42
использовать всех сотрудников организации максимально полно и
эффективно.
Кадровое планирование тесно связано с показателями и
результатами планирования основных функциональных областей в
деятельности компании. Проследить процесс кадрового планирования
можно, изучив рисунок 2.
Рис. 2. Содержание процесса кадрового планирования
в «ТурАвиа-Сервис»
Система кадрового планирования состоит из следующих этапов:
– сбор сведений о потребностях компании в трудовых кадрах (путем
заявок, обобщенного плана управленческого коллектива, включая
руководство фирмы);
Спрос
Предложение
План
Анализ ресурсов
Операционный план,
прогноз деятельности
Анализ внутреннего и
внешнего положения
Прогноз спроса и
предложения
Анализ использования персонала
Прогноз нехватки избытка
План по персоналу
43
– разработка штатного расписания с указанием вакансий (включает
должности, на которые необходимо набрать сотрудников, процент тех, кто
требует переобучения, общее количество персонала);
– описание должностей с перечислением обязанностей,
квалификационных требований);
– расчет планируемых издержек, которы компания понесет на оплату
обучения работников, переобучения, изменений фонда оплаты труда;
– стратегическое планирование, включающее приоритеты и сроки
заполнения вакансий с учетом актуальных задач и ресурсов организации;
– мероприятия, предусматривающие реализацию кадрового плана;
– отчет о ходе исполнения кадрового плана.
Рисунок 2 позволяет сделать вывод о том, что при прогнозировании
потребности в кадрах используются такой механизм, как составление
прогнозов предложения и спроса, выявления недостатка (избытка) кадров
в последующие периоды.
Как происходит процесс отбора кандидатов на работу в «ТурАвиа-
Сервис»? На первоначальном этапе центры занятости или кадровые
агентства присылают кандидатов на основании заявок компании. Далее
управленцы среднего звена проводят собеседования с претендентом, и
рекомендуют (или не рекомендуют) его на вакантные должности.
Главным показателем оценки работников являются: опыт работы,
наличие высшего образования и личностные характеристики, такие, как
доброжелательность, грамотная речь, активность и контактность,
ответственность. При этом кандидат должен уметь просчитывать риски и
принимать решения самостоятельно. Важны также такие нюансы, как
семейное положение, возраст.
Динамика численности персонала по категориям можно проследить
в таблице 8.
44
Отмечаем увеличение общей численности персонала по категориям в
2016 году по сравнению с 2015 годом, основанием чему послужило
увеличение объемов предоставляемых услуг.
Таблица 8
Анализ численности предприятия по категориям персонала
Показатели
Численность, чел
Абсолютное
изменение
численности к
прошлому году
Относительное
изменение, %
Категории
персонала
2015
2016
2017
2015
2017
2015
2017
Руководители
6
8
9
2
1
133
112
Специалисты
33
38
39
5
1
121
103
Служащие
10
11
12
1
1
112
112
Обслуживающий
персонал
3
6
8
3
2
200
133
В таблице 9 представлены данные о структуре персонала по
различным признакам классификации (функциональное разделение,
демографическим признакам).
Таблица 9
Социальная структура персонала
Показатели
Значение показателя,
чел
Изменения
2015
год
2016
год
2017г
од
Абсолютное (+,-)
Относительное, %
2016 к
2015 г
2017 к
2016 г
2016 к
2015 г
2017 к
2016 г
Структура по полу
Мужчины
Женщины
10
23
10
24
11
28
0
1
1
6
-
+10,00
Образование:
высшее
среднее специальное
среднее общее
7
9
11
7
10
11
17
11
11
0
1
0
10
1
0
-
+11,11
-
+14,28
+10,00
-
Возраст:
до 30 лет
от 30 до 40 л
старше 40 л
10
22
11
13
22
9
14
26
9
3
0
-2
1
4
0
+30,00
-
-18,19
+7,69
+8,33
-
45
Разделение труда, заключающееся в распределении сотрудников по
группам, обусловленно их значимостью в общем процессе производства.
Среди групп можно выделить:
– управленческий персонал (руководители, специалисты среднего и
высшего звена),
– служащие,
– рабочие.
Анализируя данные из таблицы 9, отмечаем, что мужчины
составляют 31% от общего количества сотрудников (11 человек). Из них 1
человек – специалист, 5 – рабочие.
Женщины преобладают в кадрах – 89%, 8 человек.
Средний возраст работником компании составляет 30–40 лет. Доля
таких сотрудников 37% от общего количества.
