13
Цель создания продуктовой дивизиональной структуры управления –
уделять столько внимания производству каждого вида различной продукции
фирмы, сколько уделяет внимания маленькая фирма, которая выпускает один
вид продукции. Для того чтобы осуществлять контроль создаются
продуктовые филиалы. Полномочия по управлению и продаже передаются
исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале будут
организованы вторичные функциональные услуги, которые также подчинены
исполнительному директору филиала, но контролируются первичными
службами фирмы относительно их компетенции.
Такая структура делает успех в решительно разнообразных компаниях.
Существование собственных функциональностей в каждом подразделении
дает подразделениям шанс развиваться друг независимо от друга.
В этих условиях компания может без серьезных последствий для себя
и, что более важно для подразделений, чтобы ликвидировать некоторые
подразделения или создать новый. Похожим способом без предубеждения
другим в подразделении есть перестройка. Создание подразделения может
быть организовано как бюрократическая структура управления.
Эта структура делает успех в условиях быстрого изменения
производства, однако и у дробных структур есть недостаток: высокая
стоимость из-за дублирования административных функций. Существование
функциональностей в главном офисе объяснено их задачами кроме проблем
функциональностей в подразделениях: функциональности главного офиса
сосредоточены на решении глобальных стратегических вопросов компании.
5 Территориальная структура управления целесообразна, когда
деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с
различными климатическими, социальными и экономическими,
национальными особенностями.
Цель его создания – упростить коммуникации между производителями
и потребителями, облегчить решение проблем местного законодательства,
рассмотреть обычаи и социальный статус. В этом случае в каждом городе
14
или регионе будет организовано региональное отделение с вторичными
функциональными структурами. Такие структуры характерны для фирм,
работающих в одной стране [28, С. 87].
Перечисленные организационные структуры теперь эффективны. В
связи с растущей нестабильностью окружающей среды и быстрым развитием
научно-технического прогресса, необходимы масштабные научные
исследования и разработка проектов в компаниях. Это требование привело к
появлению следующих адаптивных структур.
Проектная организация – это временная структура, цель которой
состоит в том, чтобы решить конкретную задачу, ограниченную конкретной
компанией, и изучить внешнюю среду [22, С. 209]. Такая организация была
создана для того, чтобы собрать команду экспертов для реализации сложного
проекта в установленные сроки с определенным объемом финансирования.
По окончании проекта команда будет распущена. Члены проектной
организации переходят на новый проект, возвращаются на постоянную
работу в отделы или покидают организацию [24, С. 237]. Проектная
структура представлена на рисунке 1
Рисунок 1. Проектная структура
Руководитель организации
Финансы
Маркетинг
Стратегическое
планирование
Техническая
поддержка
Менеджер
проекта
Служащий
Служащий
Служащий
Менеджер
проекта
Служащий
Служащий
Служащий
Координация проекта
15
Сосредоточив усилия группы специалистов на решении задачи, эта
структура даст в основном лучший результат.
Проектные организации делятся на два типа:
1 Краткое описание организации проекта. Структура такой
организации копирует структуру компании;
2 Матрица Дизайнерская Организация. В такой организации члены
проектной команды подчиняются двум менеджерам, таким как проектная
организация и руководители отделов, где они работают непрерывно.
Руководитель проекта имеет соответствующие полномочия [16, С. 305].
Матричная проектная организация представлена на рисунке 2
Рисунок 2. Матричная проектная организация
Недостаток таких структур состоит в том, что эти структуры очень
сложны и недостаточно гибки, чтобы ими можно было управлять.
Конфликты в таких организациях возникают по следующим причинам:
– Увеличение заработной платы в организации проекта является
раздражающим фактором;
Первый руководитель
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 2
Функциональный
руководитель 3
Исполнитель
1.1
Исполнитель
2.3
Исполнитель
1.3
Исполнитель
3.3
Исполнитель
1.1
Исполнитель
3.2
Исполнитель
2.2
Исполнитель
1.2
Исполнитель
1.1
Руководитель
проекта 1
Руководитель
проекта 1
Руководитель
проекта 1
16
– План рабочего дня проектной команды может значительно
различаться в зависимости от общепринятого режима (наиболее гибкий). Эта
ситуация вызывает негодование среди других сотрудников;
– Статус команды проекта превышает статус других сотрудников
обычных отделов. Это еще одно условие недовольства;
– Работа в команде проекта, как правило, творческая, что также
раздражает рутинного работника [15, С. 302].
