15
регулирующая функция. В организационную культуру входят
неписанные, неформальные правила. Они определяют то, как персонал должен
вести себя во время работы. Данные правила определяют обычные способы
действий в компании, к которым все привыкли. Таким образом, задаются
однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов;
адаптивная функция. Присутствие организационной культуры
является основанием не только для взаимного приспособления работников к
организации, но также организации к работнику. При этом новые работники
успешно вливаются в рабочую обстановку и систему человеческих
взаимоотношений, которые характерны для данной компании;
образовательная и развивающая функция. Культура фирмы всегда
связана с образовательным, воспитательным эффектом. Руководителям
необходимо заботиться об образовании своих подчиненных. Результат этой
работы – это увеличение «человеческого капитала», увеличение навыков и
знаний работников;
ценностеобразующая функция. Формирование у работников
системы взглядов, восприятия смысла жизни и корректного понимания
ценностей, которые предлагает окружающий мир. Выбор и освоение человеком
ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или
иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром,
ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей [27];
функция управления качеством. Организационная культура в
конечном итоге находит место в результатах хозяйственной деятельности
организации – экономических благах, постольку она влияет на повышение
качества товаров и услуг, которые предлагает компания [7];
мотивирующая функция. Ощущение принадлежности к сильной
организационной культуре является большим стимулом к повышению
производительности труда, к искреннему желанию работать в интересах своей
компании и на ее благо. Высокая миссия, великие цели, продуманная система
материального и социального стимулирования, будучи элементами
16
организационной культуры, оказывают сильное мотивирующее воздействие на
работу персонала [24].
Внешние функции организационной культуры:
ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов
потребителей, отраженный в элементах культуры и системе ценностей фирмы,
способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений
организации со своими покупателями и клиентами;
регулирование партнерских отношений. Организационная культура
определяет нормы и правила отношений с партнерами, которые предполагают
моральную ответственность перед ними. Организационная культура участвует
в развитии и дополнении норм и правил поведения, выработанных в рамках
экономической культуры рыночного порядка;
приспособление организации к нуждам общества. Действие этой
функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности
фирмы. Ее эффект заключается в устранении барьеров, нейтрализации
воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил
общественной игры;
инновационная. Функция, которая помогает компании выжить в
условиях конкурентной борьбы. В ее основе находится система целей, которая
ориентирована на потребности своих клиентов, готовность к риску и
внедрению инноваций, социальная ответственность. В результате этого
создается позитивный имидж компании и происходит завоевание высокого
авторитета [17].
1.2 Формирование организационной культуры
Организационная культура формируется в процессе совместного
преодоления людьми трудностей внешней адаптации (то есть что должно быть
сделано организацией и как это должно быть сделано) и внутренней интеграции
(то есть, как работники решают ежедневные проблемы, связанные с их работой
и пребыванием в организации). Условия внешней организационной среды и
17
специфика внутренних способов жизнедеятельности задают своеобразие
культурных черт организации. Факторы внешней среды, оказывающие влияние
на организационную культуру, приведены на Рисунке 2 [35].
Рисунок 2. Факторы внешней среды, влияющие на
организационную культуру
Кроме того, на организационную культуру оказывают влияние и
факторы внутренней среды (Рисунок 3).
Рисунок 3. Факторы внутренней среды, влияющие на
организационную культуру
Сфера прямого воздействия
Сфера косвенного воздействия
Поставщики
Потребители
Конкуренты
Законы
Административные и
государственные
органы
Состояние экономики
НТП
Международный
климат
Политические факторы
Социокультурные
факторы
Профсоюзы
Организационная культура компании
Бизнес-стратегия
и цели компании
Специализация
и технологии
Персонал
Долгосрочность и амбициозность целей
Социальный пакет
Культура управления, менеджмента
Система
обучения и развития персонала
Эффективность мотивационной системы
Культура условий труда
Степень риска и безопасность
Культура средств труда и трудового
процесса
Профессиональн
о-квалификационная
структура
Способности и потенциал
Лояльность, преданность компании
Культура межличностных коммуникаций,
общения, правила поведения
Организационная культура компании
18
Влияние личности создателя организации на организационную культуру
проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы
передадутся его сотрудникам и всей организации и впоследствии будут
транслироваться через поколения [6].
Размер компании также оказывает влияние на организационную
культуру. Например, у малых, средних и крупных организаций могут быть
различные приоритетные цели (завоевание рынка, расширение или удержание
доли рынка). У крупных организаций в приоритете вопросы объединения
работников, иерархии управления, культурной адаптации вновь принятого
персонала [12].
Вырабатывая воздействия на организационную культуру, необходимо
исходить из следующих принципов (Таблица 1) [13].
Таблица 1.
