45
Данная методика представляет наибольший интерес для практической
диагностики и изучения оргкультуры, так как она охватывает самые главные
особенности культур, позволяет получить их качественные и количественные
оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. Основу
типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей
(Рисунок 5). Каждый из квадрантов соответствует представлениям об
эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру [11].
Гибкость и дискретность
Внутренний Внешний фокус и
фокус дифференциация
и интеграция
Стабильность и контроль
Рисунок 5. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
различных оргкультур
Таким образом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая
(бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая (Таблица 11).
Таблица 11.
Описание оргкультур (по типологии К.Камерона и Р.Куинна)
Клановая культура
Адхократическая культура
Очень дружественное место работы.
Организация напоминает большую
семью. Лидеры организации
воспринимаются как воспитатели
(родители). Организацию связывают
воедино преданность и традиции.
Акцент делается на долгосрочной
выгоде совершенствования личности,
придается значение высокой степени
сплоченности коллектива и моральному
Динамичное творческое место работы.
Люди готовы жертвовать собой и идти
на риск. Лидеры считаются новаторами
и людьми, готовыми рисковать.
Сущностью организации является
преданность экспериментированию и
новаторству. Успех означает
производство/предоставление
уникальных и новых продуктов или
услуг. Важно быть лидером на рынке
КЛАН
АДХОКРАТИЯ
ИЕРАРХИЯ
(БЮРОКРАТИЯ)
РЫНОК
46
Окончание таблицы 11.
климату. Успех определяется в
терминах доброжелательного
отношения к потребителям и заботы о
людях.
продукции или услуг. Организация
поощряет личную свободу и
инициативу.
Иерархическая (бюрократическая)
культура
Рыночная культура
Очень формализованное и
структурированное место работы.
Лидеры гордятся тем, что они
рационально мыслящие координаторы и
организаторы. Организацию
объединяют формальные правила и
официальная политика. Долгосрочные
заботы организации состоят в
обеспечении стабильности и
показателей плавного хода
рентабельности операций. Успех
определяется в терминах надежности
поставок и низких затрат. Управление
работниками озабочено гарантией
занятости и обеспечением долгосрочной
предсказуемости.
Организация, ориентированная на
результаты, главной заботой которой
является выполнение поставленной
задачи. Люди целеустремлены и
соперничают между собой. Лидеры –
твердые руководители и суровые
конкуренты. Организацию связывает
воедино стремление побеждать. Успех
определяется в терминах
проникновения на рынки и увеличения
рыночной доли. Важно лидерство на
рынке. Стиль организации – жесткая
ориентация на конкурентоспособность.
2 этап – обработка результатов и SWOT-анализ:
а) анализ документов: комплексная программа работы с персоналом в
ООО «Юником» на период 2013 – 2017 гг. включает следующие разделы:
совершенствование организации труда и управления;
оценка и мотивация труда персонала;
подбор, использование и оценка персонала;
обучение и развитие персонала;
социальная политика;
корпоративные коммуникации.
Целью данной программы является обеспечение достижения
стратегических целей компании, в том числе и в области качества, путем
формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального,
ответственного и сплоченного коллектива для эффективного решения задач,
стоящих перед компанией.
47
Корпоративный кодекс ООО «Юником» включает в себя следующие
разделы:
история компании;
философия и миссия компании;
обязательства компании;
стандарты делового поведения;
применение кодекса.
Достоинство корпоративного кодекса заключается в том, что он
транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует их на единые
цели и тем самым повышает корпоративную идентичность. Этот документ
декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает
соблюдение корпоративных принципов и норм, содействует четкому
позиционированию компании по отношению к сотрудникам и внешней среде.
Проанализировав документы организации, можно сделать вывод о том,
что организационная культура сочетает в себе элементы клановой и
бюрократической культуры. Наряду с формальными правилами в области
управления персоналом, организационная культура характеризуется
способностью быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-
политических и внешних экономических факторов, в качестве приоритета
ставят заботу о людях, приверженность корпоративным ценностям.
б) результаты проведённых диагностик:
В проведении исследования приняли участие сотрудники
ООО «Юником». Выборка составляет 22% (20 человек) персонала Общества.
Среди опрашиваемых сотрудников 55% составляют мужчины (11
человек) и 45% женщины (9 человек) (Рисунок 6).