Преимущества работы команды проекта намного выше указанных
конфликтов:
– гибкое рассмотрение изменений во внешней среде компании;
– эффективность креативных решений;
– быстрая амортизация затрат на группу;
– увеличение производительности труда;
– группа готова к использованию в чрезвычайной ситуации. Группа
является наиболее эффективной формой современного бизнеса, особенно для
малого и среднего бизнеса [11, С. 190].
Повышенная гибкость и не стандартизированные решения в условиях
нестабильности внешней среды непосредственно являются основным
требованием организации. К сожалению, традиционная иерархия власти не
может привести к этому. В результате создаются временные рабочие группы.
Они обладают необходимыми качествами для российской организации в
экономике. Это мобильность, гибкость и независимость [6, С. 36]. Это то, что
составляет адаптивную (организационную) структуру. Ярким примером
такой группы является команда.
Рабочие группы как организационные единицы имеют некоторые
особенности:
1 – им делегированы определенные конкретные полномочия и
обязанности;
2 – без выполнения общих функций в организации, эти группы
занимаются определенной задачей.
17
3 – Поскольку информация является продуктом этих групп,
формальная сеть связи должна быть упорядочена;
4 – Они имеют свои собственные ресурсы и имеют сравнительную
автономию в принятии решений[18, С. 104].
Система временных взаимодействующих групп может передавать
власть от одного члена группы другому. Каждый специалист решает свой
конкретный вопрос, в котором он более компетентен, что дает ему контроль
над процессами разработки, принятия и реализации решений и управления
ресурсами организации. Другие профессионалы и сотрудники временно
меняются на свою должность [21, С. 208]. По этой причине всегда
существует другая микро–иерархия, которой руководят разные люди.
Экономия ресурсов и выбор более эффективных решений является для них
приоритетом, поскольку они понимают взаимосвязь задач в рамках всего
бизнес–процесса.
Традиционное управление не позволяет передавать власть от одного
лидера другому в организации, поскольку это практически нецелесообразно
и нежелательно из-за особенностей линейных сил.
В традиционной организации формальное общение является линейным
на разных уровнях, что означает, что передача власти невозможна из-за
существующей иерархии.
Организационные структуры управления подразделяются на
следующие основные типы:
– бригада;
– линейный (бюрократический, иерархический);
– Линия персонала (матрица);
– функциональный;
– линейно-функциональный;
– программно–целевая [12, С. 87].
Линейные свойства:
18
– руководитель несет единоличную ответственность за работу
подчиненных подразделений;
– прямое воздействие головы на управляющее соединение для всех
функций управления;
– руководитель подчинен своему начальнику;
– руководители и руководители нижестоящих подразделений
подчиняются руководителю [14, С. 237].
Схема линейной структуры на примере цеха отображена на рисунке 3
Рисунок 3. Линейная структура управления
Во главе каждого отдела стоит руководитель, наделенный всеми
полномочиями и осуществляющий индивидуальное управление
подчиненными ему рабочими, сосредоточив все функции управления в
руках. Сам глава находится под непосредственным руководством главы
высшего звена. Линейная структура управления - элементарная. В линейной
структуре разделение системы управления на компоненты осуществляется по
производственному знаку с учетом степени концентрации продукции,
технологических особенностей, разновидности номенклатуры продукции и
т.д. При таком построении наиболее соблюдается принцип единоличного
управления: Один человек фокусирует управление всем набором операций в
руках, подчиненные выполняют приказы только одного руководителя.
Высший орган управления не имеет права делать заказы любым
исполнителям, передавая их непосредственный руководитель. Структура
Начальник
Начальник участка
Начальник участка
Начальник участка
Мастер
Мастер
Мастер
Мастер
Мастер
Мастер
Мастер
Мастер
Мастер
Рабочие
Рабочие
Рабочие
19
используется малыми и средними компаниями, осуществляющими простое
производство в отсутствие широкого сотрудничества между предприятиями.
Преимущества линейной структуры управления:
— единство и четкость управления;
— последовательность действий исполнителей;
— точная система соединения между главой и подчиненным;
— скорость реакции в ответ на прямые инструкции;
— простота управления;
— получение исполнителями заказы и задачи, которым предоставляют
ресурсы, скоординированные между собой;
— личная ответственность головы для конечных результатов
деятельности подразделения.
— простой контроль.
