33
один отдел, что нецелесообразно при том, что глава управы перегружен
управленческими задачами, так как управляет большим количеством
отдельных направлений деятельности управы. Данный момент будет
рассмотрен подробнее в следующем параграфе.
Проанализируем уровень управляемости в организационной структуре
управы (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Уровень управляемости в организационной структуре Управы района
Ивановское г. Москвы
Категория персонала
2021 год
2022 год
2023 год
Изменение
доли, %
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Верхний уровень управления
1
3,1
1
3,1
1
2,9
-0,2
Средний уровень управления
5
15,6
5
15,6
5
14,7
-0,9
Низовой уровень управления
6
18,8
6
18,8
6
17,6
-1,1
Всего управленческого персонала
12
37,5
12
37,5
12
35,3
-2,2
Остальные муниципальные
служащие
18
56,3
18
56,3
20
58,8
2,6
Немуниципальные служащие
(технический персонал)
2
6,3
2
6,3
2
5,9
-0,4
Всего персонала
32
100,0
32
100,0
34
100,0
–
Уровень управляемости
2,7
–
2,7
–
2,8
–
–
Верхний уровень управления на протяжении 2021–2023 гг. году
включает 1 человека (глава управы), средний уровень – 5 человек
(заместители главы управы и начальник отдела, подчиняемого
непосредственно главе управы), низовой уровень – начальники отделов – 6
человек (начальники отделов в подчинении у заместителей главы). Всего
управленческий персонал составляет 12 человек или 35,3%. Его доля
сократилась незначительно на 2,2%.
Остальные муниципальные служащие составляют в 2023 году 20
человек (58,8%). Их доля выросла на 2,6%. Именно за счет приема на работу
2 новых специалистов выросла численность сотрудников управы на 2
человека и составила 34 человека. Немуниципальные служащие – это
технический персонал, который занимается поддержанием чистоты в управе
34
(уборщица) и техническим обслуживанием здания управы (мелкий текущий
ремонт коммунальных коммуникаций, элементов интерьера, технического
инвентаря). Их количество в управе 2 человека или 5,9%.
Для наглядности представим структуру персонала управы в 2023 году
на диаграмме (рис. 2.3).
Рис. 2.3 Структура персонала Управы района Ивановское г. Москвы
На 2023 год уровень управляемости в Управе района Ивановское г.
Москвы составляет 2,8 чел. (плюс 0,1 чел. относительно прошлых лет). Это
относительный показатель, который указывает среднее количество
управляемого персонала на одного управленца (все три уровня управления).
Нормальным уровнем управляемости в органах муниципальной власти
является 3–4 рядовых сотрудника на 1 управленца [18, с. 37]. Соответственно,
в управе излишне высокая доля управленческого персонала. Превышение
доли управленческого персонала указывает на несение дополнительных
расходов на управление персонала.
Выше нами проведен анализ организационной структуры в Управе
района Ивановское г. Москвы на основании изучения локальных документов
и собственного наблюдения. Следующим этапом составления
характеристики организационной структуры Управы района Ивановское г.
Москвы стало проведение анкетирования работников управы (участие
приняли все сотрудники). Вопросы анкеты представлены в Приложении 2.
35
Цель данного анкетирования – определить удовлетворенность
работников управы ее организационной структурой и степень ее
эффективности по мнению непосредственно трудового коллектива.
Обработка анкет производилась таким образом, чтобы разделить
мнение об организационной структуре управленческого персонала и всех
остальных сотрудников Управы района Ивановское г. Москвы.
Анкетирование проводилось анонимно только с указанием принадлежности к
одной из указанных категорий сотрудников с использованием бумажных
анкет. Всего анкета содержит 10 вопросов с 3 вариантами ответов в
зависимости от типа вопросов. В соответствии с этим Данные представлены
в Приложении 3. Далее проанализируем результаты проведенного
анкетирования.
Результаты ответов на вопрос «Как Вы в целом оцениваете
организационную структуру Управы?» представлены на рис. 2.4.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.4 Результаты ответов на вопрос «Как Вы в целом оцениваете
организационную структуру Управы?»
В целом работники управы оценивают ее организационную структуру
как хорошую. При этом управленцы в большей степени считают ее
гармоничной и эффективной – 50%. Среди остальных сотрудников доля
полностью довольных ниже – 45,5%. Только 16,7% управленцев видят в ней
недостатки. Недовольных организационной структурой управы среди
остальных сотрудников больше – 22,7%.
Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете закрепление
организационной структуры Управы в локальных актах?» представлены на
рис. 2.5
36
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.5 Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете закрепление
организационной структуры Управы в локальных актах?»
Среди управленцев абсолютно довольных тем, как закреплена
организационная структура в локальных актах больше – 66,7%. Среди
остальных сотрудников 54,5% считают, что в локальных актах полностью
отражены особенности организационной структуры управы. Доля
управленцев, которые считают, что фактически локальные акты не отражают
особенности организационной структуры управы, составляет 8,3%, а доля
недовольных этим фактом среди остальных сотрудников –13,6%.
Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень
прописанности функций структурных подразделений в положениях о них?»
представлены на рис. 2.6.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.6 Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень
прописанности функций структурных подразделений в положениях о них?»
Среди управленцев 58,3% считают, что функции всех структурных
подразделений тщательно прописаны, среди остальных сотрудников – 50%.
При этом 16,7% управленцев и 13,6% остальных сотрудников управы
считают, что такие функции прописаны плохо. В целом большинство
нормально оценивает закрепление функционала структурных подразделений.
37
Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень
прописанности должностных обязанностей в должностных инструкциях?»
представлены на рис. 2.7.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.7 Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень
прописанности должностных обязанностей в должностных инструкциях?»
Среди управленцев 66,7% считают, что должностные обязанности всех
должностей тщательно прописаны, среди остальных сотрудников – 54,5%.
При этом 8,3% управленцев и 9,1% остальных сотрудников управы считают,
что должностные обязанности прописаны плохо. В целом большинство
нормально оценивает закрепление должностных обязанностей в
должностных инструкциях.
Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете взаимосвязь и
интеграцию должностных инструкций?» представлены на рис. 2.8.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.8 Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете взаимосвязь и
интеграцию должностных инструкций?»
Среди управленцев абсолютно довольных тем, как обеспечена
взаимосвязь и интеграция должностных инструкций в локальных актах,
больше – 58,3%. Среди остальных сотрудников 36,4% считают, что в
локальных актах полностью отражены взаимосвязь и интеграцию
должностных инструкций. Доля управленцев, которые считают, что
38
фактически локальные акты не отражают взаимосвязь и интеграцию
должностных инструкций, составляет 8,3%, а доля недовольных этим фактом
среди остальных сотрудников –27,3%.
Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете внутреннюю
интеграцию (процесс установления оптимальных связей между
сотрудниками, подразделениями)?» представлены на рис. 2.9.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.9 Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете внутреннюю
интеграцию (процесс установления оптимальных связей между
сотрудниками, подразделениями)?»
В целом работники управы оценивают внутреннюю интеграцию
хорошо. При этом управленцы в большей степени считают ее эффективной –
50%. Среди остальных сотрудников доля полностью довольных ниже –
40,9%. Только 8,3% управленцев видят в ней недостатки. Недовольных
внутренней интеграцией управы среди остальных сотрудников больше –
22,7%.
Результаты ответов на вопрос «Сталкиваетесь ли Вы с трудностями при
взаимодействии Вашего структурного подразделения с другими
структурными подразделениями?» представлены на рис. 2.10.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.10 Результаты ответов на вопрос «Сталкиваетесь ли Вы с трудностями
при взаимодействии Вашего структурного подразделения с другими
структурными подразделениями?»
39
О том, что имеются трудности при взаимодействии одного
структурного подразделения с другими структурными подразделениями,
отзываются 8,3% управленцев. Среди остальных сотрудников недовольных
больше – 31,8%.
Результаты ответов на вопрос «Сталкиваетесь ли Вы с трудностями в
организации документооборота между структурными подразделениями?»
представлены на рис. 2.11.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.11 Результаты ответов на вопрос «Сталкиваетесь ли Вы с трудностями
в организации документооборота между структурными подразделениями?»
О том, что имеются трудности в организации документооборота между
структурными подразделениями, отзываются 16,7% управленцев. Среди
остальных сотрудников недовольных больше – 22,7%. Иначе говоря,
проблемы взаимодействия структурных подразделений коррелируют с
наличием недостатков в обеспечении своевременности документооборота
между ними.
Результаты ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что в Управе имеются
структурные подразделения, загруженные функциями и обязанности меньше,
чем Ваше?» представлены на рис. 2.12.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.12 Результаты ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что в Управе
имеются структурные подразделения, загруженные функциями и
обязанности меньше, чем Ваше?»
