59
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ
ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ В ООО «ЭПАМ СИСТЭМЗ»
3.1. Изменение ценностей и стандартов
Анализ организационной культуры ООО «ЭПАМ Систэмз» показал, что нет
необходимости проводить кардинальных изменений организационной
культуры, так как уже четко сформирована миссия и цели деятельности
компании, выработаны оптимальные корпоративные стандарты, традиции и
ритуалы способствуют сплочению коллектива – все это помогает компании
эффективно работать. Однако, несоответствие доминирующей
организационной культуры потребностям работников снижает эффективность
их деятельности.
Работники компании хотели бы видеть в качестве доминирующей
организационной культуры клановую. Данная форма организации называется
клановой, поскольку напоминает организацию семейного типа.
После изучения японских фирм в конце 1960-х, начале 1970-х гг. ряд
исследователей пришли к заключению о существовании фундаментальных
различий между рыночными и иерархическими формами организационных
конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии.
Фирмы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями,
сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, чувством «мы». Они больше
похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности.
Успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы
после второй мировой войны доказали, что такое ведение дел эффективно для
бизнеса. Например, было установлено, что когда бурная и быстро меняющаяся
внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании и
когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, то эффективным
способом координации организационной деятельности становится уверенность
в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и
цели и действительно привержены компании. Именно данная форма
60
организационной культуры тесно связана с понятием приверженности и
использует наиболее эффективные методы при ее построении и поддержании.
Для российской ментальности характерна тяга к клановой культуре,
поэтому для руководителей ООО «ЭПАМ Систэмз» будет несложно усилить
клановую культуру. А проводимые организационные изменения не вызовут
сопротивления среди сотрудников.
В настоящее время большинство ценностей, декларируемых ООО
«ЭПАМ Систэмз» в большей степени соответствуют рыночной
организационной культуре. Хотя, присутствуют и такие цели, как
клиентоориентированность (в своей работе компания, прежде всего,
ориентируется на клиентов, их интересы и нужды) и корпоративность (т.е.
приверженность интересам компании, нацеленность на результативную работу
в условиях сотрудничества с коллегами).
Для усиления клановой культуры среди новых ценностей компании
можно предложить следующие.
Наши приоритеты – дружба, сотрудничество, честность, работа в
команде, уважение и доверие, делегирование полномочий.
Наши три кита – сотрудничество, демократизм и взаимодействие.
Завтра – сплоченнее, чем сегодня.
Творчество – результат коллективного мышления.
У нас ценят не место, а человека.
Мнение каждого очень ценно для общего взаимодействия. Дружба и
взаимодействие объединяют нас.
Мы ценим работу в команде. Мы – одна дружная семья.
Карьера каждого – результат открытого обсуждения. Лучший во
взаимодействии достоин продвижения.
При этом данные цели должны не только декларироваться, но и
воплощаться в жизнь в ежедневной работе компании.
61
Одним из основных назначений системы ценностей, принятой в ком-
пании, является ориентация сотрудников в выборе правильного делового
поведения.
Деловое поведение работников – это осуществление им целей и задач,
поставленных руководителем в рамках деловой культуры компании. В деловом
поведении проявляется степень осознания личных интересов, соотнесенных с
интересами компании и других работников.
Специфика делового поведения раскрывается в таких его основных
свойствах, как:
- функциональная определенность,
- временная заданность,
- самоорганизуемость,
- мотивационная осмысленность,
- сценарная воспроизводимость в зависимости от ситуации.
Основу делового поведения составляет его соответствие системе
ценностей компании.
Поэтому, в соответствии с предлагаемыми ценностями организационной
культуры, необходимо разработать стандарты рабочего поведения сотрудников
ООО «ЭПАМ Систэмз».
Профессиональные знания и навыки:
- владеть полным набором профессиональных навыков и знаний;
- дополнительно для менеджера – оценивать и повышать профессио-
нализм своих работников.
Ориентация на клиента:
- учитывать клиента, знать бизнес клиента, слушать клиента, строить
свою работу, отталкиваясь от потребностей клиента, работать по принципу:
«мы работаем ради клиента» и «мы – это лицо фирмы»;
- для менеджера – помогать своим подчиненным увидеть работу глазами
клиента, создавать новые схемы и методы работы, повышающие
удовлетворенность клиента.
62
Мотивация на успех:
- ставить амбициозные цели, намечать измеримые показатели успеха, не
успокаиваться, пока цель не достигнута, поднимать планку, как только взята
предыдущая, идти на разумный риск;
- для менеджера – нацеливать своих подчиненных на серьезные цели,
мотивировать их на достижение результата.
Надежность:
- предлагать и обещать только то, что можешь сделать, делать то, что
обещал;
- достигать результат прогнозируемого по качеству и срокам;
- для менеджера – внедрять стандарт надежности в работу подчиненного.
Творчество:
- видеть новые возможности, предлагать новые подходы, находить не-
стандартные решения;
- для менеджера – культивировать в коллективе творческий подход к
работе.
