58
и высокий авторитет, – это период в развитии компании, с которого могут
начаться старение и упадок организации вследствие потери ее гибкости и адап-
тивности.
Важнейшие задачи в управлении на стадии "зрелость" заключаются в
обеспечении максимального уровня рентабельности, прибыльности, стабильно-
сти. С одной стороны, организация ориентирована на достижение высоких ре-
зультатов, уважаема клиентами и партнерами, в ней сформированы и действуют
система планирования, учета, организационная структура с разделением функ-
ций и задач, руководство умеет предвидеть будущее, осуществляется рост как
продаж, так и прибыли, создается сеть младенческих организаций. С другой сто-
роны, учрежденные правила и процедуры приводят к созданию жесткой иерар-
хичной организационной структуры, которая сдерживает способность организа-
ции к адаптации и проведению организационных изменений. Компания еще
сильна, но уже теряет гибкость, поскольку происходит сокращение инноваций,
не осуществляются изменения, не поощряется инициатива.
На стадии "зрелость" четкая структура процедур и планов создает впечат-
ление успешности и благополучия, но не всегда способствует достижению це-
лей. Более того, во многих компаниях цели устарели и требуют обновления. В
некоторых организациях наблюдается формальное восприятие правил, планы
разрабатываются без учета потребностей клиентов и анализа факторов внешней
среды. Снижается интерес к обновлению и развитию. В большинстве компаний
сложившаяся организационная структура и система планирования снижают эф-
фективность их работы.
Па стадии "зрелость" ключевое значение для компании имеет сохранение
ее способности к изменениям, инновациям. Главная опасность - снижение гиб-
кости и адаптивности организационной структуры. Если компания не находит
резервов для обновления, наступает кризисная стадия – "старение", характеризу-
59
ющаяся консерватизмом, устаревшими целями, задачами, планами. Па этой ста-
дии в организации, как правило, существует высокий уровень бюрократизации,
формализации, преобладание громоздких иерархических структур. Организация
ориентирована не на развитие, а лишь на продолжение существования. Конку-
ренты неизменно претендуют на ее долю па рынке.
На стадии "зрелость" рост административных расходов, направленных на
поддержание разросшегося аппарата управления, приводит к повышению себе-
стоимости продукции, снижению прибыли компании. В начале этой стадии
наблюдается рост финансовых показателей, но уже через некоторые время про-
исходит стагнация результатов деятельности. Ресурсы на исследования и инно-
вации замещаются затратами на функционирование и поддержание администра-
тивно-бюрократической системы. У компании не хватает средств для техниче-
ского перевооружения производства. Наблюдается стремление вернуть инвести-
ции, а не вкладывать финансовые средства в развитие бизнеса.
На стадии "зрелость" организационная культура уже сформировалась.
Среди общепринятых ценностей можно выделить: "качество", "честная конку-
ренция" "уважительное отношение". Многие ритуалы носят скорее формальный,
нежели "семейно-дружественный" характер. Их создание связано с выполнением
конкретных целей и задач: адаптация, улучшение взаимодействия между подраз-
делениями организации. Значительная часть компаний в этот период начинает
осознавать необходимость формирования корпоративного кодекса, который со-
держит перечень ключевых направлений развития организационной культуры и
закрепляет ее основные ценности и приоритеты.
Во многих компаниях, находящихся на стадии "зрелость", организацион-
ная культура воспринимается, прежде всего, как совокупность внешних атрибу-
тов, связанных с внешним видом офиса и персонала, с определенными традици-
ями, обычаями, символами и редко рассматривается как система принятых в ор-
ганизации и разделяемых работниками ценностей и убеждений. В некоторых
60
компаниях сила культуры проявляется в сопротивлении изменениям, наблюда-
ется высокий уровень противоречий в культуре. Происходит расслоение коллек-
тива по иерархическому признаку, появляются привилегированные обособлен-
ные группы, касты и возникает их противостояние, внутренние коммуникации
формализуются.
На стадии "зрелость" личность руководителя доминирует как самый су-
щественный фактор формирования и развития организационной культуры. Не-
удивительно, что, характеризуя организационную культуру, менеджеры все
чаще отмечают концентрацию полномочий и ответственности у топ-менеджера,
авторитарный стиль, ориентацию на лидера, командно-консервативный стиль,
жесткие требования к выполнению задач.
