43
соответствующих отчетов, от отдела, занимающегося этим проектом. Такое
взаимодействие обусловлено горизонтальными (функциональными) связями.
4. Возможность линейных руководителей сосредоточить внимание на
общих результатах деятельности управы, а не на решении отдельных
текущих задач. Иначе говоря, руководители первого и второго уровня
менеджмента занимаются разработкой, мониторингом и контролем
реализации политики управы по всех сферах ее компетенции:
экономического и социального развития, проекты капитального ремонта и
строительства, иные социально значимые проекты. А такие вопросы как
финансовое, материальное, кадровое и информационное обеспечение
решают в оперативном режиме функциональные подразделения.
Именно эти преимущества обеспечивают достижение целей
управления управы на территории ее ведения, решение соответствующих
управленческих задач, эффективное выполнение функций и исполнения
возложенных на нее полномочий. Как минимум, о такой эффективности
свидетельствуют показатели бюджета муниципального образования, которые
были проанализированы выше: растущие бюджетные доходы, наличие
растущего профицита бюджета.
Однако проведенный анализ позволяет выделить и имеющиеся
недостатки организационной структуры Управы района Ивановское г.
Москвы, к которым можно отнести:
1. Излишнее тяготение к централизации власти, то есть излишняя
перегруженность главы управы. Это обусловлено тем, что в подчинении у
главы кроме заместителей, которые возглавляют три функциональных
направления, находится еще четыре функциональных направления. Из-за
этого возникает высокая степень нагрузки на одного управленца. Глава
управы слишком перегружен полномочиями. Так теряется управляемость и
контроль со стороны высшего уровня управления за всеми остальными
звеньями структуры. Излишняя централизация власти является
традиционным недостатком линейно-функциональной структуры. Однако
44
для исполнительных органов власти на муниципальном уровне данный тип
структуры является наиболее адекватным. При неадекватном расширении
структуры эта централизация может усилиться, как же как и при
неадекватном ее сжатии, поэтому важно соблюсти баланс линейных и
функциональных связей при реорганизации структуры.
2. Высокая доля управленческого персонала. Анализ показал, что в
управе на 1 управленца (руководящий состав трех уровней менеджмента)
приходится 2,8 человека рядовых специалистов при норме 3–4 человека [].
Соответственно норма не соблюдается полностью. Превышение доли
управленческого персонала указывает на несение дополнительных расходов
на управление персонала. Дополнительные издержки на оплату труда
муниципальных служащих управы лежаться финансовым бременем на
бюджет муниципального округа, что снижает эффективность управления им.
В условиях имеющегося недоверия населения к власти «раздувание»
административных расходов всегда вызывает вопросы у населения, поэтому
важно осуществлять все возможные направления оптимизации внутренних
процессов управления, которыми обеспечивается вся деятельность управы,
направленная на удовлетворение интересов населения на территории ведения
(главная цель деятельности муниципальных органов власти).
3. Излишние расходы на содержание административного аппарата
также связаны с тем, что в управе наблюдается неоптимальное соотношение
темпов роста среднегодовой заработной платы и производительности труда.
Это проблема тесно связана с имеющейся организационной структурой,
которая определяет формирование штата управы. В свою очередь
имеющийся штат формирует, с одной стороны, фонд оплаты труда, поэтому
«раздутый» штат, неоправданный с точки зрения не оптимальности
организационной структуры влияет на темп роста фонда оплаты труда; с
другой стороны, нерациональность сформированного штата и,
соответственно, сформированной организационной структуры влияет на
производительность труда.
45
Таким образом, основными преимуществами организационной
структуры Управы района Ивановское г. Москвы являются: построение
четких линейных связей в диаде «руководитель – подчиненный» по
иерархической лестнице; наличие четких функциональных связей между
структурными подразделениями; более глубокая подготовка и
проработанность планов и решений по их реализации, связанных с
функционалом и специализацией структурных подразделений; возможность
линейных руководителей сосредоточить внимание на общих результатах
деятельности управы, а не на решении отдельных текущих задач. Основные
выявленные недостатки организационной структуры Управы района
Ивановское г. Москвы: излишнее тяготение к централизации власти
(управленческая перегруженность главы управы); высокая доля
управленческого персонала; излишние расходы на содержание
административного аппарата. Выявленные проблемы требуют
совершенствования организационной структуры управления Управе района
Ивановское г. Москвы.
46
ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЫ РАЙОНА
ИВАНОВСКОЕ Г. МОСКВЫ
3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры
Управы района Ивановское г. Москвы
Для решения выявленных недостатков организационной структуры
Управы района Ивановское г. Москвы необходимо совершенствование по
следующим направлениям (достижение трех целей):
– снижение загруженности главы управы;
– доведение количества управленческих звеньев второго уровня
организационной структуры управы до оптимального (доведение уровня
управляемости до оптимального);
– снижение уровня затрат на управление персоналом за счет
оптимизации управленческих звеньев.
