38
1) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную ос-
нову для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных
результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по органи-
зационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организа-
ции);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с
точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, со-
блюдения принципа однородности отношений руководства, подчинения и ко-
операции подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как отдельных
подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельно-
сти, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая
сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные
результаты за достижение которых устанавливается ответственность; права, ко-
торыми наделяется для достижения результатов (утверждение и представление
на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Процесс проектирования организационной структуры управления дол-
жен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше ме-
тодов. на стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют ме-
тод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление
и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны
быть использованы для углубленной проработки организационных форм и меха-
низмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования ор-
ганизационных структур новых организаций преимущественно используется
формально-аналитические методы и модели. Для совершенствования действую-
щих организаций - методы диагностических обследований и экспортного изуче-
ния организационной системы. Выбор метода решения той или иной организа-
39
ционной системы. Выбор метода решения той или иной организационной про-
блемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соот-
ветствующего исследования, определяемых наличием его методики, не обходи-
мой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками
представления рекомендации.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя
формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ре-
сурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламен-
тирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих
формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе
управления. Этот процесс включает в себя три основных стадии.
1. Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное зна-
чение, поскольку в ней отражаются главные характеристики организации, а
также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое
проектирование как организационной структуры, так и других важнейших ас-
пектов системы управления.
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними –
предусматриваются организационные решения в целом по крупным линейно-
функциональным и программно – целевым блокам, а также по самостоятельным
(базовым) подразделений аппарата управления. Между ними распределяются за-
дач организации, определяются внутриорганизационные связи. Под базовыми
подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы,
отделения, бюро, управления, сектора, лаборатории и т.д.), на которые организа-
ционно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подси-
стемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
40
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разра-
ботку количественных характеристик аппарата управления и процедур управ-
ленческой деятельности. Определяется состав внутренних элементов базовых
подразделений (групп. участков и должностей), а также проектная численность
подразделений. Распределяются задачи и работы между конкретными исполни-
телями, устанавливается ответственность за их выполнение. Разрабатываются
процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях. Делаются рас-
чёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в
условиях проектируемой организационной структуры.
При формирования организационной структуры управления организации
осуществляется, в частности:
- анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на от-
дельные составляющие функции, задания;
- синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устой-
чивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
- создание специализированных подразделений и служб путем закрепле-
ния за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава
работников и оборудования;
- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах,
подразделениях для документального фиксирования принятой организационной
структуры управления.
Проектная департаментализация – исходит из того, что деятельность и
персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Подразделение
создается обычно на время работы над проектом. После завершения проекта пер-
сонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или
41
привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта отвечает за все виды
деятельности в рамках выполнения проекта – от его начала и до завершения. На
практике для оптимизации управления и деятельности крупных организаций
применяется смешанная департаментализация, которая отражает наличие раз-
личных регионов деятельности организации, особенности и масштабы диверси-
фикации производства, наличие масштабных проектов в деятельности организа-
ции.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информаци-
онных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в
западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организа-
ций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по
размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети,
обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в
работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе ин-
формационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их дея-
тельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся
"прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компа-
нии в целом.
Организационная структура управления в любой сфере деятельности
предполагает наличие соответствующих органов управления. Орган управле-
ния представляет собой элемент организационной структуры управления, высту-
пающий в качестве его коллективного субъекта. В составе органа управления
выделяется аппарат управления. Аппарат управления— это структурно и орга-
низационно оформленная совокупность работников, объединенных в подразде-
ления, на которые возложено выполнение определенных функций по управле-
нию и обеспечению управленческой деятельности руководителей организации
(руководящего состава).
Аппарат управления в организации включает в себя:
42
- собственно руководящий состав;
-специалистов-управленцев, выполняющих работу по подбору и подго-
товке кадров, по подготовке проектов решений, по анализу поступающей инфор-
мации, по контролю за состоянием и эффективностью управления и другие
управленческие функции (сотрудники аналитических, кадровых, инспекторских,
кураторских и иных подобных подразделений);
- технический персонал, обеспечивающий реализацию технических ас-
пектов управления, в частности осуществляющий накопление и обработку ин-
формации с помощью средств вычислительной техники (работники бухгалтерии,
а также информационных, архивных подразделений и др.);
-вспомогательный персонал, выполняющий функции информационного
обслуживания управленческой деятельности (работники секретариатов, копиро-
вально-множительных бюро, библиотек и т.п.);
1.3 Влияние стадии жизненного цикла организации на необходи-
мость совершенствования организационной структуры
Современная организация должна быть гибкой, адаптивной, легко при-
спосабливаться к быстрым и частым изменениям нестабильной внешней среды.