Часто в организационной культуре возможны высокий уровень противо-
речий, наличие большого числа контркультур. Постепенная бюрократизация по-
давляет творческий потенциал сотрудников, снижает чувство причастности ком-
пании. Проблема заключается в том, что организационная культура от "культуры
задачи", ориентированной на общую эффективность организации, перемещается
в сторону "культуры власти", где главенствующую роль играют воля и интересы
лидера, руководителя.
На стадии "зрелость" компании стараются предложить сотрудникам ди-
версифицированную систему премиальных выплат и бонусов, в то время как уро-
вень окладов, как правило, соответствует среднерыночному предложению. Про-
грамма повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффектив-
ности сотрудника или аттестации.
Часто наблюдаются снижение удовлетворенности профессиональных со-
трудников условиями труда, высокий уровень межличностных конфликтов, сни-
жение заинтересованности в результатах, осознание завершенности движения
61
вперед, отсутствие инициативы и нацеленности на успешную реализацию про-
екта или работы. Высокий уровень иерархии организационной структуры приво-
дит к возникновению "эффекта небоскреба": до рядовых сотрудников доходит
искаженная информация со стороны руководства компании, и наоборот – топ-
менеджмент фирмы не обладает данными о нуждах и потребностях персонала.
Более того, огромный штат персонала влечет за собой возникновение больших
затрат на содержание, мотивацию, обучение.
Возникает ситуация, когда прежние мотивационные схемы перестают ра-
ботать, в результате компании теряют лучших и наиболее профессиональных со-
трудников, поощряются исполнители, а не новаторы. Во многих компаниях па
стадии "зрелость" методы мотивации воспринимаются либо формально, либо как
само собой разумеющееся и не поддерживают организационную культуру. В
таблице 11 представлены ключевые проблемы организационной культуры, кото-
рые возникают па стадии "зрелость" жизненного цикла организации, и возмож-
ные методы их решения.
62
Таблица 11.Ключевые проблемы организационной культуры и методы их
решения на стадии "зрелость" жизненного цикла организации.
Стадия
жизнен-
ного
цикла
Проблемы управления
Пути и методы решения проблем
Зрелость
1.Организационная культура не
поддерживает изменения в ком-
пании.
2.Культура сложилась сти-
хийно, хаотично.
3.Наличие большого числа суб-
культур.
1.Изменение организационной культуры:
-ценностей,
-правил поведения,
-системы мотивации,
-обучения персонала,
-адаптации персонала.
2.Объединение персонала:
-корпоративные мероприятия,
-тренинги командообразования,
-корпоративный отдых сотрудников.
Зрелость
1.Высокий уровень противоре-
чий в культуре.
2.Доминирующим элементом
культуры являются нормы и
правила, а не ценности.
3.Бюрократизация подавляет
творческий потенциал работ-
ника.
4.Ценности: "чинопочитание",
"услужливость", "иерархия".
5.Бюрократизация, чрезмерная
форматизация.
6.Снижение гибкости и адап-
тивности.
7.Снижение мотивации персо-
нала, заинтересованности в ин-
новациях.
8.Отсутствие инициативы и
нацеленности на успешную ре-
ализацию проекта или работы.
9.Неудовлетворенность про-
фессиональных сотрудников,
дискомфорт, нежелание быть
просто хорошими исполните-
лями.
10.Высокий уровень межлич-
ностных конфликтов.
11.Высокая степень формали-
зации взаимоотношений
1.Создание атмосферы сотрудничества,
высоких стандартов обслуживания клиен-
тов, культуры чуткого отношения к клиен-
там.
2.Групповая работа, формирование команд
под проекты, использование матричных
структур.
3.Подбор персонала в соответствии с кри-
териями соответствия организационной
культуре.
4.Адаптация сотрудников.
5.Оценка сотрудников, формирование ин-
дивидуальных программ развития.
6.Переподготовка и повышение квалифи-
кации персонала, создание учебных цен-
тров.
7.Изменение системы мотивации персо-
нала (программы вовлечения сотрудников
в процесс управления: управление с уча-
стием персонала, представительное уча-
стие).
8.Поощрение сотрудников к самообучению
и саморазвитию, поощрение инициатив-
ного поведения.