Принципы формирования организационной культуры
Принцип
Содержание принципа
Комплексность
представлений о
назначении
организации
Культура должна выражать не только отношения между
членами какой-либо организации, но и комплексное
представление о назначении данной системы в целом и
ее членов в частности, ее цели, характере продукции и
рынка, которые определяют эффективность
соответствующей системы
Первоочередность
определения
ценностей
Процессу формирования культуры в какой-либо
экономической системе должно предшествовать
определение ценностей и философии, которые будут
приемлемы и желательны для данной системы
Историчность
Культура организации не поддается простому
манипулированию, складывается годами и сама, в
значительной мере, определяет характер экономической
системы, стиль управления
Отрицание силового
воздействия
Нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную
и наоборот. Сильная культура, как и слабая, могут быть
эффективны в одном случаем и неэффективны в другом –
все зависит от конкретных условий
Комплексность
оценки
Оценка воздействия культуры на эффективность
функционирования экономической системы должна
базироваться на комплексном подходе, который
предусматривает учет способов прямого воздействия
культуры на эффективность указанной системы и учет
множества невидимых опосредованных путей влияния
19
Следуя данным принципам возможно построение организационной
культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития.
Можно выделить следующие методы формирования организационной
культуры, то есть приемы и способы воздействия на организационную
культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития
организации:
поведение руководителей – руководитель должен стать ролевой
моделью, показывая пример такого поведения, которое предполагается
закрепить и развить у подчиненных;
заявления, призывы, декларации руководства – нельзя забывать, что
для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения
большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к
лучшим чувствам работников;
объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны
менеджеров – своими повторяющимися и непротиворечивыми действиями
руководители дают знать работникам, что является важным и что от них
ожидается;
реакция руководства на критические ситуации и организационные
кризисы – глубина кризиса может потребовать от организации усиления
существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее
в определенной мере;
моделирование ролей, обучение и тренировка персонала –
специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как
они должны исполнять свои роли;
критерии определения вознаграждения и статуса – то, из чего
исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно
ее членам по движению сотрудников внутри организации;
20
система стимулирования – система наград и привилегий,
привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников
приоритеты, указывает на организационные ценности;
критерии принятия на работу, продвижения и увольнения – один из
основных способов поддержания организационной культуры;
поддержание организационной культуры в процессе реализации
основных управленческих функций – на организационную культуру оказывает
значительное влияние то, какое поведение персонала поддерживается, а какое
угнетается при сложившейся практике управления;
«символьное управление» - организационная культура закрепляется
и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации; опыт
лучших компаний показывает, что внедрение корпоративной символики
положительно сказывается на отношении персонала к организации [31].
Процесс формирования организационной культуры включает
следующие этапы:
1. Основатель принимает решение о создании нового предприятия.
2. Вокруг основателя создается базовая группа единомышленников,
разделяющих его идеи и готовых ради этих идей работать, тратить деньги и
энергию, рисковать, продвигая их в жизнь.
3. Начинаются действия по созданию организации: изыскиваются
средства, приобретаются патенты, лицензии, регистрируется компания,
арендуется помещение для работы.
4. Происходят набор и отбор персонала, при этом главное требование
– соответствие персонала главной бизнес-идее предприятия. Таким образом,
начинает формироваться единство будущих членов коллектива, которое станет
фундаментом оргкультуры.
5. Начинается детальная проработка проблем внешней адаптации и
внутренней интеграции как основных направлений формирования оргкультуры.
Главная роль в разработке основ будущей оргкультуры безусловно
принадлежит основателю фирмы [21].
21
Организационная культура часто формируется неосознанно.
Формирование культуры, которая была бы эффективна с точки зрения
достижения целей, предполагает ряд этапов (Рисунок 4) [26].
Рисунок 4. Этапы формирования организационной культуры
Таким образом, только пройдя ряд последовательных этапов можно
добиться построения эффективной организационной культуры.
1.3 Субкультуры в организационной культуре
Организационная культура характеризуется общим восприятием,
присущим всем членам организации. Но, по определенным причинам, не у всех
это восприятие выражается в одинаковой степени. Поэтому в компании
возможно существование как доминирующей культуры, так и нескольких
субкультур.
Доминирующая культура представляет собой совокупность
определенных ценностей, которые разделяет большинство работников
организации [33].
ЭТАП 2.
Исследование сложившейся орг. культуры. Определение степени
соответствия сложившейся культуры стратегии развития организации.
Выявление позитивных и негативных ценностей
ЭТАП 1.
Выработка (уточнение) миссии, определение стратегии, основных
целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, желательных
образцов поведения)
ЭТАП 3.
Разработка организационных мероприятий, направленных на
формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и
образцов поведения
ЭТАП 4.
Целенаправленное воздействие на орг. культуру с целью устранения
негативных ценностей
ЭТАП 5.
Оценка эффективности орг. культуры и внесение необходимых
корректив
22
Субкультура – это культура какой-либо социальной или
демографической группы, которая, как правило, является результатом проблем,
через которые прошли работники определенного подразделения организации,
полученного опыта [25].
