65
Таблица 15.
Номинации премии «Сотрудник года» и критерии оценки
Номинация
Критерии оценки
«Сотрудник года»
– максимальное количество высоких оценок по
функциональным показателям за кварталы;
– отсутствие замечаний по соблюдению
Корпоративного кодекса;
– участие в социальных и благотворительных акциях;
– выполнение сложных и стратегически важных
проектов;
– иные достижения и выдающиеся поступки.
«Новатор года»
– разработка инновационных решений;
– внесение рациональных предложений и их
внедрение.
«Активист года»
– активное участие в проведении культурных
мероприятий;
– участие в конкурсах компании.
«Спортсмен года»
– участие в спортивных мероприятиях компании;
– победа в соревнованиях;
– организаторская деятельность по подготовке
команды организации.
Календарь внедрения мероприятий представлен в Таблице 16.
Таблица 16.
Календарь внедрения мероприятий
Мероприятие
Сроки проведения
Ответственные лица
Тимбилдинг «Форт
боярд»
Июнь 2017
Члены СКЭ
Тимбилдинг «Фото
забег»
Июль 2017
Члены СКЭ
Тимбилдинг
«Веревочный курс»
Август 2017
Члены СКЭ
Релаксационные
тренинги
Раз в квартал
Члены СКЭ
Мероприятия
«Сотрудник года»,
«Активист года»,
«Новатор года»,
«Спортсмен года»
В течение года
Члены СКЭ, отдел кадров,
руководители
структурных
подразделений
Особое внимание следует уделить знакомству с корпоративными
стандартами новых сотрудников. На этапе адаптации важно уделить внимание
преимуществам работы в Обществе и оказать поддержку новым сотрудникам.
66
С целью успешного освоения новым работником норм поведения и ценностей в
Обществе, нужно тщательнейшим образом разработать порядок действий по
его адаптации. Задачи членов Совета по корпоративной этике:
поддержка освоения новичком основных норм корпоративной
культуры, процедур и правил поведения в компании. Данную задачу можно
реализовать через просмотр видеофильмов по корпоративной этике, дресс-
коду.
помощь в разрешении вопросов и преодолении трудностей,
возникающих во время непосредственной деятельности. Данную задачу можно
реализовать через проведение разъяснительных бесед.
личное и профессиональное развитие нового сотрудника.
Важно прописать стандарты телефонного общения с коллегами
(telemarketing), определить правила ведения переговоров, требования офисного
стиля одежды. Это поможет новичкам лучше ориентироваться в новой
организации и развиваться, стремясь к имеющимся эталонам.
Внедрение такого вида внутренних коммуникаций, как корпоративное
радио (громкая связь) и видео совещание улучшит коммуникационный обмен в
организации. Радио позволяет быстро проинформировать персонал с помощью
коротких сообщений, а телевидение сокращает дистанцию между аудиторией и
оратором.
Для улучшения системы информирования и обмена коммуникациями в
Обществе, необходимо обеспечить функционирование информационных досок
и стендов в холле организации, а для обеспечения обратной связи – установить
стационарный ящик обратной связи.
3.3 Оценка социальной и экономической эффективности
предложенных мероприятий
Для того чтобы убедиться в целесообразности предложенных
мероприятий, необходимо рассчитать социальную и экономическую
эффективность на их внедрение.
67
Членам Совета по корпоративной этике будет устанавливаться доплата
за участие в Совете в размере 5% от оклада за счет средств фонда оплаты труда,
председателю Совета – в размере 10% от оклада за счет средств фонда оплаты
труда.
Для проведения тимбилдинговых мероприятий необходимо пригласить
консультантов со стороны, стоимость проведения тимбилдинга определяется
как произведение затраченных часов на его осуществление на стоимость одного
часа работы консультанта.
Для проведения релаксационных тренингов необходимо закупить
специальные аудиозаписи.
Затраты на мероприятия «Сотрудник года», «Активист года», «Новатор
года», Спортсмен года» будут включать в себя средства на поощрение
победителей конкурса: дипломы, памятные подарки и призы.
Затраты на внедрение мероприятий можно рассчитать следующим
образом (Таблица 17):
Таблица 17.