Организованность:
- ставить четкие цели, точно планировать, формализовывать и стан-
дартизировать процессы, четко взаимодействовать с коллегами и клиентами;
- для менеджера – осуществлять грамотную работу по управлению
исполнением, включая постановку задач и контроль.
Лидерство:
- брать на себя ответственность за конечный результат, самостоятельно
принимать решения, предлагать и осуществлять инициативы, вести за собой
коллег и клиента;
- для менеджера - выступать в роли идейного лидера для подчиненных,
передавать ответственность.
Командная работа:
63
- работать на общую цель, доверять и помогать коллегам, постоянно
взаимодействовать и координировать свою работу с коллегами, конструктивно
разрешать конфликты;
- для менеджера – строить команду, добиваться единого командного
видения, организовывать взаимодействие.
Развитие:
- постоянно обучаться, все время осваивать новое, выступать настав-
ником для коллег;
- для менеджера – развивать своих подчиненных, создавать атмосферу,
способствующую развитию, делегировать подчиненным новые функции.
Таким образом, предлагаемые новые ценности и стандарты трудового
поведения сотрудников будут способствовать усилению клановой
организационной культуры в ООО «ЭПАМ Систэмз».
3.2. Внедрение новых традиций и ритуалов в организационную культуру
Для усиления клановой организационной культуры в ООО «ЭПАМ Систэмз»
необходимо внедрение командного духа в традиции компании.
Команда — это группа единомышленников, работающих не только (не
столько) за вознаграждение, но и за идею. Это есть форма взаимодействия
(коллективного действия) творческих личностей, обеспечивающая
мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства,
взаимного доверия между членами команды.
Командный (корпоративный) дух — это «духовные узы», скрепляющие в
одно целое активную организационную жизнь, придающие ей
соответствующую форму и создающие этим функционирующую корпорацию.
Он есть совокупность духовных (душевных) свойств и функций,
сопровождающих трудовую хозяйственную деятельность: идеи, ценности,
мотивы, стремления, ожидания, самочувствия и т.п., которыми управляется
поведение работников и обусловливается сотрудничество многих в одной
коллективной работе. Данные компоненты создают духовно-эмоциональный
фон жизнедеятельности фирмы, проявляющийся в установившемся в ней
64
морально-психологическом климате, социально-психологическом настроении,
самочувствии работников. Степень его интенсивности, уровень
эмоционального накала определяюще влияют на механизмы, динамику и
эффективность фирменного функционирования. Командный дух, являясь необ-
ходимым условием делового успеха, подразумевает наличие формальных
морально-этических и ценностно-нормативных устоев – морального кодекса.
Последним должны проникнуться все работники (по вертикали и горизонтали)
фирмы, что будет способствовать созданию корпоративного духа — единой
команды («Мы») на рабочем месте (высшие руководители, целевые группы,
отделы, проектные команды и т.п.).
Для обеспечения в ООО «ЭПАМ Систэмз» процесса «сращивания»
работников с фирмой, создания чувства их принадлежности к общей
фирменной культуре и воспитания позитивного корпоративизма необходимо
разработать Кодекс команды — основу для принятия управленческих решений,
неспособных ущемить чьи-либо интересы, права и достоинства. Кроме того,
Кодекс команды устанавливает правила поведения, определенный тип
отношений между всеми членами трудового коллектива, которые
представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального
долга. Наконец, Кодекс команды направлен на политику «удержания» кадров в
соответствии с возможностями фирмы и воспитания верности ей и лояльности:
все, кто работает в организации должны отождествлять себя с ней. При этом
следует учитывать, что работники лояльны прежде всего своей команде на
рабочем месте, затем – к отделению, и только потом фирме в целом.
Для ООО «ЭПАМ Систэмз» можно предложить Кодекс команды
следующего содержания:
1. Для нас важен в равной мере каждый член команды, и каждый имеет
право на доступ к участию в стратегическом планировании.
2. Мы считаем этику и мораль неотъемлемыми элементами нашей работы и
обязуемся проверять каждое решение с точки зрения стандартов
честности, законности и справедливости.
65
3. Дисциплина и самодисциплина – то осознанная необходимость, и наше
поведение, индивидуальное и коллективное, будет способствовать
поднятию престижа всей фирмы.
4. Мы считаем, что командный дух – это принцип нашей работы и мы
посвятим свое время, энергию и ресурсы поддержанию стандартов
качества товаров и услуг на высоком уровне.
5. Вырабатывая решение, мы делаем все, чтобы учесть все мнения и
интересы: совместно выработанное решение выполняется каждым.
6. Мы будем постоянно стремиться своими словами, действиями и
поступками поддерживать высокий уровень понимания и доверия между
нами и общественностью.
7. Мы будем заботиться о безопасности фирмы и действовать по принципу,
что команда – это открытая система и люди, болеющие за нее, не нанесут
ей вреда.
8. Мы гарантируем, что каждый работник будет получать равные
возможности осуществлять свои профессиональные обязанности и
одинаково объективную оценку своей работы со стороны руководства.
9. Мы будем проводить политику «удержания» кадров и стараться
предоставлять каждому возможность профессионального роста в
соответствии с возможностями фирмы, мотивацию и комфортные
условия труда.