Для достижения поставленных целей предлагается следующее. У главы
управы 3 заместителя. При этом одному заместителю подчиняется только
один отдел – сектор по вопросам строительства, имущественно-земельных
отношений и транспорта. При этом отдельно главе управы подчиняется отдел
по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства. По
своей направленности деятельности находятся в рамках смежного
функционала и направленности деятельности. Деятельность этих
структурных подразделений взаимосвязана между собой: строительство,
благоустройство и ЖКХ используют одни и те же объекты инфраструктуры.
Поэтому целесообразно, чтобы они находились в ведении одного
заместителя, тогда между ними будет упрощена функциональная связь и
оптимизируется документооборот. Это позволит улучшить планирование в
сфере улучшения среды района и реализации тих планов.
Суть данного предлагаемого проекта состоит в двух взаимосвязанных
мероприятиях:
47
1. Суть первого мероприятия заключается в том, что отдел по вопросам
жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства будет переведен в
подчинение заместителя главы управы по вопросам строительства,
имущественно-земельных отношений и транспорта (действующее название).
Поэтому необходимо переименовать формулировку должности данного
заместителя в «заместитель главы управы по вопросам строительства,
благоустройства и ЖКХ» (новое название).
2. Суть второго мероприятия состоит в том, чтобы упразднить
должность советника в отделе по вопросам жилищно-коммунального
хозяйства и благоустройства, в котором отпадает функциональная
необходимость, поскольку в отделе и так имеется начальник, который теперь
будет подчиняться заместителю главы управы по вопросам строительства,
благоустройства и ЖКХ (новое наименование). При этом одновременно
необходимо введение в данный отдел еще одной должности ведущего
специалиста по направлению жилищно-коммунального хозяйства и
благоустройства, чтобы обеспечить более эффективное управление в данной
сфере.
Проект частичной реорганизации организационной структуры
управления представлен в Приложении 4.
Соответственно, будет получено следующее. Главе управы будет
подчиняться три заместителя (как есть сейчас), управляющие следующими
направлениями деятельности: работа с населением; решение вопросов
экономики, торговли и услуг; заместитель главы управы по вопросам
строительства, благоустройства и ЖКХ (новое наименование); а также три
функциональных отдела (вместо четырех, как есть сейчас): комиссия по
делам несовершеннолетних, служба по обеспечению режима секретности и
мобилизационной, юридическая служба. Одновременно с этим заместитель
главы управы по вопросам строительства, благоустройства и ЖКХ (новое
название) получит необходимую управленческую нагрузку в соответствии с
занимаемой должностью.
48
Проанализируем, как изменится уровень управляемости в
организационной структуре Управы района Ивановское г. Москвы после
предлагаемых мероприятий (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Уровень управляемости в организационной структуре Управы района
Ивановское г. Москвы после предложенных мероприятий
Категория персонала
2023 год
2023 год
Изменение
доли, %
чел.
%
чел.
%
Верхний уровень управления
1
2,9
1
2,9
–
Средний уровень управления
5
14,7
4
11,8
-3,0
Низовой уровень управления
6
17,6
6
17,6
–
Всего управленческого персонала
12
35,3
11
32,4
-3,0
Остальные муниципальные служащие
20
58,8
21
61,8
3,0
Немуниципальные служащие (технический
персонал)
2
5,9
2
5,9
–
Всего персонала
34
100,0
34
100,0
–
Уровень управляемости
2,8
–
3,1
–
–
После проведенных мероприятий верхний уровень управления
останется прежним и будет включать 1 человека (глава управы), средний
уровень изменится с 5 человек до 4 человека (заместители главы управы; и
руководитель комиссии по делам несовершеннолетних), низовой уровень
останется прежним начальники отделов – 6 человек (начальники отделов в
подчинении у заместителей главы).
Всего управленческий персонал управы составит 11 человек вместо 12
человек: снижение с 35,3% до 32,4%. Его доля сократится незначительно на
3%.
Остальные муниципальные служащие составят 21 человека (61,8%). Их
доля вырастет на 3%. Количество немуниципальных служащих останется
прежней 2 человека или 5,9%.
Для наглядности представим полученную структуру персонала управы
в результате предложенных преобразований в сравнении с действующей
структурой на диаграмме (рис. 3.1).
49
2023 год (при действующей
организационной структуре)
по проекту частичной реорганизации
действующей структуре
Рис. 3.1 Структура персонала Управы района Ивановское г. Москвы после
реализации предлагаемых мероприятий
На 2023 год уровень управляемости в Управе района Ивановское г.
Москвы составлял 2,8 чел. После предлагаемых мероприятий он будет
доведен до 3,1 чел., что будет соответствовать норме управляемости в
органах муниципальной власти – 3–4 рядовых сотрудника на 1 управленца
[18, с. 37]. Соответственно, уровень управляемости в Управе района
Ивановское г. Москвы будет доведен до уровня оптимальности.