Такая же цифра вышла при подсчете количества работников в
возрасте от 40 и старше – 37,0 %. На долю молодых людей до 30 лет
приходится 30,0 % от общей численности персонал.
Рис. 3. Структура персонала по уровню образования
Если анализировать персонал по уровню образования, то получается
следующая картина: в «ТурАвиа-Сервис» 17 сотрудников имеют высшее
образование (данные на 01.01.2016), что составляет 47,0 %. 11 человек
27%
36%
37%
высшееобразование
средне специальное
среднее
46
имеют среднее профессиональное образование (36,0%), среднее
профессиональное образование – 19,0 % (см. таблицу 10).
Таблица 10
Анализ движения персонала, 2015–2017 гг.
Показатели
2015
2017
2017 к 2015, %
Списочная численность, чел
63
68
120,0
Принято в течение года
13
10
76,9
Выбыло в течение года
5
8
160,0
В т.ч. уволено по собственному
желанию, за нарушения трудовой
дисциплины и другие нарушения
5
7
140,0
Коэффициент оборота по приему
33%
21%
64,1
Коэффициент оборота по выбытию
13%
17%
133,3
Коэффициент текучести
13%
15%
116,7
Из таблицы 10 видно, что коэффициент текучести кадров в 2017 г.
выше, чем в 2015 г. (0,13 и 0,15 соответственно). Коэффициент текучести
на предприятии в 2015 году можно назвать высоким (нормальным
считается коэффициент текучести, не превышающий 10%), кроме того,
негативным фактором является то, что он имеет тенденцию к увеличению.
Реализация целей и задач управления персоналом в организации
показатели «ТурАвиа-Сервис» осуществляется через кадровую политику.
Если анализировать группу сотрудников как единый коллектив,
можно отметить, что эта группа представляет собой объект управления, и
характеризуется взаимосвязанностью и взаимозависимостю, благодаря
наличию общих целей.
Отличительной чертой кадровой политики, проводимой «ТурАвиа-
Сервис», является наличие у управленчесого состава экономически
обоснованных прогнозов развития компании. В соответствии с этими
прогнозами используются определенные методы и средства воздействия на
персонал.
В силу малочисленности отдел кадров компании не занимается в
среднесрочной и долгосрочной перспективе разработкой и внедрением
47
антикризисных кадровых программ, не проводит на постоянной основе
мониторинг ситуации с кадрами, и, как следствие, не корректирует
исполнение этих программ. Подобную работу компания может вести
только в краткосрочной перспективе.
Основными нормативно-правовыми документами, которыми
руководствуется администрации компании, являются Трудовой кодекс
Российской Федерации, а также действующее российское
законодательство, регламентирующее вопросы оплаты и охраны труда,
социальную защищенность сотрудников.
Основные этапы используемого в компании механизма управления
персоналом можно проследить в следующей таблице 11.
Таблица 11
Этапы механизма управления персоналом в «ТурАвиа-Сервис»
№
Наименование этапа
№
Наименование этапа
Этап
1
формирование найма
персонала
Этап 5
служебно–профессиональное
продвижение
Этап
2
отбор, прием персонала
Этап 6
мотивация и организация
труда
Этап
3
деловая оценка персонала
Этап 7
управление конфликтами и
стрессами
Этап
4
управление деловой карьерой
Этап 8
высвобождение персонала
К перечисленным процессам следует также отнести вопросы
взаимодействия администрации компании с Центром занятости населения
и вопросы, касающиеся безопасности персонала.
Для того, чтобы коллектив (высокопрофессиональный) был способен
сполоченно, ответственно выполнять поставленные цели и задачи,
справляться с реализацией общей стратегии, требуется применение
правильно определенной стратегии управления кадровым потенциалом.
48
Главными характеристиками такой стратегии должны стать:
ориентированность на новые технологии, мобильность самой компании в
вопросах конкурентосопосбности и выживания в современном мире.
Руководство компании старается не нанимать
высокопрофессиональных сотрудников «со стороны», а старается обучить
и повысить квалификацию своих работников, продвигая их затем по
служебной лестнице. Эта позиция позволяет экономить денежные ресурсы
организации.
Кроме того, подобные решения улучшают моральный климат
коллектива, способствуют повысить мотивацию персонала.
Если в компании образовываются какие-либо вакансии, то персонал
сразу оповещают об этом, давая людям возможность заявить о готовности
эту вакантную должность занять. И только после этого, если нет должной
кандидатуры, компания направляет соответствующую заявку в Центр
занятости населения муниципального образования г. Новомосковск.