9.Формирование благоприятного мо-
рально-психологического климата
Стадия "старение" организации связана с необходимостью обновления
процедур и технологий, методов и приемов организационной работы; необхо-
димо искать пути преодоления кризиса и сохранения организации.
63
Изменяется система общепринятых ценностей. На первое место выходят
"традиции и исполнительность", "преемственность и накопление опыта", в неко-
торых случаях "чинопочитание" и "иерархия". Оценивая влияние организацион-
ной культуры на деятельность компании, можно отметить следующие присущие
ей отрицательные черты:
• организационная культура тормозит развитие компании, со-
держит и распространяет устаревшие ценности, неэффективную иерар-
хию;
• организационная культура оказывает негативное воздействие,
формирует косность взглядов, излишнюю бюрократизацию.
Вся система управления требует обновления, и важное место в этом про-
цессе должна занимать работа по изменению организационной культуры. Ника-
кие самые прогрессивные управленческие технологии не дадут результата, если
они не будут увязаны с ценностями и особенностями организационной культуры.
На стадии "старение" наиболее существенными элементами организаци-
онной культуры являются нормы и правила, традиции, а также символика и ди-
зайн. Таким образом, на первый план выходят элементы, относящиеся к артефак-
там и внешним атрибутам культуры, в то время как ценности и мотивация играют
незначительную роль. Во многих компаниях на этой стадии снижаются иннова-
ционность и готовность идти на риск. Значительно уменьшаются честность и
преданность сотрудников компании.
Если деятельности организации в течение длительного времени сопут-
ствует успех, ее структуры, процессы, ритуалы и нормы начинают восприни-
маться как нечто само собой разумеющееся. Организация может успешно функ-
ционировать до тех пор, пока ее культурные представления будут соответство-
64
вать внешним условиям ее существования. Если же условия изменятся, а куль-
тура не сможет адаптироваться к ним, организация вступает в период постепен-
ного упадка.
Снижаются значимость результатов работы и мотивация сотрудников.
Основным фактором определения размера заработной платы в компаниях на ста-
дии "старения" выступает занимаемая должность. Наблюдается снижение соци-
альных методов мотивации. Многие компании перестают предоставлять своим
сотрудникам социальный пакет. В тех компаниях, где он существует, чаще всего
в его состав входит только медицинская страховка.
Стадия "старение" – это сложный этап жизненного цикла компании. Со-
трудники могут интуитивно чувствовать проблемы организации, что будет про-
воцировать отток людей. Основная задача для руководителей на данной стадии
– сохранить "золотой фонд", наиболее ценных и преданных сотрудников. Для
обновления и реструктуризации компании необходимо оптимизировать всю
структуру расходов, в том числе и расходов на персонал. Поэтому не рекоменду-
ется использование расширенной системы премиальных и бонусов, не связанных
с результатами работы. Для наиболее ценных и ключевых сотрудников компании
могут предложить участие в опционах, разнообразные кредитные схемы. Очень
важно, чтобы организационная культура также поддерживала обновление орга-
низационных процедур.
На стадии "старение" преобладает стиль руководства, ориентированный
на контроль, следование нормам и правилам. Это ведет к снижению у сотрудни-
ков компаний моральной заинтересованности в реализации собственных способ-
ностей, они ощущают дефицит раскрытия собственного потенциала, начинают
видеть прежние нормы как устаревшие и требующие совершенствования. При
выполнении задач сотрудник прежде всего должен обладать оперативной свобо-
дой, необходимой для раскрытия собственного потенциала, возможностей и спо-
собностей. Во-вторых, необходимо создавать благоприятный эмоциональный и
65
психологический климат в коллективе, который поддерживает и стимулирует
высокую производительность. Сотрудник должен понимать и чувствовать, что
его деятельность играет важную роль в развитии компании, что его ценят, ува-
жают и проявляют о нем заботу. В табл. 12 систематизированы ключевые про-
блемы организационной культуры, характерные для стадии "старение" жизнен-
ного цикла организации, и возможные методы их решения.
Таблица 12.Ключевые проблемы организационной культуры и методы их
решения на стадии "старение" жизненного цикла организации.
Стадия жиз-
ненного
цикла
Проблемы управления
Пути и методы решения про-
блем
Старение
1. Основные элементы культуры
устарели, организационная
культура не поддерживает изме-
нения.