Проведем экспертную оценку первоначального и предлагаемого
вариантов организационных структур по следующим характеристикам:
– оперативность управления – 5 баллов (слишком быстро
изменяющиеся внешние условия);
– контролируемость работы подразделений – 10 баллов (средняя
степень ошибки);
– ответственность подразделений за конечный результат – 25 баллов
(сотрудники получают премию в зависимости от результатов деятельности
по итогам года);
50
– ответственность подразделений за издержки и доходы – 20 баллов
(есть трудности с платежеспособностью);
– затраты на административный аппарат – 20 баллов (ограниченность
финансирования из бюджета);
– мотивация работы исполнителей – 20 (высокое, так как работа
ориентирована на потребителя – население).
Суммарный балл всех весов критериев сравнения составляет 100
баллов.
Необходимо дать экспертную оценку каждого варианта по каждому
критерию в баллах: отлично – 1,0; очень хорошо – 0,75; хорошо – 0,625;
удовлетворительно – 0,5; посредственно – 0,25; неудовлетворительно – 0.
Представим экспертную оценку вариантов организационной структуры
Управы района Ивановское г. Москвы (табл. 3.2)
Таблица 3.2
Экспертная оценка вариантов организационной структуры Управы района
Ивановское г. Москвы
№ п\п
Наименование критерия
Вес критерия
Оценка
изначального
варианта
Оценка
альтернативного
варианта
1
Оперативность управления
5
2,5
3,125
2
Контролируемость работы
подразделений
10
6,25
7,5
3
Ответственность
подразделений за конечный
результат
25
15,625
15,625
4
Ответственность
подразделений за издержки
и доходы;
20
15
15
5
Затраты на
административный аппарат
20
7,5
9,375
6
Мотивация работы
исполнителей
20
15,625
15,625
Итоговый результат (экспертная
оценка)
100
12,281
12,813
Представим ниже обоснование представленных оценок для обоих
вариантов (текущего и проектного) структур:
51
– оперативность управления в изначальном варианте ниже,
поскольку структура слишком расширена;
– контролируемость работы структурных подразделений в
предлагаемом варианте повысится, поскольку линейный руководитель (глава
управы) будет менее перегружен;
– ответственность подразделений за конечный результат одинакова при
обеих структурах, также работники получают премию в зависимости от
результатов деятельности;
– ответственность подразделений за издержки и доходы одинакова при
обеих структурах, поскольку система управления затратами не меняется;
– затраты на административный аппарат в альтернативном варианте
ниже, за счет упразднения должности;
– мотивация работы исполнителей одинакова в обоих вариантах,
поскольку в целом содержание работы модифицированных структурных
подразделений, ее объем, оплата и т.д. не меняется.
По итоговой оценки более эффективным вариантом является
предлагаемая организационная структура Управы района Ивановское г.
Москвы.
Таким образом, в качестве проекта по совершенствованию
организационной структуры Управы района Ивановское г. Москвы
предложены следующие мероприятия: во-первых, отдел по вопросам
жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства будет переведен из
подчинения главе управы в подчинение одного из заместителей главы
управы; во-вторых, будет упразднена должность советника в отделе по
вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства, в котором
отпадает функциональная необходимость, поскольку в отделе итак имеется
начальник, при этом одновременно будет введена в данный отдел еще одна
должность ведущего специалиста. Данные мероприятия позволят снизить
загруженность главы управы за счет доведения количества управленческих
звеньев второго уровня организационной структуры управы до оптимального
52
(доведение уровня управляемости до оптимального). Нахождение доли
управленческого персонала в оптимальных значениях указывает на
сокращение расходов на содержание административного аппарата.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Предложенные мероприятия следует оценивать с позиции
экономической и социальной эффективности. Сначала оценим их с точки
зрения экономических показателей.
Составим бюджет годовых затрат на частичную реорганизацию
организационной структуры Управы района Ивановское г. Москвы (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Бюджет годовых затрат на частичную реорганизацию организационной
структуры Управы района Ивановское г. Москвы
Затраты
Сумма, тыс. руб.
Работа компьютерной техники (электроэнергия)
5,0
Канцелярские товары
1,0
Связь (телефонная связь, Интернет)
1,0
Потери в результате задерживания выполнения функций в
период реорганизации
50.0
Итого
57,0
Общие годовые затраты на данное мероприятие составят 6 тыс. руб.
Данные расходы связаны с необходимостью внесения корректировок в
положения о структурных подразделениях и должностных инструкций,
положение об организационной структуре, внесения изменения в штатное
расписание, график документооборота. Возможны потери в результате
задерживания выполнения функций в период реорганизации, поэтому они
учтены в бюджете затрат. Также учтена работа компьютерной техники,
соответственно, это затраты на электроэнергию (амортизация на
компьютерную технику не начисляется, так как она не учтена в качестве
основных средств – стоимость менее 100 тыс. руб.). При этом фактического
перемещения сотрудников из своих кабинетов не состоится, освобождаемое