Такие организации относятся к органическим системам. Впервые термин
"organic" ввели в 1961 г. английские исследователи Том Барнс и Дж. М. Сталкер
для обозначения гибких организаций, для которых характерны:
• гибкая структура;
• динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и
работ за исполнителями;
• децентрализация полномочий и ответственности;
• преобладание горизонтальных связей;
• минимальное использование формальных правил и процедур;
• власть, основанная на знаниях и опыте;
43
• готовность к изменениям;
• участие каждого сотрудника в решении общих задач;
• выполнение работ в группах;
• самоконтроль и контроль со стороны коллег.
Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее начали рассмат-
ривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохра-
нения и развития биологических систем. В организации как живом организме
происходят процессы саморегуляции – самоорганизации и самоуправления, ко-
торые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечи-
вают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей и за-
дач. Организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии от рож-
дения до старения.
Жизненный цикл организации – это время жизни, в течение которою
организация проходит определенные стадии и этапы своего развития. Стадия (от
греч. Stadion – ступень развития) – часть процесса, которая характеризуется од-
нородностью происходящего. Стадия жизненного цикла организации – это
период времени, который характеризуется однотипными ценностными установ-
ками, определенным кругом задач и проблем в развитии организации. Каждая
стадия жизненного цикла характеризуется определенными целевыми установ-
ками, особенностями организационной культуры, организационной структуры,
лидерства.
Существуют разнообразные подходы к рассмотрению жизненного цикла
организаций, особенностей его стадий и их характерных черт. Наибольшую из-
вестность получили модели жизненного цикла Л. Грейнера, Дж. Криббина, И.
Адизеса, а также модель, связанная с жизненным циклом товара.
44
Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным цик-
лом товара, т.е. временем жизни товара на рынке. Организация существует до
тех пор, пока есть потребность в ее деятельности, спрос на продукцию и услуги.
Как известно жизненный цикл товара включает несколько стадий: внед-
рение товара на рынок, рост, зрелость, спад. По аналогии в жизненном цикле ор-
ганизации можно выделить следующие стадии: создание, рост, зрелость и упа-
док (рис. 8).
Рис. 8. Жизненный цикл организации
На стадии создания организация находится в процессе становления. У ос-
нователя компании есть идея, которую он хочет осуществить. Цели нечетки, раз-
мыты, все процессы протекают свободно. Высокая степень риска, недостаток ре-
сурсов. Формируется команда единомышленников. Этот период в жизни органи-
зации называют предпринимательским.
На стадии роста основное внимание уделяется увеличению продаж, заня-
тию определенной рыночной ниши. Коммуникации и структура организации
остаются в сущности неформальными. Но уже постепенно начинают вводиться
определенные правила и процедуры. Появляется необходимость в увеличении
штата сотрудников.
На стадии зрелости – самые высокие объемы продаж. Растут специализа-
ция и штат сотрудников. Стабилизируется формальная организационная струк-
тура. Вводятся в официальный оборот правила, процедуры, системы контроля.
45
На стадии упадка снижается объем продаж и прибыли в связи с падением
спроса. Сокращаются инновации. Ощущается недостаток ресурсов. Сокращается
персонал. Необходимо искать пути преодоления кризиса.
Дж. Криббин (1981), изучая вопросы лидерства, рассматривал жизненный
цикл организации и сравнивая его с жизнью человека, выделил следующие ста-
дии: рождение, детство, юность, зрелость, старение, смерть или возрожде-
ние.
Но его мнению, каждой стадии жизненного цикла соответствуют опреде-
ленные характеристики основных организационных параметров: главная цель,
тип руководителя, характерная черта организации, самосознание организации,
вопросы, которым придается особое значение, основная задача, тип планирова-
ния, способ руководства, модель организации.