Рисунок 6. Гендерный состав респондентов ООО «Юником»
55%
45%
Пол
мужчины
женщины
48
15%
40%
35%
10%
Возраст
20-30 лет
30-40 лет
40-50 лет
50 лет и более
75%
25%
Образование
высшее
среднее
специальное
Распределение по возрасту сотрудников следующее: 3 человека (15%)
находятся в возрасте от 20 до 30 лет, 8 человек (40%) в возрасте от 30 до 40 лет,
7 человек (35%) в возрасте от 40 до 50 лет и 2 человека (10%) в возрасте более
50 лет (Рисунок 7).
Рисунок 7. Возрастной состав респондентов ООО «Юником»
Большинство работников – 15 человек (75%) имеют высшее
профессиональное образование, 5 человек (25%) имеют средне-специальное
образование (Рисунок 8).
Рисунок 8. Образовательный уровень респондентов
ООО «Юником»
Большинство работников – 14 человек (70%) относятся к категории
специалистов, 2 человека (10%) относятся к категории руководителей, 4
человека (20%) относятся к категории рабочих (Рисунок 9).
49
Рисунок 9. Категории респондентов ООО «Юником»
10 человек (50%) работают в организации более 10 лет, 3 человека (15
%) работают более 5 лет, 7 человек (35 %) работают более года (Рисунок 10).
Рисунок 10. Стаж работы в организации ООО «Юником»
На основе диагностики степени удовлетворенности работой в
ООО «Юником» были получены результаты, которые приведены в Таблице 12.
Таблица 12.
Результаты исследования «Степень удовлетворенности трудом
работников»
Вопрос
Ответ
работников
1.Работать в организации престижно
1,0
2.Персонал ознакомлен с целями ООО «Юником»
0,6
35%
15%
50%
Стаж работы
0-5 лет
5-10 лет
10 лет и больше
70%
10%
20%
Категория
специалист
руководитель
рабочий
50
Окончание Таблицы 12.
Вопрос
Ответ
работников
3.Персонал доверяет руководству
0,7
4.Персонал удовлетворен существующим стилем взаимодействия
руководства и персонала
0,6
5.Персонал получит помощь, если обратится за ней к
администрации
0,4
6.Персонал удовлетворен политикой в области управления
персоналом
0,6
7.Персонал информирован о делах, событиях, изменениях,
происходящих в организации
0,3
8.Персонал удовлетворен системой информирования и обмена
коммуникациями
0,3
9.Коллектив организации можно назвать сплоченным,
объединенным корпоративным духом, общими ценностями
0,5
10.Персонал удовлетворен социально-психологическим климатом
0,4
11.Персонал удовлетворен системой морального стимулирования
0,5
12.Персонал удовлетворен отношениями с коллегами
0,7
13.Персонал чувствует себя социально защищенным
0,5
Показатели, получившие индекс от 0 до 0,5 вызывают наибольший
интерес к изучению организационной культуры. Из таблицы видно, что
показатели удовлетворенности работой в ООО «Юником» не очень высоки. Это
говорит о несовершенстве управления персоналом в Обществе. Не устранение
проблем в данных вопросах может привести к серьезным последствиям.
Результаты показывают, что персонал ООО «Юником»:
1) не уверен в получении помощи от руководства;
2) плохо информирован о событиях, происходящих в организации;
3) не удовлетворен социально-психологическим климатом,
отсутствием «командного духа».
На основании результатов диагностики типа организационной культуры
можно построить профиль организационной культуры (Приложение В, Г). Из
рисунка можно определить, что респонденты ООО «Юником» определяют
преобладание бюрократического (иерархического) типа культуры. Для
бюрократического типа характерно: ориентация на внутреннюю интеграцию,
стабильность, высокий уровень контроля, иерархия, стандартизированные
правила и процедуры.
51
Судя по получившемуся профилю, существующий тип организационной
культуры не соответствует желаемому. Работники хотели бы работать в
клановом типе организационной культуры, который обладает следующими
характеристиками: разделение ценностей и целей, высокая преданность делу,
соучастие, сплоченность, доверие друг к другу, традиции.
Рассмотрев результаты степени удовлетворённости работой, а также
построив профиль организационной культуры ООО «Юником», можно
обобщить данные по организационной культуре в SWOT-анализе (Таблица 13).
Таблица 13.
