24
8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость
целенаправленного воздействия на элементы культуры организации и на ее
атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий
деятельности персонала организации и повышения эффективности ее
деятельности.
Задачи формирования (развития) культуры организации представлены на
рис. 1.3.
Рисунок 1.3. Задачи формирования (развития) культуры организации
Формирование (развитие) культуры организации
Создание условий для
творческого
эффективного труда
Создание условий
для социального
мира и партнерства
Соблюдение интересов
общества и
государства
Эффективное
стимулирование труда
Участие работников
в управлении
Абсолютизация
интересов клиентов
Создание условий для
реализации творческого
потенциала
Воспитание
сопричастности к
общему делу
Учет интересов
партнеров
Создание комфортных
условий труда
Учет мнений и
интересов
сотрудников
Соблюдение
цивилизованных
отношений с
конкурентами
Создание перспективы
для сотрудников
Гуманный стиль
руководства
Соблюдение
экологических
требований
Формирование
фирменного
патриотизма
Установление
партнерских
отношений с
государством
25
Но прежде чем начинать исследовать состояние организационной
культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее
формирование (рис.1.4).
Рисунок 1.4. Факторы, оказывающие влияние на формирование
организационной культуры
Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на
формирование организационной культуры – это культура руководителя
(лидера). Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды,
реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой
системы, в состав которой он входит вместе со своей организацией; а также он
должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того,
чтобы освоить элементы организационной культуры и привить их
подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо
обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным,
принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством
ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный
на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных,
откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий
26
организационной культурой руководитель постоянно озабочен
совершенствованием системы управления и повышением адаптационных
возможностей организации. Это особенно важно при нестабильности внешней
среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной
инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.
Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка
управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая
организационной культуры руководителя, как культура мышления.
1
Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс
формирования организационной культуры с точки зрения того, как лидер
может использовать свою власть для распространения свойственных ему
представлений.
Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в
Таблице 1.2.
2
Таблица 1.2.
Механизмы внедрения культурных основ
Первичные механизмы внедрения
культурных основ
Вторичные механизмы внедрения
культурных основ
На что обращают внимание, что оценивают и
что контролируют лидеры
Структура и устройство организации
Как лидеры ведут себя в критических случаях и
при организационных кризисах
Организационные системы и процедуры
Объективные критерии распределения
дефицитных ресурсов
Организационные обычаи и ритуалы
Сознательное ролевое моделирование, обучение
и наставничество
Дизайн физического пространства,
фасадов и зданий
Объективные критерии определения уровня
вознаграждения и статуса работника
Истории, легенды и мифы об
определенных лицах и событиях
Объективные критерии при найме, отборе,
продвижении, переводе и увольнении
работников организации
Официальное провозглашение
организационной философии,
ценностей и убеждений
1
Радченко Я. Организационная культура руководителя // ПТ и ПУ/ - 2012. - №4. –
С.81-87.
2
Шейн Э.Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.
Спивака. – СПб: Питер, 2012. – С.183.
27
Шесть представленных в этой таблице механизмов являются
эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры
(руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную
жизнь организации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное
внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов;
критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения,
характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или
неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы
могут быть эффективными средствами в формировании «сильной»
организационной культуры, если лидер сможет использовать их должным
образом. Чем более важную роль в работе организации будут играть структуры,
процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными
фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.
Данные механизмы культурных основ создают так называемый
корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации
этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является
отображением и проявлением общих культурных представлений.
Следующий фактор, оказывающий огромнейшее влияние на
формирование организационной культуры и на бизнес в целом – это
национальная культура. Особенно существенным этот фактор является для
многонациональных организаций или корпораций, которые выходят на
международный рынок. Успех таких организаций зависит от того, насколько им
удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками
(руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными
культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и
адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они
выходят.
Миссия организации также является одной из составляющих,
оказывающих влияние на организационную культуру. Формализованные
положения о смысле существования организации, положения о философии и
28
целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей,
которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух
организации. Организационная культура должна быть адекватной миссии
организации и помогать реализовывать поставленные цели.
1
Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на
организационную культуру – отрасль. Так, например, в химической или
атомной отрасли – главное безопасность. И организационная культура таких
организаций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение
безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы
инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения
нужд клиента.
Внешняя среда, бесспорно, влияет на организационную культуру. Так как
любая организация является открытой системой, то на нее оказывают
воздействия различные факторы окружающей среды, как, например:
политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители,
конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, организационная культура будет
складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды.
Например, организационная культура в странах с развитой экономикой и
стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в
экономике и политике. А организации, работающие на высококонкурентном
рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей,
чем государственные монополии.
Структура и размер организации. Структура и размер имеют значение. В
организациях с иерархической структурой культура более формальна и
консервативна, чем в организациях с горизонтальной структурой управления.
1
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,
2012. – С.131.
29
Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более
мобильны.
1
Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы
стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов.
Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий
процедуры формирования прогрессивных элементов внешфирменных и
внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры:
1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:
- перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу
внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и
фактических /по мнению сотрудников);
- данные, характеризующие отношения организации с клиентами;
- данные, характеризующие отношения организации с конкурентами;
- данные, характеризующие отношения организации с партнерами,
поставщиками;
- данные, характеризующие отношения организации с местным
населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.
2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным
целям и задачам.
3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей,
задач декларируемым.
4. Качественный анализ характера отношений организации с
клиентами.
5. Качественный анализ характера отношений организации с
конкурентами.
6. Качественный анализ характера отношений организации с
партнерами, поставщиками.