40
Среди управленцев 8,3% и 22,7% остальных сотрудников считают, что
в управе имеются структурные подразделения с меньшей функциональной
загрузкой, чем остальные. При этом 50% управленцев и 31,8% остальных
сотрудников считают, что функционал распределен равномерно.
Результаты ответов на вопрос «Имеется ли на Ваш взгляд
дублирование функций структурных подразделений?» представлены на рис.
2.13.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.13 Результаты ответов на вопрос «Имеется ли на Ваш взгляд
дублирование функций структурных подразделений?»
О том, что имеется дублирование функций структурных подразделений,
отзываются 16,7% управленцев. Среди остальных сотрудников недовольных
больше – 27,3%.
Обобщая результаты ответов по всем вопросам анкеты, нами выведены
средние оценки организационной структуры управления в Управе района
Ивановское г. Москвы ее работниками. Представим эти результаты на
рисунке 2.14.
Управленческий персонал
Остальные сотрудники
Рис. 2.14 Обобщая результаты ответов по всем вопросам, нами выведены
средние оценки организационной структуры управления в Управе района
Ивановское г. Москвы ее работниками
Руководящий состав в основном высоко оценивает организационную
структуру управы – 52,1%, считает ее нормальной 36,1%, считает ее плохой
41
11,8%. Доли остальных сотрудников, которые оценивают абсолютно
положительно и нейтрально организационную структуру управы, примерно
одинаковые: 40,5% и 40,7%, соответственно. Среди тех, кто отрицательно
оценивают организационную структуру управы 18,8 сотрудников (не считая
управленцев).
Таким образом, организационная структура управления в Управе
района Ивановское г. Москвы имеет линейно-функциональный тип, который
является типичным для исполнительных органов власти на муниципальном
уровне. В целом организационная структура управы соответствует
решаемым ею задачами, выполняем функциям и исполняемым возложенным
на нее полномочиям. Анкетирование показало, что в целом руководители и
сотрудники управы оценивают действующую организационную структуру
высоко, однако управленческий персонал считает ее более оптимальной и
эффективной, чем ее оценивают остальные сотрудники.
2.3 Основные преимущества и недостатки организационной структуры
Управы района Ивановское г. Москвы
На основании проведенного анализа, можно выделить преимущества и
недостатки организационной структуры Управы района Ивановское г.
Москвы.
К основным преимуществам организационной структуры Управы
района Ивановское г. Москвы можно отнести:
1. Построение четких линейных связей в диаде «руководитель –
подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый сотрудник
подчинен только одному руководителю. Это позволяет муниципальным
служащим четко выполнять свои функции в рамках компетенций
структурного подразделения, в которых они работают. Управленческие
решения спускаются четко «сверху – вниз» и доходят до исполнителей в
полном объеме без искажения информации. Одновременно с этим отчеты
42
исполнителей о проделанной работе строго отправляются в вверх на
проверку по иерархической лестнице.
2. Наличие четких функциональных связей между структурными
подразделениями – каждое структурное подразделение в управе четко
выполняет отведенную для нее функцию согласно положениям о
структурных подразделениях. Если в структурном подразделении имеется
несколько специалистов, то между ними также четко распределены функции
в рамках общего функционала структурного подразделения. Между
структурными подразделениями функциональные связи устроены таким
образом, что в случае необходимости решения пересекающихся вопросов
(проблем) структурные подразделения могут взаимодействовать на
горизонтальном уровне.
3. Более глубокая подготовка и проработанность планов и решений по
их реализации, связанных с функционалом и специализацией структурных
подразделений. Это как раз обусловлено взаимодействием линейно-
функциональных связей. С одной стороны, поступают по вертикали четкие
задания от вышестоящих руководителей (например, разработка финансового
плана), а затем после его утверждения эти планы реализуются
соответствующими структурными подразделениями. С другой стороны,
подготовка и реализация планов в управе почти всегда связана с
деятельностью основного структурного подразделения, в чьи компетенции
это входит, и структурных подразделений со смежными функциями.
Например, практически все направления деятельности управы связаны
с необходимостью согласования финансирования, соответственно,
разработка плана по благоустройству не может быть завершена без
согласования затрат с отделом, отвечающим за учет и с отделом,
занимающимся муниципальными закупками. Точно также происходит и на
стадии реализации планов, когда необходимо непосредственное выделение
финансовых средств на реализацию какого-либо проекта, а затем получения