10. Мы будем активно и сознательно стремиться к сохранению и защите
окружающей среды от возможных вредных последствий нашей
деятельности.
Важной традицией ООО «ЭПАМ Систэмз» должно стать
профессиональное обучение персонала. Это связано с тем, что бухгалтерское и
налоговое законодательство достаточно часто изменяется, поэтому без
постоянного повышения квалификации сотрудники ООО «ЭПАМ Систэмз» не
смогут качественно выполнять свою работу. Начальство старается
предоставить весь необходимый материал, если сотрудник решил повысить
66
уровень своего профессионального мастерства. Но специальные планы
повышения квалификации или мотивационные программы самообучения не
разрабатываются.
Можно предложить ряд рекомендаций по оптимизации системы обучения
в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия, каковым является
ООО «ЭПАМ Систэмз»:
1. Применение системного подхода, который характеризуется наличием
следующих особенностей:
- прямая зависимость целей обучения персонала от стратегических и
тактических целей компании;
- интеграция системы обучения персонала в общую систему управления
персоналом компании;
- рассмотрение обучения как цикличного процесса.
2. Введение должности менеджера по обучению персонала –
компетентного сотрудника, ответственного за организацию системы обучения в
компании.
3. Разработка чёткого плана адаптации новичков, который будет
включать не только вводный теоретический курс, но и план постепенного
увеличения нагрузки нового сотрудника на рабочем месте (метод
усложняющихся заданий), а также знакомство новых сотрудников с миссией и
основными принципами работы компании.
4. Поддержание мотивации сотрудников к обучению (материальное и
нематериальное поощрение сотрудников, проходящих обучение).
5. Привлечение сотрудников компании, в наибольшей степени
владеющих профессиональными знаниями и навыками, к участию в
преподавании (с обязательной материальной компенсацией).
6. Введение гибкой системы обучения персонала, при которой каждый
сотрудник может поделиться успешным опытом выполнения своих
профессиональных функций.
7. Развитие системы самообразования сотрудников.
67
8. Проведение оценки материально-технической базы, на основе которой
будет осуществляться обучение персонала компании.
9. Активное участие руководства компании в обучающих мероприятиях.
10. Ежедневное проведение обучающих мероприятий (около 15 минут в
день).
11. Проведение опросов, приуроченных к обучающим мероприятиям и
направленных на определение удовлетворённости сотрудников и выявление
путей совершенствования системы обучения в компании.
12. Внедрение комплексной программы обучения всех сотрудников
компании на основе модели, объединяющей основные параметры обучения
персонала, такие как:
- цели обучения персонала в компании;
- основные направления обучения сотрудников компании;
- категории сотрудников, которые должны пройти обучение (в
зависимости от занимаемой должности и стажа работы в компании);
- основания обучения (оценка, пожелания сотрудников, пожелания
руководства, изменение стратегических и тактических целей компании);
- методы обучения сотрудников;
- сроки прохождения сотрудниками обучения.
При этом, по нашему мнению, основной акцент следует сделать на
внутрифирменном обучении.
Внутрифирменное обучение в малом бизнесе может быть организовано
как интегративное управленческое консультирование. В консультировании
различают следующие формы: экспертное, процессное. На этой основе можно
выделить основные подходы к организации консультационной работы в
организации.
1. Экспертный. Задача консультанта – проведение диагностики и
подготовка плана и программы развития организации, подготовка
управленческого решения на базе знаний приглашенного консультанта,
изменение ситуации. Консультант выступает как носитель экспертного знания,
68
которое будет применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации.
Консультант работает независимо от персонала, ориентируясь на нормы,
сложившиеся в конкретной профессиональной деятельности.
2. Процессуальный. Задача – подготовка программы развития персонала в
процессе совместной работы с персоналом организации. Предполагается
диагностика и учет корпоративной культуры, специфика, нормы и требования к
персоналу, традициям, ценностям фирмы. Проект создается и реализуется при
участии управленческого персонала организации.
Консультирование формирует новые знания и установку на изменение,
овладение новыми формами поведения и развитие способов групповой
деятельности. Цель консультирования в нашем понимании – не столько
формирование и передача знаний, но и формирование ориентации на изменение
индивидуального и группового поведения.
Различия между формами консультирования сливаются в понятии
«интегративное консультирование», когда в условиях современного
консалтинга в малом бизнесе необходимо сочетание подходов. Обучающее
консультирование можно считать разновидностью экспертно-процессуального.
Процессы, характеризующие организацию, происходят на нескольких
уровнях: личность, группа, организация в целом (уровневый подход).
Соответственно консультирование требуется на всех уровнях, и формы и
методы консультирования зависят от особенностей клиента. Участников
консультирования два – консультант и клиент. Консультант – это специалист,
работающий индивидуально или команда консультантов в зависимости от
объема решаемой проблемы и особенностей содержания консультации. Клиент
консультирования - руководитель или конкретный работник организации,
задействованный в осуществлении консалтингового проекта. Клиентом может
быть рабочая или управленческая группа организации. Клиентом является
предприятие в целом, имеющее определенные позиции на рынке товаров
(услуг) и кадров.