24
инновации; способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в
решение стратегических вопросов.
Рисунок 10. Матричная структура управления
Недостатки матричной структуры заключаются в следующем: двойное
подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям
отдельных работников и подразделений; требует громадной горизонтальной и
вертикальной координации; сложность управления.
Конгломератная структура управления характеризуется сочетание
различных типов организационных структур в пределах одного предприятия.
Само собой, для такого типа организации характерны как положительные
стороны, входящие в ее состав структур, так и свойственные им недостатки
30
.
1.3 Современные тенденции развития организационных структур
В последние десятилетия во всем мире происходят громадные
социальные, экономические, политические и технологические изменения.
Результатом этих изменения явилось развитие новых тенденций в
30
Болквадзе И.Р. Сравнительный анализ организационных структур управления в промышленности //
Экономика и право. – 2018. - № 1. - С. 58.
25
организационном дизайне, связанных с применением на практике новых систем
управления организациями.
Основная тенденция изменения организационного дизайна в настоящее
время – уменьшение количества иерархических уровней (рисунок 11), переход
от традиционной вертикальной иерархии управления к горизонтальной
организации, основой которой служит межфункциональная координация
31
.
Рисунок 11. Основная тенденция изменения организационного
дизайна - уменьшение количества иерархических уровней
Во всех отраслях и сферах деятельности в настоящее время наблюдаются
изменения, которые приводят к возникновению иерархических организаций
32
:
1. В компаниях наметилась тенденция к устранению четкого
иерархического разделения труда. Устраняются различия в статусе, ранге. В
размерах заработной платы. Все большее распространение получают
«рамочные» должностные инструкции, ориентированные не на определение
четких заданий и полномочий, а на достижение определенных результатов или
решение задач.
2. Средний размер организаций уменьшается. Частично это
происходит вследствие роста числа малых и средних предприятий, а частично
вследствие выведения из состава компаний подразделений, которые могут
функционировать как самостоятельные бизнес-единицы.
3. Очень крупные компании, увеличивая объемы производства,
уменьшают количество занятых. Уменьшение количества занятых происходит
31
Дудниченко Е.М. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе юности /
Е.М. Дудниченко // Профессия - директор. – 2016. - №3. – С. 13.
32
Борисова Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления: учебное пособие / Л.Г.
Борисова. – С. Петербург: Дело, 2015. – с. 93.
26
вследствие автоматизации работ первого уровня, внедрения информационных
технологий, а так же привлечения внешних ресурсов по контрактам для
осуществления работ, не являющимися ключевыми для компании.
4. Иерархия также уменьшится с повышением эффективности
технологий принятия управленческих решений. Вероятно, единственным
способом решения существующих проблем, применяемым на практике в
настоящее время, является создание тех или иных форм горизонтальной
организации.
Горизонтальная организация.
Горизонтальная организация – это организация, осуществляющая
децентрализованную координацию действий, различных организационных
единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при
выполнении общих задач.
Создание так называемых горизонтальных организаций представляет в
настоящее время наиболее распространенную и значимую тенденцию в
современном мире бизнеса – переход от вертикальной иерархии управления к
горизонтальной. Основное конкурентное преимущество, получаемое
компаниями с хорошо развитой горизонтальной координацией деятельности, -
это возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения условия
ведения бизнеса
33
.
Ряд преимуществ горизонтальной организации
34
:
1. Повышается способность всей организации более быстро и часто
принимать решения за счет децентрализации и высвобождения менеджеров
различных уровней управления.
2. Ежедневные проблемы решают преимущественно те специалисты,
которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами,
производством.
33
Пятенко С. В. Книга генерального директора – М. : ОМЕГА-Л, 2015. - с. 121.
34
Кузнецов С.С. Оценка эффективности организационной структуры управления // Экономика и производство.
- 2016. - № 4. - С. 27
27
3. Возможность осуществлять быстрое согласование принимаемых
решений с различными функциональными подразделениями.
4. Обеспечивается фокусировка деятельности компаний одновременно
на решение многих задач.
5. Устранение межфункциональных барьеров.
Проблемы и издержки горизонтальной организации
35
:
1. Решения, принимаемые на более низких уровнях управления.
Могут оказаться менее продуманными эффективными, в противоположность
решениям, принимаемым опытными руководителями высшего звена.
2. Увеличивается время, затрачиваемое на коммуникации и принятие
решений, что связано с необходимостью согласования многих действий между
различными подразделениями.
3. Повышается вероятность усиления конфликтов.
4. Недостаток полномочий.