Затраты на внедрение мероприятий
Наименование
Время
проведения
(часов)
Количество
(штук)
Цена
(рублей)
Стоимость
(рублей)
1. Тимбилдинг «Форт
боярд»
4-5
1
2300 в час
11500
2. Тимбилдинг «Фото
забег»
2-4
1
1100 в час
4400
3. Тимбилдинг
«Веревочный курс»
4-6
1
2500 в час
15000
4. Релаксационные
тренинги
1
1
1000
1000
5. Призы для победителей мероприятий «Сотрудник года», «Активист года»,
«Новатор года», Спортсмен года»
– Дипломы
–
4
20
80
– Памятные подарки с
символикой
организации
–
4
150
600
– Подарочные
сертификаты на
приобретение бытовой
техники
–
4
3000
12000
68
Окончание Таблицы 17.
Наименование
Время
проведения
(часов)
Количество
(штук)
Цена
(рублей)
Стоимость
(рублей)
6. Ящик обратной
связи
–
1
300
300
7. Информационные
стенды
–
2
10000
20000
ИТОГО: 64880
Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложенных
мероприятий составляет 150 000 рублей.
Кроме того, экономическая эффективность выражается в таких
показателях, как:
снижение простоев, прогулов, опозданий;
повышение производительности труда на 0,5%, что приведет к
увеличению прибыли предприятия;
Таким образом, ожидаемый экономически эффект превосходит затраты.
Предложенные мероприятия принесут следующий социальный эффект:
снижение текучести кадров (особенно среди новых сотрудников в
течение первого года работы);
повышение качества работы;
рост удовлетворенности трудом и пребыванием в организации;
укрепление межличностных связей между членами коллектива,
улучшение морально-психологического климата, социально-
психологического настроения, и, как следствие, укрепление командного духа,
формирование у сотрудников общих интересов,
укрепление взаимоотношений между руководством и персоналом
Общества.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура представляет собой совокупность
формальных и неформальных норм и правил деятельности, традиций и
обычаев, индивидуальных и групповых интересов, определенных особенностей
поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства,
показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня
взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с
организацией, перспектив развития.
Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следующие
выводы.
В рамках первой главы «Теоретические аспекты организационной
культуры предприятия» было установлено, что организационную культуру
компании можно рассматривать как единое социально-экономическое
пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого
взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей,
представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой
жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и
практики управления человеческими ресурсами компании. К внутренним
функциям организационной культуры относят: охранную, мотивирующую,
интегрирующую, регулирующую, адаптивную, ценностеобразующую,
управлением качеством. К внешним функциям относятся: ориентирование на
потребителя, регулирование партнерских отношений, приспособление
организации к нуждам общества, инновационную. Кроме того,
организационная культура состоит из множества взаимосвязанных элементов,
таких как миссия организации, философия, ценности, «командный дух», стиль
руководства, корпоративный (фирменный стиль), система стимулирования
работников, система выбора и предпочтений руководителей, деловой этикет и
протокол.
70
Во второй главе «Анализ состояния организационной культуры
ООО «Юником» была рассмотрена характеристика предприятия, проведен
анализ персонала организации, а также была проведена диагностика
организационной культуры в Обществе. В ходе исследования организационной
культуры ООО «Юником» была выдвинута гипотеза, что в ООО «Юником»
преобладает бюрократический тип организационной культуры.
Исследование проводилось с использованием следующих методов:
анализ документов. Для анализа были выбраны комплексная
программа работы с персоналом в ООО «Юником» на период 2013-2017гг., а
также Корпоративный кодекс;
диагностика уровня удовлетворенности работой в ООО «Юником»
была выявлена с помощью исследования, проведенного в 2015 году;
диагностика организационной культуры была проведена методом
анкетирования, с помощью опросника, авторами которого являются К.Камерон
и Р.Куинн.
Анализ результатов исследования показал, что организационная
культура ООО «Юником» характеризуется преобладанием бюрократического
типа культуры. Рассматривая профиль организационной культуры
ООО «Юником», можно увидеть, что респонденты определяют преобладание
бюрократического (иерархического) типы культуры. Судя по получившемуся
профилю, существующий тип организационной культуры не соответствует
желаемому. Работник хотели бы работать в клановом типе организационной
культуры.