2. Ценности бюрократизма, испол-
нительства.
3. Громоздкая иерархичная орга-
низационная структура.
4. Консерватизм, бюрократия.
5. Высокий уровень централиза-
ции.
6. Неблагоприятный морально-пси-
хологический климат.
7. Утрата лояльности персонала.
8. Нет работающей команды.
9. Большое количество межлич-
ностных конфликтов, поиск ви-
новных во всех неудачах
1) Изменение ценностей,
норм, правил поведения
в организационной
культуре.
2) Пересмотр системы мо-
тивации.
3) Наличие у лидеров ви-
дения нового состояния
компании.
4) Важно удержать "золо-
той фонд", который поз-
волит провести реструк-
туризацию компании
Значение концепции жизненного цикла для управления организацией со-
стоит в том, что она позволяет выделить общие тенденции развития на каждой
стадии, обозначить характерные для них проблемы и возможные пути их реше-
ния. Это является залогом долговременного существования и аффективного
функционирования организации. Чтобы не допустить перехода компании на ста-
дию старения, необходимы поиск и применение возможных способов для воз-
рождения и обновления компании, перехода ее на новый виток роста и развития.
Особенности организационной культуры связаны с тем, на какой стадии
жизненного цикла находится компания. Понимание того, на каком этапе разви-
66
тия находится организация, помогает предусмотреть неизбежные проблемы, свя-
занные с организационной культурой, прогнозировать ее будущие изменения и
подготовить к ним организацию. Для менеджеров важно уметь сосредоточиться
на решении тех основных проблем организационной культуры, которые при-
сущи именно данной стадии жизненного цикла, выработать адекватные способы
их решения. При этом надо помнить, что методы, которые дают хорошие резуль-
таты на одном этапе, могут быть неэффективными на другом
4
.
1.4 Характерные черты организационных структур в сфере
ЗАО «Артель»
ЗАО «Артель», как и большинство предприятий Обоянского района,
имеет линейно-функциональную организационную структуру. Схема соподчи-
нения звеньев административно-управленческого аппарата представлена в при-
ложении Г. Управление ЗАО «Артель» осуществляется на базе единоначалия.
Руководитель в лице генерального директора занимает верх иерархической
цепи подчинения, далее располагаются его заместители и руководители функ-
циональных служб. Директору ЗАО «Артель», как управляющему компании
верхнего уровня в предоставленном случае должны быть подконтрольны все
стороны ее деятельности. Он является организатором работ на предприятии,
осуществляет эффективное взаимодействие всех производственных единиц и
структурных подразделений, направляет деятельность предприятия на развитие
и совершенствование организации соответственно социальным и рыночным
приоритетам, а также повышение эффективности работы, рост объемов сбыта
продукции, увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности и каче-
ства производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях
удовлетворения потребностей населения в продукции сельскохозяйственного
производства. Генеральный директор действует без доверенности 60 от имени
4
Друкер, П.Ф. Классические работы по менеджменту. М.: Альпина Бизнес Букс,
2016. - 218 с. [Электронный ресурс]. - URL:
http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=303712
67
организации, представляет ее в других учреждениях, издает указы согласно за-
конодательству РФ и сообразно специфике предприятия, заключает контракты,
выдает доверенности, открывает банковские счета ЗАО «Артель», назначает на
должности и снимает с них нижестоящих руководителей и работников соответ-
ствующих отделов.
Вывод по 1 главе
В ходе рассмотрения теоретических, методологических, нормативных ас-
пектов проектирования организационных структур управления была состав-
лена блок-схема последовательности организационного проектирования, кото-
рая представлена графически в приложении А. Большинство успешно функцио-
нирующих организаций непрерывно осуществляет совершенствование своих
управленческих структур. Иными словами, происходит уменьшение числа про-
межуточных звеньев между центральными управляющими, менеджерами и со-
трудниками. Таким образом, были изучены теоретические, методологические,
нормативные аспекты формирования и проектирования организационных
структур управления, а также связанные с данными процессами проблемы и за-
дачи, которые они призваны решить. Основываясь на результатах проведенного
исследования, была разработали блок-схему, отображающую этапы проектиро-
вания организационных структур.