5. Возникает общая проблема системы управления – создание
адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки, в
условиях командной работы.
Концепция управления качеством.
Гипотезы здравого смысла о качестве
36
:
компании, которые не могут сфокусироваться на качестве, теряют
долю рынка, и их репутация падает;
хорошую репутацию легче потерять, чем восстановить;
для восстановления репутации необходимы стратегические,
операционные и психологические усилия.
Управление качеством – это систематические усилия организации по
интеграции ключевых областей управления в общую схему работы,
используемую менеджерами и работниками как в принятии кратковременных
35
Коршунов И.А. Структуры молодых инновационных компаний / И.А. Коршунов, О.С. Гапонова //
Инновации. – 2016. – №1 (171). – С. 57.
36
Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А. Баринов, В.П. Белянский, М.Я. Иоффе. –
Москва : ИНФРА – М, 2016. – с. 179.
28
решений, так и в долгосрочном планировании, и обеспечивающую повышение
общей конкурентоспособности организации.
Управление качеством – это динамический процесс, требующий
постоянного пересмотра основ планирования, коммуникаций, операционных
действий и организационного дизайна, систематического мониторинга
действий, их переоценки и поиска новых методов работы.
Факторы, способствующие успеху системы управления качеством
37
:
вовлечение высшего руководства в процесс повышения качества.
Руководители организации играют исключительно важную роль в
создании климата, стимулирующего усилия по улучшению деятельности;
фокусировка на потребителе и рынке в той или иной степени
требует внедрения командных методов работы, перехода от вертикальной
иерархии управления к горизонтальной организации;
крайне важным фактором является политика работы с персоналом,
которой придерживается компания. Сотрудники организации становятся
центральными фигурами в системе управления качеством, поскольку именно
они, непосредственно участвуют в рабочих процессах, умеют возможность
предложить нововведения и осуществить их внедрение. Таким образом, в
компании должна быть создана комплексная взаимоувязанная система оценки
работы сотрудников, систем вознаграждения и стимулирования;
Обучения и тренинга, политики разрешения трудовых конфликтов
и пр.; необходимы инвестиции в обучение и тренинг работников.
Концепция управления качеством, предполагает, что требования качества
должны быть ограничено встроены в управленческий процесс и охватывать все
стороны деятельности организации.
Реинжиниринг.
Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких,
37
Воронин С.И. Организационное проектирование: учебное пособие / С.И. Воронин. – Воронеж : ВГТУ, 2017. –
с. 61.
29
скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях
деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Реинжиниринг часто пытаются применять на практике в крупных
сложных организациях для решения проблем, связанных с существующими
правилами и процедурами, для борьбы с неэффективностью, характеризующей
их бюрократические структуры. Так же есть свидетельства многих случаев
проведения реинжиниринга в маленьких компаниях, проблемы которых больше
связаны с управленческим контролем, чем с координацией деятельности и
коммуникациями.
Стадии программы реинжиниринга
38
:
1. Формирование команды высших менеджеров, чтобы определить
план действий по целостной программе реинжиниринга, определив процессы,
подлежащие переосмыслению.
2. Назначение владельцев процесса.
3. Внедрение новых процессов.
4. Мониторинг и оценка.
Основные черты успешных проектов реинжиниринга
39
:
1. Поддержка высшего руководства.
2. Поддержка новых идей.
3. Моделирование процесса.
4. Наличие энергичной команды.
5. Использование названия проекта для коммуникаций внутри
компании.
6. Внедрение изменений.
7. Готовность изменить культуру компании.
8. Правильное выбранное время.
9. Короткие сроки проведения реинжиниринга.
38
Харченко А.А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного
развития компании / А.А. Харченко // Научные записки НГУЭУ. –2016. – №1. – С. 40.
39
Воронов Н.А. Этапы развития организационных структур управления производством // Проблемы
региональной экономики. - 2016. - № 1/2. - С. 244
30
10. Бойня «святых коров».
11. Показатели оценки деятельности.
Усиление ключевого бизнеса и привлечение внешних ресурсов.
В последние годы в мире бизнеса широкое распространение получила
тенденция выведения из состава компаний тех видов деятельности, которые
напрямую не связаны с ключевыми компетенциями компаний и не привносят
существенного вклада в создание компанией добавленной стоимости.
Ключевая компетенция – это взаимосвязанный набор навыков,
способностей и технологий, который придает компании уникальность в
определенной области или сфере деятельности.