1
Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с организационной культуры
// Управление компанией./РЦБ. – 2016. - С.81-84.
30
7. Качественный анализ отношений организации с местным
населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится.
8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры
организации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не
соответствуют требованиям сильной культуры.
Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной
организационной культуры являются:
1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их
достижению для всех участников организации.
2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов
организации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических
особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе
сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых
инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль
общения.
3. Разработка программы взаимодействия с местным населением,
обществом в целом, городом, государством.
4. Корректировка организационно-экономической документации в
соответствии с внедряемыми рекомендациями.
5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения
принятых мероприятий.
К формированию организационной культуры необходимо подходить
индивидуально, учитывая их специфику вообще, а также назначение
конкретной организации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства,
включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников
организации, систему стимулирования, контроль, информационное
обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства
внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых
членов в организапцию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений,
система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся
31
работников, воздание почестей символам организации), ритуалы
(символические мероприятия, призванные напоминать работникам о
поведении, которое от них требуется) и др.
Организационная культура, в свою очередь, подразделяется на ряд
частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры
определяется различиями в решаемых задачах, спецификой организационных
подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных
участников организации (топ-менеджеров, акционеров и наемными
работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей
руководства в данном случае является согласование субкультур с общей
организационной культурой для избежания дисфункционального, негативного,
противоречащего влияния ее на развитие организации. Очевидно, что качество
функционирования, эффективность деятельности организации зависит от
характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые
она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления
заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности
действий всех участников и подразделений организации. Для того, чтобы
определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать
методы изучения и измерения организационной культуры, эффективности
субкультур различных подразделений и эффективности деятельности
организации вообще, что и будет рассмотрено далее.
1.3 Специфика деятельности и культуры call-центров
К сожалению, в настоящее время не существуют четкого определения
call-центра (центра обслуживания вызовов – далее ЦОВ). Определение call-
центра меняется в зависимости от представления о нем.
1
1
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб.-4-е изд.- М.: Триада Лтд, 2016.- С.27.
32
Определение call-центра может иметь, например, следующую
формулировку: это совокупность аппаратных и программных средств и
алгоритмов, предназначенных для регистрации заявок пользователей
(поступающих по телефону или с помощью других средств связи — радио,
пейджинговая связь и т.д.), их маршрутизации, контроля решения задач и
выдачи результирующей информации пользователю.
1
ЦОВ — это прием и обработка звонков и заявок по заданному сценарию с
последующим предоставлением данных для дальнейшей обработки (от
статистики по приему звонков и заявок, качества их обработки до продажи
услуг или товаров по телефону — телемаркетинг).
Центры обработки вызовов (ЦОВ), в первую очередь, нужны там, где
обычные средства связи не справляются (либо плохо справляются) с наплывом
потенциальных заказчиков. А обслуживание вызовов является «лицом
компании», поскольку по качеству этой работы заказчик может делать выводы
о том, насколько корректно компания будет обслуживать его запросы в рамках
дальнейшей совместной работы.
По мере усиления конкуренции на том или ином сегменте рынка у
компаний остается все меньше возможностей для маневра в области снижения
цен на продукты и услуги. Таким образом, они вынуждены искать другие
возможности для конкурентной борьбы. Одной из подобных возможностей и
является внедрение решений, позволяющих эффективно организовать
обслуживание заказчиков. Call-центры позволяют наилучшим образом
использовать имеющиеся у компании ресурсы (сотрудники компании, линии
связи, оборудование и программное обеспечение) для обслуживания
клиентских вызовов.
Первыми начинают внедрение подобных решений компании,
обслуживающие большое количество клиентов, и, соответственно,
1
Вольский В. В., Веселова О. В., Золкина Н. К. Оператор call-центра: от найма до
увольнения. – Тверь: Альфа-Пресс, 2017. — С.43.
33
принимающие большое количество клиентских обращений: операторы услуг
связи, страховые компании, банковские структуры и крупные торговые фирмы.
Изначально компания, осознавшая необходимость call-центра, выбирает
из двух вариантов.
1
Первый заключается в организации собственного
(внутреннего) call-центра. Существуют готовые решения, включающие
оборудование, программное обеспечение и технологии его функционирования.
За последние полтора года спрос на такие решения растет весьма значительно.
Помимо этого, купив данное оборудование, клиент выигрывает на получении
профессионального консалтинга: как правильно организовать, обслужить и
анализировать полученную информацию.
Второй вариант заключается в пользовании услугами (или
оборудованием) профессионального call-центра. Как правило, у большинства
компаний такая потребность возникает в связи с проведением какой-либо
рекламной или маркетинговой акции (то есть когда появляется временная
необходимость организации эффективного взаимодействия с клиентами). Дабы
не перегружать собственные телефонные линии огромным количеством
входящих звонков, фирма обращается в сторонний call-центр, предоставляя
операторам, принимающим звонки, подробные инструкции по общению с
клиентом и афишируя при продвижении уже не свой телефон, а телефон call-
центра (как правило, легкий для запоминания).
Спектр рынков, на которых работают такие компании очень широк:
банки, сети туристические компании, магазины, автоцентры, риэлторские и
издательские компании. Если оператор call-центра не может ответить на
возникшие у клиента вопросы, звонок мгновенно переводится на специалистов
компании. Таким образом, call-центр на время становится виртуальным
«отделом по работе с потребителями», своеобразным решетом, отсеивающим
так называемые «мусорные» звонки. Если существует необходимость, то
1
Гольдштейн Б. С., Фрейнкман В. А. Call-центры и компьютерная телефония. - Санкт-
Петербург, 2012. – С.63.