствие папок
гостя, информационных буклетов).
Выводы по итогам главы 2
Изучение общей характеристики гостиницы показало, что предприятие
располагает рядом конкурентных преимуществ. Это наличие системы «Все
включено»; принадлежность к крупной российской управляющей компании,
что регламентирует и стандартизирует качество предоставляемых услуг;
соответствие «цены» и «качества», обновленный номерной фонд, хороший
уровень организации анимационной деятельности в отеле, широкий спектр
предоставляемых услуг: предоставление оздоровительных услуг и услуг
бизнес-центра.
К сожалению, у нас нет возможности сравнить показатели работы за
несколько лет, так как отель полноценно функционирует менее 2-х лет. Но
стоит отметить, что изменения, произошедшие с отелем «Олимпия» за
отчетный период 2018 – начало 2019 гг., носят позитивный характер, так как по
наиболее важным финансово-экономическим показателям деятельности
наблюдается положительная динамика. Прибыль от продажи услуг в 2018 г.
составила 17644452,6 рублей. Средняя загрузка в отеле за отчетный период
составила 48,49%.
Анализ организационной структуры управления отелем и закрепления
функций управления показал, что за руководителями подразделений
закреплены все основные функции управления. Дублирования функций не
происходит. Таким образом, организационная структура отеля «Олимпия» не
требует существенных изменений как в составе и расположении
67
подразделений, так и в закреплении функций управления за руководителями
подразделений. Анализ организационной структуры службы приема и
размещения показал, что для эффективного функционирования в составе
службы не хватает сотрудника, отвечающего за предоставления услуг
консьерж-службы.
Для изучения организации деятельности службы приема и размещения
отеля «Олимпия» была проанализирована структура персонала. По результатам
исследования видно, что большую часть коллектива составляют молодые
сотрудницы до 35 лет, с высшим или неоконченным высшим образованием и
стажем работы от года до 6-ти лет.
Анализ качества оказываемых услуг и обслуживания в службе приема и
размещения показал, что 35% клиентов гостиницы обращаются с различными
жалобами. Больше всего претензий предъявляется к отсутствию телефонии в
номерах, скорости и качеству обслуживания, отсутствию услуги по
организации консьерж-услуг, и предоставлению неточной информации.
68
Глава 3 Совершенствование работы службы приема и
размещения в гостиничном бизнесе
3.1. Основные направления совершенствования службы приема и
размещения
Каждое предприятие стремится к постоянному улучшению показателей
экономической эффективности. Практические меры, связанные с достижением
желаемых индикаторов, могут быть реализованы в самом широком спектре.
При этом важно не только внедрить соответствующие методы повышения
экономической эффективности, но также и правильно оценить результаты
проведенных мероприятий.
Управляющая компания «Олимпика» постоянно находит новые способы
совершенствования работы службы приема и размещения отеля «Олимпия».
В отеле была введена система «безналичной оплаты дополнительных
услуг», которая позволяет осуществлять контроль над оплатой и оказанием
услуг всех служб отеля;
Организовано обучение сотрудников специально-обученным тренинг-
менеджером;
Разработаны анкеты-опросники для анализа степени удовлетворения
гостями услуг отеля, выявления сильных и слабых сторон в работе отеля, а
также определения нужд и потребностей гостей (Приложение 5).
Исходя из данных проанализированных вопросников, было определено,
что 40% гостей хотели бы при размещении в отеле иметь возможность
воспользоваться дополнительными услугами консьерж-службы (доставка
цветов, покупка билетов на мероприятия, организация экскурсий).
Так же при проведении анализа основных жалоб гостей, было выявлено,
что 35% гостей недовольны отсутствием телефонии в номерах. Руководство
отеля считает нецелесообразным, а также убыточной статьей расходов -
проведение телефонии в номерах, в отеле, который взят под аренду на 5 лет. В
связи с этим мы предлагаем рассмотреть альтернативные способы связи гостей
69
со стойкой службы приема и размещения – бесплатные приложения в сотовых
телефонах (WhatsApp и Viber).
Отвечать за взаимодействие с гостями посредством сообщений или
звонков, в данных приложениях, будет консьерж.
Таким образом, мы определили создание и организацию работы
консьерж-службы в рамках функционирования подразделения приема и
размещения, как одного из направлений совершенствования службы приема и
размещения отеля «Олимпия».
Основной упор было решено сделать на организацию экскурсионного
обслуживания гостей отеля. Для этого мы определили объекты наиболее
аттрактивные для гостей нашего отеля, обладающие наибольшей культурно-
познавательной ценностью и располагающиеся на расстоянии не более 40 км от
отеля.