Недостатки линейной структуры состоят в следующем:
— высокие требования главе, который должен иметь обширное
универсальное знание и экспериментировать на всех функциях управления и
сфер деятельности, которые выполнены подчиненными, который
ограничивает возможности головы на эффективном управлении;
— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромного количества
информации, потока бумаг, множества контактов с подчиненными и выше;
— тенденции к бюрократизму в решении вопросов относительно
нескольких подразделений;
— отсутствие связей на планирование и обучение управленческих
кадров;
— трудные связи между исполнителями;
— низкий уровень специализации голов;
— концентрация власти в операционной вершине;
— объявленный авторитетный стиль управления.
На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко
и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса.
20
Линейные организационные структуры управления представляются как
частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-
функционального [14, С. 296].
При функциональной организационной структуре управления см. на
рисунке 4 руководители функциональных подразделений специализируются
непосредственно на определенной сфере деятельности и несут
ответственность за исполнение соответствующих функций. Они также
непосредственно отдают распоряжения производственным подразделениям
по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции
[13, С. 365]. Функциональная структура управления представлена на рисунке
4
Рисунок 4. Функциональная структура управления
Функциональная и линейная структура имеет свои недостатки. Чтобы
избежать этого, существовала тенденция создавать смешанные структуры,
такие как линейно–функциональные и линейно–персональные структуры
управления. Супервайзеры осуществляют свою управленческую
деятельность в соответствии с принципами командного подразделения. В то
же время менеджер будет создавать отделы, офисы, группы, то есть
функциональные подразделения во главе с ведущими экспертами в
конкретных областях, чтобы обеспечить необходимую компетентность для
принятия управленческих решений. Они являются помощниками
руководителя различных функций управления, разрабатывают решения. Они
могут быть приняты только начальником отдела. Основным преимуществом
Начальник цеха
Экономист цеха
Начальник тех.бюро
цеха
Механик цеха
Начальник участка
Начальник участка
Начальник
21
линейно–функциональной структуры является повышение качества
принимаемых решений и соблюдение принципа работы командного блока.
Основными недостатками являются быстрое увеличение количества
функциональных услуг. Они не в состоянии решить самые важные вопросы
для исполнителей [23, С. 189]. Линейно–функциональная структура
приведена на рисунке 5
Рисунок 5. Линейно–функциональное управление
Современная рыночная экономика и соответствующие ей процессы
научно–технического прогресса требуют гибкости структур управления, их
адаптации к меняющимся задачам и условиям производства [20, С. 15].
В этом контексте возникли связанные с программой структуры
управления. Управление, связанное с программой, направлено на достижение
определенного конечного результата в решении конкретной проблемы в
течение определенного периода времени. Основным этапом управления
программой является определение цели программы, для которой необходимо
решить ряд задач [34, С. 201].
Следовательно, основной пункт назначения делится на подцели
назначения и формируется «Дерево целей», в котором после определения
основного пункта назначения выделяются пункты назначения первого
Начальник цеха
Начальник
участка
(мастер №1)
Начальник
участка
(мастер №2)
Начальник
участка
(мастер №3)
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 2
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
рабочий
22
уровня, затем второго и так далее. «Дерево целей» состоит из сетевой
графики, матриц и списка.
Общая схема формирования « дерева целей» с использованием данного
метода представлена на рисунке 6
Рисунок 6. Схема формирования «дерева целей» при разработке
программы
В практике крупных компаний разработано и внедрено несколько
целевых интегрированных программ. Они подразделяются на технические,
производственные, организационные, социальные и так далее.
Программы могут иметь национальное экономическое, отраслевое и
местное значение. Каждый тип программы имеет свою особую форму
завершения: технические программы заканчиваются выпуском технической
документации для определенного типа продукта; выпуск продукции изделия;
Организационно - путем создания производственной или иной подсистемы
объединения. В зависимости от характера программы, ее возглавляет
директор компании или один из его заместителей.
Менеджер программы является менеджером в одном лице по всем
вопросам координации – от исследований до производства, внедрения или
промышленного развития продуктов (методов или технологий) до
организационных, экономических или социальных мер (в зависимости от
типа программы) [32, С. 96].
Руководитель программы должен иметь наиболее важные
административные и экономические рычаги и использовать их. Он отвечает
за запуск всей программы и имеет право обратиться за помощью в любой
1
2
3
4
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1
.2
3.2
.2
4.1
.2
4.3
.2
4.2
.2
Главная цель