Субкультура возникает, как правило, в неформальной структуре.
Основным источником регуляции поведения людей выступают нормы и
ценности, регулирующие систему отношений на уровне межличностных
взаимодействий и прямых контактов.
Особенности формирования субкультур:
существование и функционирование параллельно с основной
организационной культурой;
ее подчиненное служебное содержание при совпадении (или
расхождении) с целями и ценностями основной культуры;
спонтанность, т.е. незапланированность возникновения;
большая роль личностных факторов, определяющих социальное
поведение индивида на производстве;
большая роль лидера, определяющего особенности
взаимоотношений в группе и формирующего ее активное нормативное ядро
[29]. Классификация субкультур представлена в Таблице 2.
Таблица 2.
Типы субкультур в организации
Основание
классификации
Тип субкультур
Степень совпадения
ценностей субкультуры
с ценностями
доминирующей культуры
«Передовая» субкультура – как правило, это
субкультура центрального аппарата управления
(который больше всего и влияет на
доминирующую культуру), где приверженность
ключевым ценностям доминирующей культуры
проявляется сильнее, чем в других частях
организации.
«Неконфликтующая» субкультура – ключевые
ценности доминирующей культуры принимаются
членами группы наряду с набором других
ценностей, не конфликтующих с общепринятыми.
23
Окончание таблицы 2.
Основание
классификации
Тип субкультур
Степень совпадения
ценностей субкультуры
с ценностями
доминирующей культуры
Чаще всего возникает в отдаленных от центра
подразделениях организации
«Контркультура» - носителями являются члены
организации, отвергающие ценности
доминирующей культуры. Как правило,
«контркультуры» можно расценивать как
выражение недовольства индивидов тем, как
центральный управленческий аппарат
распределяет организационные ресурсы. Не имея
возможности открыто противостоять прямым
указаниям руководства, носители культуры
выражают несогласие с существующими
условиями деятельности путем формирования и
культивирования особой системы ценностей и
правил поведения, противоречащей
доминирующей культуре организации
Какие подразделения в
организации являются
носителями той или иной
субкультуры
Субкультуры территориальных подразделений
организации (субкультуры национальных
представительств компаний, филиалы
организаций)
Субкультуры различных функциональных
подразделений организации
Вовлеченность носителей
субкультуры в
управленческие процессы в
организации
Субкультура топ-менеджмента
Субкультура руководителей среднего звена
Субкультура рядовых сотрудников организации
Субкультуры – часть основной организационной культуры, но имеют
ряд отличий:
– субкультуры делают организационную культуру более понятной и
удобной для усвоения. Субкультура дает конкретизированную модель
поведения;
– основная организационная культура усваивается через субкультуру,
каждое предыдущее поколение передает ее последующему;
– субкультура формирует у людей чувство принадлежности к
определенной группе.
Чем больше субкультур в культуре, тем боле основная организационная
культура адаптивна к внешней среде. Если бы организации не имели
доминирующей культуры и состояли лишь из множества субкультур,
24
значимость корпоративной культуры была бы значительно меньше, потому что
не было бы единого представления о поведенческой норме. Однако, не стоит
пренебрегать значением субкультур, которые не в меньшей степени влияю на
поведение членов организации [8].
Э. Шейн приводит свою классификацию субкультур, включающую
субкультуру исполнителей, субкультуру инженеров/конструкторов и
субкультуру управленцев.
1. Субкультура исполнителей. Базируется на взаимодействии людей, и
большинство линейных подразделений усваивает, что высокий уровень
коммуникации, доверия и командной работы является жизненно важным для
эффективного выполнения работы. Правила и иерархия часто мешают, если
речь идет о непредвиденных обстоятельствах. Исполнители крайне
чувствительны к тому, до какой степени производственный процесс
представляет собой систему взаимосвязанных функций, которые должны тесно
взаимодействовать, чтобы быть эффективными и рентабельными (Таблица 3).
Таблица 3.
Представления субкультуры исполнителей
№
п/п
Описание представлений субкультуры
1
Действия организации – это, в конечном счете, действия людей. Мы
являемся важным ресурсом, именно мы работаем на местах.
2
Успех предприятия зависит от наших навыков, знаний, способности к
обучению
3
Необходимые знания и навыки имеют «локальный» характер и основаны на
базовой технологии организации и нашем конкретном опыте
4
Независимо от того, насколько тщательно спроектирован процесс
производства и насколько тщательно составлены правила и рутинные
процедуры, мы знаем, что именно нам придется разбираться с
непредвиденными ситуациями
5
Мы должны уметь работать как одна команда, в которой чрезвычайно
высоко ценятся коммуникация, открытость, взаимное доверие и
преданность делу
6
Мы зависим от менеджеров, они обеспечивают нам необходимые ресурсы,
обучение и поддержку для надлежащего выполнения нашей работы
2. Субкультура инженеров/конструкторов. Общие представления об этой
субкультуре основаны на сходных образовании, рабочем опыте и