19
- внутренние мотивационные структуры личности сотрудников
организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности
корпоративных ценностных идеалов
1
.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и
постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы
усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве
«моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение
этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся
основой для формирования организационных идеалов и так далее до
бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на
каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в
письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям
сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою
культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании
3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть
объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период
последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15%
рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот
сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции)
2
.
Корпоративные стандарты, как было отмечено выше, являются
проявлением организационной культуры, их можно определить как нормы
профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных
действий, принятые в организации и оговоренные различного рода
положениями. Специалисты отмечают, что сложными (или часто
повторяющимися) ситуациями, требующими разработки стандартов поведения,
1
Кравченко А.И. Социология управления: фундам. курс. - М.: Трикса, 2007. – С. 208.
2
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников //
Служба персонала, № 9, 2008. – С. 26.
20
могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид
сотрудников, оплата услуги
1
.
Система стандартов компании как последовательность рекомендуемых к
исполнению несложных действий помогает:
- создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами,
коллегами, поставщиками, тем самым - повысить в целом эффективность
рабочих процессов;
- предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с
клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для
бизнеса ситуаций;
- упростить максимально действия сотрудников в ситуациях,
допускающих варианты поведения;
- выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам,
сократить срок их адаптации;
- упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку,
избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым
снизить усталость персонала и повысить качество работы;
- задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой -
привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;
- конкретизировать и операционализировать нормы корпоративной
культуры.
Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы.
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных
ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах
поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются
компанией.
Специалистами выделены следующие группы ритуалов
2
.
1
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников //
Служба персонала, № 9, 2008. – С. 26.
2
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Приор, 2009. –
С. 98.
21
«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-
то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки
корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или
просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это
могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные
обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для
компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый
сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у
президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет
интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего
руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству
получить информацию о своих подопечных.
«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении
человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной
культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение,
понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом
такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где
собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять
целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного
нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания
применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации
как к единому целому.
«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают
служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть
общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так
далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки,
занятия спортом.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются
инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику,
что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному
22
специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы
вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что
на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие
в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок,
независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это
подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.
Символы также так или иначе связаны с системой корпоративных
ценностей. Например, компания «Самсунг» в качестве символов, выражающих
свою философскую концепцию, выбрала деревья хиноки и сосны.
Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и
высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки
приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для
изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов.
«Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного
развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания
не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом
развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не требует
особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот
так, в символической форме, по-восточному понимается развитие
1
.
Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах
клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к
ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в
знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных
яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям:
мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите
его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно»
2
.
1
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2008. – С. 3.
2
Учись менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или
дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.2007. – С. 3.
23
Таким образом, организационную культуру можно определить как
комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения,
настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса,
обуславливающих индивидуальность компании.
Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и
общие ценности, возможно лишь в результате последовательного
формирования и внедрения цельной системы корпоративной культуры который
происходит в четыре этапа: определение миссии организации, базовых
ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации;
формирование традиций и ритуалов организации; разработка символики.
1.2 Методика анализа организационной культуры предприятия
Анализ корпоративной культуры следует начинать с рассмотрения
миссии и целей организации.
В идеале в миссии должны быть отражены следующие моменты:
- кто клиенты организации (для кого она работает);
- какие товары и/или услуги организация предлагает (какие потребности
удовлетворяет организация и какими способами);
- какими ценностями в организации руководствуются при принятии
решений;
- к чему организация стремится в будущем
1
.
В литературе выделено три вида миссии
2
. Поэтому при анализе следует
определить, к какому из них относится миссия данной организации.
1. Миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и
обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их
потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле
существования предприятия.
2. Миссия-ориентация - широкое, развернутое представление о системе
ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя
1
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2008. – С. 48.
2
Там же. – С. 49.
24
бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к
потребителям и партнерам.
3. Миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое
представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т.е.
«видение» будущего состояния фирмы.
Цели организации должны удовлетворять следующим требованиям
1
.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. В целях должен быть
заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком
легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными,
выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель
приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень
негативно сказывается на деятельности организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать
таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в
соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации
установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации
со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у
организации.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели
должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было
количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим
объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели
неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки
результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими
необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно
определить, в каком направлении должно осуществляться движение
организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в
1
Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. - Минск: Книжный Дом, 2006. – С. 84.
25
результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее
достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее
достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться
того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут
легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость
предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные
цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное
направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не
противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к
установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на
существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели
прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что
совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов
влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех,
кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно
учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая
интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния
на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент, тем не
менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на
получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к
установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но
желательно в долгосрочной перспективе. Так как потребители (еще один
субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль
для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны
учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет
уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта.
Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества,
такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.
26
Далее следует проанализировать корпоративные стандарты, присущие
данной организации. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но
их усредненный перечень сводится к следующему:
- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных,
поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение
при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового
сотрудника);
- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры
по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на
рабочем месте, передача его другому исполнителю);
- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение
коммерческой тайны, способы представления компании).
Анализируя ритуалы и традиции организации, следует выяснить,
выполняют ли свои функции, а именно:
- являются средством сохранения и воспроизводства корпоративной
культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых
работников;
- укрепляют структуру предприятия;
- демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что
вознаграждается и что торжественно отмечается;
- формируют и укрепляют приверженность работников своей
организации;
- конкретизируют и поддерживают идеологические представления,
превращая существующие социальные отношения в конвенциальные,
стилизованные и предписанные нормы.
Заключительным этапом анализа корпоративной культуры является ее
количественная оценка. На данный момент не существует общепризнанного
способа измерения существующей организационной культуры, но наиболее
приемлемым является метод OCAI (Organizational Culture's Analyze Instrument),
27
разработанный американскими исследователями К.Камероном и Р. Куинном.
Авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная
конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы,
отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность
и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя
ориентация/внешняя направленность).
Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при
использовании инструмента OCAI
1
.
1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, представленная в
Приложении А, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы
ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими
четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с
тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но
определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали
расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа
«теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации
(графа «предпочтительно»).
После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке «теперь»
суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по
альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D.
Таким же образом следует обработать колонку «предпочтительно». На
этом работа с анкетами заканчивается.
2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике
корпоративной культуры (Приложение Б).
Для построения профиля следует:
- нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы,
которой дали название «организационный профиль»;
1
Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Управление
персоналом. 2008. № 11. – С. 17.
28
- соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы
получился четырехугольный многоугольник;
- и проделать то же самое по каждому вопросу по отдельности.
В результате получаем 7 диаграмм – «организационных профилей». На
них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только
пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием
организации).
Согласно модели К.Камерона и Р. Куинна существуют четыре основных
типа организационной культуры предприятия: иерархическая, рыночная,
клановая и адхократическая
1
.
Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей
масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы
организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока
обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде
совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности
коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго
чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную
работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное
место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся
тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.
Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и
показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех
определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких
затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и
обеспечением долгосрочной предсказуемости.
1
Камерон С. и др. Диагностика и изменение организационной культуры.