Будущие кандидаты на вакантные места сначала отправляют резюме
(по электронной почте или приносят лично), затем происходит отбор
претендентов руководством компании (после оценки и рассмотрения
резюме). Рекомендации других организаций (характеристики, отзывы о
работе) также учитываются при приеме на работу. Затем претендент
заполняет анкету, которая попадает в отдел кадров. Там происходит
обработка персональных данных.
Прежде чем использовать механизм управления персоналом, на
предприятии «ТурАвиа-Сервис» происходит процесс планирования
кадрового состава. При этом учитываются такие факторы, как
производственные потребности в том или ином специалисте. Затем, как мы
уже рассматривали выше, происходит поиск персонала. Помимо Центра
занятости активно используется сайт компании, на котором также
размещается информация о существующих вакансиях.
49
Однако поиск нужного кандидата внутри самой компании является
предпочтительным. И это обоснованно, ведь введение в новую должность
такого кандидата не требует традиционной адаптация с привлечением
действующих сотрудников, которые вынуждены тратить рабочее время на
оказание профессиональной помощи новым сотрудникам.
Большое внимание в компании уделяется ежегодно проводимым
курсам по профессиональной переподготовке, повышению квалификации
работников. Эта работа ведется как в образовательных учреждениях,
(высшего профессионального и дополнительного образования), так и в
специализированных учебных центрах. При этом, конечно же, важнейшим
в этой деятельности становятся конкретные задачи, стоящие перед
туристической компанией, в число которых входят: развитие компании на
перспективу, создание новых рабочих (с учтом ежегодно составляемого
плана по подготовке кадров), оптимизация и совершенствование уже
существующих должностей. Вся эта деятельность проходит под
руководством управленческого персонала «ТурАвиа-Сервис».
Руководство «ТурАвиа-Сервис» способствует созданию
благоприятных условий для переобучения работников, которые меняют
работу внутри предприятия (перемещение). И здесь на передний план
выходит такая категория, как мотивация сотрудников.
Методы мотивации в «ТурАвиа-Сервис» представлены в таблице 12.
Таблица 12
Методы мотивации в «ТурАвиа-Сервис»
Социальные
(не денежные)
Косвенные
экономические
Прямые экономические
Обогощение труда
Льготное питание
Премии
за срерхурочную работу
Охрана труда
Доплаты за стаж работы
Премии за работу
без перерыва
50
Программы
повышения
качества услуг
Льготное пользование
жильем
Примии
за рационализацию
Участие в
принятии
решений
на
более
высоком
уровне
(доступно
только
административным
сотрудникам)
Доплаты на мобильную
связь работникам на
дальных производственных
объектах
В «ТурАвиа-Сервис» придерживаются следующей разработанной
стратегии управления персоналом (рисунок 4).
Рис. 4. Модель эффективного управления персоналом в
организации
Сотрудникам, проходящим обучение, переподготовку, курсы
повышения квалификации по предоставлению работодателя, на весь срок
обучения сохраняется их средняя заработная плата.
В случаях, когда сотрудник компании направляется администрацией
для повышения квалификации (переподготовки) в другой населенный
51
пункт, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к месту
обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах, предусмотренных
действующим законодательством.
На курсы повышения квалификации в 2016 году было направлено 24
человека.
Обучение сотрудников вторым профессиям составила 9 человек.
Стратегия управления персоналом предприятия «ТурАвиа-Сервис»
основана на следующих принципах (см. таблицу 13):
Таблица 13
Принципы стратегии управления персоналом предприятия
«ТурАвиа-Сервис»
№
Наименование
№
Наименование
1
перед каждым функциональным
органом управления и структурным
звеном установлен четкий порядок и
регламент определения целей и
постоянное уточнение перспективных
и текущих задач, стоящих перед
подразделением в целом
4
совершенствование условий,
характеризующих уровень
организации труда сотрудников
(увеличение степени
ответственности, обогащение
труда, улучшение организации
труда и обслуживания рабочих
мест и др.)
2
составление и повторенное
улучшение организационной
структуры управления, связанное с
уточнением численности
подразделений и высоко–
функциональных органов
управления, положений,
регулирующих деятельность,
формальных, регламентированных
правовыми актами связей между
ними, профессиограмм для любого
должностного лица, включая
должностные наставления и модели
должностей
5
непрерывное улучшение
экономической деятельности
подразделения, создание
оптимальных условий для
оптимальной комбинации
коллективных, личных интересов с
интересами организации, путем
непрерывного обновления систем
и норм стимулирования
3
прогнозирование и планирование
потребности в кадрах
6
прогнозирование и планирование
потребности в квалификации,
обучении и переобучении кадров