Такими объектами стали:
1. Воскресенский Ново-Иерусалимский ставропигиальный мужской
монастырь, г. Истра;
2. Саввино-сторожевский ставропигиальный мужской монастырь, г.
Звенигород;
3. Звенигородский историко-архитектурный и художественный музей;
4. Историческая часть города Звенигород, Звенигородский городок и
Успенский собор.
Для организации и проведения данных экскурсий был заключен договор с
экскурсионным бюро звенигородского историко-архитектурного музея, а также
с Государственным унитарным предприятием пассажирского автомобильного
транспорта Московской области «МОСТРАНСАВТО».
Рассчитана и внесена в систему тарифная матрица.
Разработаны буклеты с описанием экскурсий и стоимостью.
Так же в процессе организации работы консьерж-службы было
организовано предоставление сопутствующих услуг – доставка цветов
(заключен договор с салоном цветов), покупка билетов на концерты и
70
мероприятия, проходящие в городе Звенигород и окрестностях (договор с
государственным автономным учреждением культуры Московской области
«Культурный центр имени Любови Орловой»).
Не менее важной слабой стороной в работе службы является организация
взаимодействия между СПиРом и остальными подразделениями отеля. Для
устранения данного недостатка предложена система организации и проведения
кросс-тренингов. В ходе которых, сотрудникам в течение их оплачиваемого
рабочего дня предлагается провести стажировку в той или иной службе, что
позволяет ему лучше понять особенности работы другого подразделения,
осознать его значимость, выявить точки соприкосновения, а также повысить
лояльность сотрудника к представителям другой службы и укрепить
корпоративный дух.
Так же необходима разработка четких регламентов по взаимодействию
сотрудников подразделений и проведение тренингов, для закрепления
полученного материала.
3.2. Экономический эффект от предложенных мероприятий
В плане производства услуг отеля «Олимпия» на планируемый период
(2019 год) определяется объем производства услуг в натуральном выражении с
разбивкой по кварталам (табл. 4), а затем – объем реализации услуг в
ценностном выражении (табл. 5).
Из таблицы 4 видно, что большинство услуг будут реализовываться в
первом и третьем кварталах, что характеризует сезонность продаж; пик продаж
приходится на третий квартал – период максимальной загрузки, в связи с
большим количеством гостей-отпускников.
Таблица 4
Объем оказания услуг отеля «Олимпия» в натуральном выражении
с разбивкой по кварталам по проекту
Виды услуг
Количест
во услуг
В том числе по кварталам
В год.
ед.
1
квартал
2
квартал
3
квартал
4
квартал
Проживание по системе «Все
включено»
32149
6049
7460
10579
8061
71
Гостевая карта
1384
347
238
442
357
Комплексные обеды и ужины
766,8
167,8
135,7
273,6
189,7
Услуги СПА-центра
2730
649
459
984
638
Услуги бизнес-
центра/анимация
696,7
185,4
214,4
120,5
176,4
Прочие услуги: (аренда
беседок, продажа сувениров,
консьерж служба).
10739,7
2475,2
1987,6
3978,2
2298,7
Итого
48466,2
12521,
4
13280,
7
20653,
3
15009,
8
Источник: составлено автором
Таблица 5
Объем производства услуг отеля «Олимпия» в ценностном
выражении
Виды услуг
Количество
услуг
Средняя
цена
Годовой объем
реализации
услуг
В год. ед.
Руб.
Тыс. руб.
Проживание по системе «Все
включено»
32149
6052,3
194575,3
Гостевая карта
1384
1800
2491,2
Комплексные обеды и ужины
766,8
400
306,7
Услуги СПА-центра
2730
2358,5
6438,7
Услуги бизнес-центра/анимация
696,7
1254,6
874
Прочие услуги: (аренда беседок,
продажа сувениров, консьерж служба)
10739,7
486,4
5223,7
Итого
48466,2
12851,8
209909,6
Источник: составлено автором
Таким образом, проведя сравнительный анализ с показателями 2018 года,
меры, приведенные в действие на стойке службе приема и размещения в 2019
г., позволят повысить рентабельность предприятия на 25%. С 167242819 руб. в
год до ок. 209909000 в год.
Далее мы рассмотрим расчет баланса рабочего времени одного
среднесписочного работника, численности и фонда оплаты труда сотрудников
отеля «Олимпия» (табл. 6 и табл. 7).
Таблица 6
Баланс рабочего времени одного среднесписочного работника
№
Элементы фонда
времени
Ед.
изм.
2018
В % к
номинальному
фонду
Проект
2019 г.