SWOT-анализ организационной культуры
Возможности:
1.Разрешение
конфликтов в
организации;
2.Повышение лояльности
персонала;
3. Создание условий для
развития и
самореализации
работников все уровней;
4.Совпадение ценностей
сотрудников и компании
Угрозы:
1.Ограниченное
пространство общения;
2.Отсутсвие интереса к
работе;
3.Снижение
производительности труда
4.Невозможность
самореализации на
занимаемой должности
5.Непонимание
сотрудниками
корпоративной идеологии,
ценностей
Сильные стороны:
1. Корпоративный кодекс
2.Наличие достаточного
количества инструментов
внутренних
коммуникаций
3.Социальное
партнерство
4.Система мотивации и
стимулирования
работников
1.Построение
эффективных систем
обратной связи
подчиненный-
руководитель, обратная
связь сотрудникам в
конструктивной форме,
рекомендации по
развитию
2. Выделение ресурсов
на реализацию
обоснованных
инициатив, поощрение
рационализаторов
1.Стимулирование
сотрудников к
самостоятельному выходу
из конфликта путем
создания системы
вознаграждения и
стимулирования
бесконфликтного
поведения
2. Разъяснение
корпоративной идеологии
сотрудникам посредством
корпоративных
мероприятий
52
Окончание Таблицы 13.
Слабые стороны:
1.Наличие конфликтов в
коллективе
2.Напряженные
отношения с
руководством
организации
3.Иерархическое
межличностное
общение
4.Слабая система
морального
стимулирования
5. Слабо развитый
«командный дух»
1.Повышение лояльности
сотрудников за счет
организации совместного
досуга, корпоративных
соревнований
2.Снятие напряжения в
отношениях с
руководством за счет
максимально возможного
привлечения
сотрудников к
управлению
1. Повышения тесноты
положительных
эмоциональных связей и
формирование
положительного
группового мнения в
отношении совместной
профессиональной
деятельности
2.Вызвать интерес к
работе путем
совершенствования
системы морального
стимулирования
3.Создание совета по
корпоративной этике
Таким образом, можно сделать вывод, что выдвинутая нами гипотеза о
преобладании в ООО «Юником» бюрократического типа организационной
культуры подтвердилась. Данной культуре характерно формализованное и
структурированное управление, чрезвычайно высокая сопротивляемость
изменениям, доминирование функции администрирования.
Основная проблема заключается в том, что персонал предприятия не
разделяет ценностей корпоративной культуры, сотрудники не ознакомлены в
полной мере с образцами и нормами поведения, ритуалами и церемониями,
которые проводит руководство организации.
53
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЮНИКОМ»
3.1 Разработка практических рекомендаций по совершенствованию
организационной культуры ООО Юником»
После анализа документов и проведенных диагностик, построения
матрицы SWOT-анализа организационной культуры, необходимо разработать
рекомендации по совершенствованию организационной культуры
ООО «Юником» в соответствии группой рекомендаций, касающаяся
соотношения существующего и желательного типа культуры.
Тип организационной культуры ООО «Юником» не соответствует
желаемому. Однако не стоит полностью отказываться от бюрократического
типа организационной культуры.
Для понимания корпоративных ценностей и транслирования норм
поведения в организации, можно порекомендовать Обществу внедрение
элементов организационной культуры с помощью создания Совета по
корпоративной этике и проведения соответствующих мероприятий. Совет
будет обеспечивать единство корпоративной культуры в Обществе и
способствовать ее развитию. Деятельность Совета по корпоративной этике
можно изложить в Регламенте деятельности Совета по корпоративной этике,
который будет включать следующие разделы:
цель и задачи Совета по корпоративной этике;
функции Совета по корпоративной этике;
направления деятельности Совета по корпоративной этике;
порядок формирования Совета по корпоративной этике;
координация деятельности Совета по корпоративной этике;
порядок работы Совета по корпоративной этике;
порядок сбора информации об отклонениях от корпоративных
стандартов.
54
Предложенный Проект Регламента деятельности Совета по
корпоративной этике ООО «Юником» выглядит следующим образом:
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ООО «Юником»
А.С. Стражников
____________________
« ___» __________ 20 __ г.
Положение о Совете по корпоративной этике
Раздел 1. Цель и задачи Совета по корпоративной этике
Цель Совета по корпоративной этике – закрепление принципов деловой
этики, традиций корпоративной культуры и правил поведения, направленных
на обеспечение финансовой стабильности и повышение эффективности
организации.
Задачи Совета по корпоративной этике:
содействовать руководителям структурных подразделений во
внедрении и поддержке выполнения корпоративных норм, обеспечивая
адекватное понимание Корпоративного кодекса всеми работниками и помогая
преодолевать отклонения от отраженных в Кодексе корпоративных стандартов;
способствовать популяризации Корпоративного кодекса среди
работников организации;
выработать рекомендации по внесению изменений в
Корпоративный кодекс и другие нормативные документы Общества, связанные
с реализацией корпоративных стандартов.
Раздел 2. Функции Совета по корпоративной этике.
информирование всех заинтересованных сторон о корпоративной
идеологии и этических принципах организации;