Фокусировка на ключевой деятельности может происходить двумя
путями
40
:
1. Отказ от тех видов деятельности, которые не создают основного
дохода компании или не вносят значительного вклада в повышение
конкурентоспособности компании. Эти виды деятельности могут быть
выведены из состава организации в юридически самостоятельную фирму или, в
случае низкой рентабельности, просто прекращены.
2. В том случае, когда некоторые виды деятельности не связаны
напрямую с ключевой компетенцией, однако, являются жизненно
необходимыми для работы компании, они могут осуществляться на
контрактной основе в рамках политики привлечения внешних ресурсов.
Самообучающаяся организация.
Способность организации к самообучению можно определить как
способность организации как системы сохранять и улучшать те знания и
навыки работы, которые приобретаются в результате опыта ее сотрудников и
подразделений и являются важным для достижения стратегических целей.
Самообучение в этом смысле является системной характеристикой,
поскольку знания и навыки в самообучающихся организации остаются внутри
40
Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК: ресурсы,
информация, снабжение, конкуренция. - 2014. - № 4, Ч. 2. - С. 731
31
нее, даже если отдельные люди, являющиеся их носителями, уходят в другие
фирмы. Трудно переоценить важность способности организации к
самообучению, и в настоящее время все возрастающее число компаний
рассматривает задачу превращения организации в самообучающуюся систему
как одну из первоочередных стратегических задач.
В процессе идеи самообучающейся организации лежит идея том, что
фирма должна быть адаптивной к изменениям в своей окружающей среде, в
противном случае она становится жесткой и консервативной, что неизбежно
ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна обладать чертами
живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции
окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает
этой способностью. Задачей управления является привнесение этой
способности в фирму в целом.
Таким образом, при создании самообучающейся организации перед
руководством стоят две основные управленческие задачи
41
:
1) Создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в
приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;
2) Разработка и внедрение механизмов активного распространения
знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей
организации, а также механизмов стимулирования использования этих знаний
другими сотрудниками.
Будущее организаций.
Крайне важным обстоятельством для создания новых организаций
является бурное развитие новых информационных технологий и средств связи.
Новые технические возможности приводят к созданию таких компаний,
аналогов которых не было в прошлом. Конкурентные преимущества таких
компаний сосредоточены в первую очередь в скорости принятия решений вне
41
Богданов В.В. Управление проектами В MicrosoftProject: учебное пособие / В.В. Богданов. – СПб. : Питер,
2017. – с. 472.
32
зависимости от того, в какой точке земного шара находятся сотрудники или
подразделения компаний.
Основные типы организаций, использующие новый «организационный»
дизайн
42
:
оболочечные (пустотелые) компании;
сетевые организации;
виртуальные компании.
Оболочечные фирмы – это компании, в которых часть функций, прежде
всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам.
Пустотелая фирма берет на себя издержки производителя по определению того,
какой товар надо производить, как и кому его реализовывать. Впрочем и эти
издержи она может переложить на подрядчиков, оставляя за собой только
функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до
продажи его конечному покупателю.
В чистом виде пустотелая компания представляет собой управляющую
фирму, нанимающая небольшое количество менеджеров, которые
координируют работу сторонних подрядчиков
43
.
Создание «сетевых» организаций также представляет собой реализацию
возможностей, представляемых компании окружающей средой.
Сетевая организация – это особая форма взаимоотношений между
членами данной организации и другими компаниями. Можно определить сеть
как подвижную, гибкую и компактную модель рабочих взаимосвязей, которые
пересекают различные границы внутри и между организацией. Сети имеют
свои негласные нормы поведения, их члены разделяют общие интересы, и в них
существуют санкции, применяемые в случае несогласия, такие как исключение
из сети и лишение связанных с ней выгод.
42
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом.
- 2015. - № 2. - С. 91.
43
Воронов Н.А. Этапы развития организационных структур управления производством // Проблемы
региональной экономики. - 2016. - № 1/2. - С. 244
33
Развитие глобальной сети Интернет привело к созданию так называемых
динамических виртуальных организаций, функционирование которых
основывается на активном взаимодействии их членов и подразделений через
глобальные компьютерные сети большого числа независимых подрядчиков для
решения конкретной проблемы. Некоторые подобные компании создаются на
крайне короткие сроки для быстрого решения каких-либо задач и выполнения
краткосрочных проектов. Другие являются достаточно устойчивыми
организациями.
Виртуальные структуры обеспечивают серьезные конкурентные
преимущества из-за существенного снижения затрат на основные и оборотные
средства, резкого снижения налогооблагаемой базы.