В % к
номинальному
фонду
1
Календарный фонд
времени
дни
366
-
365
-
72
2
Количество выходных
и праздничных дней
дни
116
46,4
116
46,6
3
Количество
календарных рабочих
дней (номинальный
фонд)
дни
250
100
249
100
4
Неявки на работу-
всего
дни
31,7
12,7
30,1
12,1
в том числе
дни
очередные и
дополнительные
отпуска
дни
19,6
7,8
19,4
7,8
отпуска по учебе
дни
1,4
0,6
2,5
1,0
болезни
дни
9,8
3,9
8,2
3,3
неявки с разрешения
администрации
дни
0,7
0,3
-
-
прогулы
дни
0,2
0,1
-
-
5
Явочный фонд
рабочего времени
дни
218,3
87,3
218,9
87,9
6
Продолжительность
рабочего дня
час
8,6
-
8,8
-
7
Эффективный фонд
рабочего времени
час
1659,1
-
1707,4
-
Источник: составлено автором
В проекте мероприятий по совершенствованию организации
деятельности службы приема и размещения было предложено ввести в штат
консьержа. Соответственно численность сотрудников отеля «Олимпия» в
проектируемом периоде составит 153 человека. Оплата труда каждого
сотрудника повысится в среднем на 11,5% по сравнению с уровнем
предшествующего года. Расчеты численности работников и фонда оплаты
труда сотрудников приведены в таблице 7.
Таблица 7
Расчет фонда оплаты труда сотрудников отеля «Олимпия» на
проектируемый год
№
Наименование
профессии
Численнос
ть, чел.
Мес.
должност
ной
оклад, т.
руб.
Премия
Размер
месячно
й оплаты
труда, т.
руб.
Год.
фонд
з/п, т.
руб.
%
Сумма
в
месяц,
т. руб.
1
Управляющий
директор
1
75
20
15
90
1 080,0
2
Главный
бухгалтер
1
60
15
9
69
982,8
3
Сотрудники
бухгалтерии
2
90
15
13,5
103,5
1 242,0
73
4
Заместитель
Директора
1
70
20
14
84
1008, 0
6
Сотрудники
отдела кадров
1
50
15
21,5
71,5
858,0
7
Руководитель
службы приема и
размещения
1
40
20
8
48
576,0
8
Сотрудники
службы приема и
размещения
7
165
7
8,085
176,5
2118,0
9
Руководитель
СПА-центра
1
50
15
21,5
71,5
858,0
10
Сотрудники СПА-
центра
10
400
15
90
490
5880,0
11
Сотрудники
технической
службы
17
340
5
12
352
4224,0
12
Сотрудники
хозяйственно-
снабженческой
службы
10
150
15
22,5
172,5
2070,0
13
Сотрудники
службы
эксплуатации
номерного фонда
20
830
15
12,4
842,4
10108,
8
14
Сотрудники
службы питания
50
545
15
81,8
626,8
7521,0
15
Сотрудники
службы охраны и
режима
20
220
15
33
253
3036,0
16
Главный инженер
1
50
15
21,5
71,5
858,0
17
Сотрудники
службы анимации
10
200
15
30
230
2760,0
18
Итого:
153
41628,
6
Источник: составлено автором
Таким образом, за счет повышения квалификации персонала, специально
обученным человеком – тренинг-менеджером, оплата труда которого,
происходит из кассы центрального офиса, мы сможем повысить
производительность сотрудников и сократить их численность, а соответственно
и фонд оплаты труда – с 52 млн. руб. до 41 млн. руб.
74
Выводы по итогам главы 3
Таким образом, были выявлены определенные недостатки в организации
деятельности службы приема и размещения, для устранения которых был
предложен комплекс мероприятий.
В первый блок мероприятия по совершенствованию взаимодействия
службы приема и размещения с остальными службами с целью повышения
качества обслуживания гостей. Во втором блоке предложены мероприятия по
устранению жалоб гостей на отсутствие телефонии и организацию консьерж-
услуг, методом введение должностной единицы – консьержа.
Расчет эффективности этих мероприятий, показал, что их внедрение
позволит повысить объем реализации услуг на 25% по сравнению с уровнем
предшествующего года. В результате данных изменений повысится
рентабельность деятельности и рентабельность продаж гостиницы до уровня
24,5% и 19,7% соответственно. Среднегодовая загрузка номерного фонда
вырастет до уровня 57,8%, а количество жалоб резко сократится.
В целом можно отметить, что реализация предложенных мероприятий
позволит улучшить финансово-экономическое положение отеля «Олимпия».