Таким образом, можно сделать вывод, что:
выдвинутая нами гипотеза о преобладании в ООО «Юником»
бюрократического типа организационной культуры подтвердилась. Данной
культуре характерно формализованное и структурированное управление,
чрезвычайно высокая сопротивляемость изменениям, доминирование функции
администрирования;
71
основная проблема заключается в том, что персонал ООО «Юником»
не разделяет ценностей корпоративной культуры, сотрудники не ознакомлены в
полной мере с образцами и нормами поведения, ритуалами и церемониями,
которые проводит руководство организации.
В рамках третьей главы «Основные пути совершенствования
организационной культуры ООО «Юником» были разработаны рекомендации,
касающиеся достижения желательного типа культуры в организации.
Было предложено:
1. Разработать регламент деятельности Совета по корпоративной
этике, целью которого является закрепление принципов деловой этики,
традиций корпоративной культуры и правил поведения, направленных на
обеспечение финансовой стабильности и повышение эффективности
организации.
2. Выделить ряд мероприятий, связанных с преобладанием ценностей
клановой культуры над бюрократической:
проведение тимбилдинговых тренингов для формирования
командного духа;
проведение релаксационных тренингов для снятия напряженности
персонала;
проведение корпоративных мероприятий «Сотрудник года» по
таким номинациям, как «Сотрудник года», «Новатор года», «Активист» и
«Спортсмен года».
Разработанные мероприятия будут способствовать совершенствованию
организационной культуры ООО «Юником», использованию ее как
стратегического мотивирующего фактора, направляющего сотрудников на
достижение организационных целей и повышению эффективности управления
персоналом в целом.
Таким образом, поставленная нами цель достигнута и задачи решены.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 9-е
изд. СПб.: Питер, 2008 – С.256.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2012 – С.224.
3. Ветошкина Т.А. Культура организации и нематериальная
мотивация персонала. Екатеринбург: 2008 – С.197.
4. Ветошкина Т.А. Организационное поведение. Екатеринбург: 2006 –
С.256.
5. Виханский О.С. Менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр,
2009 – С.285.
6. Гончарова Е.Н. Организационная культура. М.: Приор, 2007 –
С.206.
7. Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании:
корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. – 2013. -
№9. – С.27-32.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. 4-е изд. Н.Новгород:
НИМБ, 2003 – С.720.
9. Зайцева Т.В. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011 – С.336.
10. Зикунова В. Командный дух и корпоративная культура//
Справочник по управлению персоналом. – 2013. - №5. – С.42-47.
11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной
культуры. СПб.: Питер, 2001 – С.320.
12. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. М.:Альфа-Пресс, 2005 –
С.352.
13. Карташова Л. В. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2005
– С.157.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом, 2-е изд., перераб. и
доп. М.: ИНФРА-М, 2008 – С.447.
73
15. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности
проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом
организации. М.: ГУУ, 2012.
16. Коллективный договор ООО «Юником», 2015 г.
17. Коновалова В.Г. Организационная культура. М.: ГУУ, 2009. – С.
140.
18. Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: Олимп-бизнес, 2007 - С.256.
19. Красовский Ю.Д. организационное поведение, 2-е изд., доп. и
перераб. М.: ЮНИТИ, 2004 – С.511.
20. Малаховская Ю. Развиваем внутренний PR: все о корпоративной
культуре и немного о слухах // Все для кадровика. – 2011. - №7. – С.13-16.
21. Организационное поведение. Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой
О.Н. СПб.: 2004. — С.432.
22. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная
культура. М.: Логос, 2007 – С.224.
23. Погодина Т. «Правила игры» или кодекс деловой этики
сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - №10. – С.114-
122.
24. Резник С.Д., Игошина И.А., Шестернина О.И. Организационное
поведение. М.: ИНФРА-М, 2011 – С.320.
25. Самыгин С.И. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.:
Феникс, 2009 – С.480.
26. Свергун О. Организационный климат как часть корпоративной
культуры // Справочник по управлению персоналом. – 2010. - №8. – С.36-41.
27. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. 2-е изд.,
перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2007 – С.624.
28. Соломанидина Т., Кишеня В. Организационная культура и климат:
взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании // Управление
персоналом. – 2005. - №4. – С.23-28.
29. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001 – С.267.