Например, главной целью на стадии "рождение" является выживание, ос-
новная задача – выход на рынок, компании нужны смелые, предприимчивые
люди. Велика роль лидера, который создает компанию и руководит ею.
На стадии "детство" главная цель – кратковременная прибыль, задача –
укрепление на рынке. Детство – опасный возраст, на этой стадии 90% малых ком-
паний терпят крах и прекращают свое существование. Основная причина – несо-
размерно быстрый рост компании.
На стадии "юность" главная цель – ускоренный рост, ставится задача за-
хватить свой сегмент рынка. Эта стадия характеризуется переходом от комплекс-
ного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников,
к специализированному менеджменту с использованием простых форм планиро-
вания и финансирования. На смену интуитивному риску приходят расчеты.
46
На стадии "зрелость" главная цель – систематический рост, формирова-
ние имиджа компании. Ставится задача – расти по разным направлениям. Зре-
лость организации тесно связана с проникновением в новые сферы деятельности,
расширением, диверсификацией. На этой стадии компания работает как хорошо
отлаженный механизм с централизованной структурой и профессиональными
администраторами. Опасность этой стадии – в замедлении обновления и адапта-
ции.
На стадии "старение" основной целью является сохранение организации,
главная задача – стабильность. Для этой стадии характерны торжество бюрокра-
тии, громоздкая структура, централизация, консерватизм.
Следующей стадией может быть либо "смерть" организации в виде банк-
ротства и прекращения деятельности, либо ее "возрождение". Возрождение ор-
ганизации возможно с появлением новой бизнес-идеи или другими организаци-
онными изменениями, касающимися продуктов, технологии, рынков, структуры,
бизнес-процессов и т.п. На этой стадии основной целью является оживление и
омолаживание организации.
Криббин утверждает, что залогом длительной жизни организации явля-
ется возможность ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям. До-
стоинство модели состоит в том, что в ней дано систематизированное рассмот-
рение параметров организации на различных стадиях жизненного цикла.
Организационная культура развивается вместе с организацией. При этом
эффективность, устойчивость и жизнеспособность организации на каждой ста-
дии жизненного цикла связаны с состоянием организационной культуры и соот-
ветствием ее элементов требованиям стадии жизненного цикла. Самым значи-
тельным теоретическим исследованием взаимосвязи вопросов "жизненного
цикла организаций" и "организационной культуры" следует считать работу Э.
47
Шейна
[1]
, в которой он рассматривает эволюцию культуры и лидерства в моло-
дых организациях, организациях среднего возраста, зрелых организациях и ор-
ганизациях на стадиях упадка, а также описывает механизмы изменения куль-
туры на каждой из стадий развития.
Исследуем влияние жизненного цикла на развитие организационной
культуры, выделив следующие стадии: детство, юность, зрелость и старе-
ние организации.
На стадии "детство", в первые годы деятельности организации, когда про-
исходит ее зарождение, главной задачей является выживание. По своей сути –
это предпринимательская стадия, поскольку такие качества, как вера предприни-
мателя в идею, готовность рисковать, неистовая работоспособность, небольшое
количество соратников (компаньонов), смелость и предприимчивость, являются
ключевыми характеристиками, способными обеспечить успех начинания.
Стадия "детство" – очень опасный период в развитии деловой организа-
ции. Такие проблемы управления, как отсутствие опыта, высокий уровень фи-
нансовых рисков, недостаток ресурсов, барьеры для выхода на рынок, могут по-
влечь за собой гибель организации. Поэтому большое значение на этой стадии
имеют энтузиазм руководителя и работников организации, их чувство причаст-
ности к становлению нового дела и вера в его успех. Не случайно среди основных
ценностей при формировании организационной культуры менеджеры чаще всего
отмечают "взаимопомощь и взаимоуважение", "поддержку", "добрые и доброже-
лательные отношения в коллективе", "честность", "целенаправленность", "тру-
долюбие" и "надежность".
Одной из ключевых характеристик, описывающих значимость культуры
в организации, является сила культуры, которая свидетельствует о том, что ос-
новные ценности компании четко определены, активно поддерживаются и ши-