5
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПРОЕКТИРОВАНИЯ 8
1.1 Факторы и элементы проектирования организации 8
1.2 Методы проектирования организационных структур 18
1.3 Этапы организационного проектирования 35
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «РЕМСТРОЙКОМ» 41
2.1 Общая характеристика организации ООО «Ремстройком» 41
2.2 Анализ организационной структуры управления организацией ООО
«Ремстройком» 44
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РЕМСТРОЙКОМ» 50
3.1 Проектирование организационной структуры управления ООО
«Ремстройком» 56
3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
управления ООО «Ремстройком» 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 75
БИБЛИОГРАФИЯ 78
ПРИЛОЖЕНИЯ 80
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. Россия сегодня переживает период глубоких
преобразований в системе управления. Жизнеспособность организаций в
современных условиях определяется их способностью правильно и четко
спроектировать организационную структуру управления.
Переход России к рыночным отношениям способствует появлению
новых, более сложных форм организации управления. В этих условиях
необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение
конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и
горизонтальными структурными связями. Профессиональное соотношение
ответственности и полномочий, грамотное делегирование работы
руководителей, а также непосредственных исполнителей в организации
является непременным условием эффективного развития организаций.
В значительной мере повышение эффективности деятельности
организации характеризуется уровнем организованности системы
управления, зависящий от определенной структуры организации и работы
каждого её элемента в достижении поставленной цели.
На данный момент необходимость в совершенствовании системы
управления характеризуется многочисленными факторами, такими как:
оптимизация численности в аппарате управления, оптимизация функций в
аппарате управления, внедрения автоматизированных систем в управлении, а
также разработка системы принятия решений.
Стратегия поведения должна быть ориентирована на поиск
рационального решения между децентрализацией и централизацией
властных функций, что объясняется необходимостью в оперативном
реагировании на изменения внешней среды, устанавливать оптимальные
связи между структурами и звеньями управления на каждом уровне,
минимизировать число ступеней в структуре управления, повышать скорость
принимаемых решений.
7
Структура управления включает в себя различные звенья организации,
связи в которых обеспечивается координация отдельных действий при
достижении общих целей.
Научное обоснование формирования организационных структур в
управлении – это актуальная задача на современном этапе адаптации
хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. В сложившихся условиях
широко используются методы и принципы проектирования организации
управления на базе системного подхода.
Цель выпускной квалификационной работы - совершенствование
организационной структуры управления предприятия.
Для достижения поставленной цели нужно решить такие задачи, как:
- изучить теоретические основы организационного проектирования;
- провести анализ организационной структуры управления
организацией ООО «Ремстройком»;
- разработать рекомендации по совершенствованию организационной
структуры управления ООО «Ремстройком».
Объектом исследования является ООО «Ремстройком».
Предметом исследования - организационная структура управления
ООО «Ремстройком».
Методологической основой дипломной работы послужили труды
отечественных и зарубежных авторов, а также законодательные акты.
Выпускная квалификационная работа включает введение, две главы,
заключение, список литературы и приложения.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
1.1 Факторы и элементы проектирования организации
Внутри организации характер процесса разделения труда и
координации при взаимодействии в достижении общих целей отражён в
организационной структуре каждого предприятия. Принятая
организационная структура отражает текущее состояние организации
изнутри и является упорядоченной совокупностью связей между
работниками и звеньями, исполняющими свои функции. В ней выделяются
следующие понятия: элементы (звенья), связи, а также уровни.
Элементы (звенья) - это работники, службы и группы, которые
выполняют те или другие функции в регламентированном соответствии
разделения полномочий, работ, а также.
Между элементами поддерживаются отношения благодаря связям,
которые подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные
связи являются связями подчинения. Необходимость в них появляется при
иерархичности процесса управления, то есть при наличии двух и более
уровней управления. Горизонтальные связи несут характер согласования и
являются одноуровневыми связями.
1
.
Помимо этого, согласно распределению управленческой работы связи
имеют все шансы нести линейный, а также функциональный вид. В
линейных связях отображаются движения решений управленческого
характера, а также обмен данных среди линейных управленцев, то есть
лицами, которые целиком и полностью отвечающие за работу предприятия
или её ключевых структурных элементов.
1
Веснин Р.В. Основы менеджмента. М.: ТРИАДА, ЛТД, 2014. C. 35
9
Функциональные связи играют важную роль в движении
информационных данных, а также управленческого решения согласно
функциям управления.
Все разновидности связей должны поддерживать целостность, а также
координацию операций отдельных звеньев структуры, что гарантирует
беспрерывность управленческих процессов.
Структуру управления определяют как сложность, степени
формализации и централизации, а также целостного механизма координации.
Сложность в организационной структуре управления обусловливается
согласно числу отделов, групп, высококвалификационных специалистов, а
также уровней иерархии. Данные характеристики на предприятиях могут
значительно различаться в зависимости от установленного распределения
труда (дифференциации), а также характера связей среди них. В концепции
менеджмента изучают три формы в дифференциации работ: вертикальную,
горизонтальную и пространственную.
Вертикальную дифференциацию характеризует число уровней
иерархии при управлении организацией. Чем больше количество уровней
между верхнем менеджментом и исполнителями, тем сложнее будут
коммуникации, тем самым будет труднее координировать управленческие
действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху.
Горизонтальная дифференциация организационной структурs
устанавливает необходимую степень горизонтального разделения труда по
их однородности и тем квалификациям и знаниям, которые требуются от
сотрудников при исполнении задач, а также и работ
2
.
Пространственная дифференциация показывает географическое
расположение предприятий, филиалов, подразделений, а также и служб
предприятия.
2
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2016. C.40
10
Состав и количество групп, отделов, квалифицированных специалистов
и уровней в иерархии могут варьироваться при значительных изменениях,
как в структуре самого предприятия, так и в его отношениях с внешней
средой. Поэтому, к примеру, расширение ассортимента выпускаемой
продукции может привести к формированию в составе отделов новых
подразделений, ориентированных на географическую, продуктовую или
потребительскую спецификацию, а также пересмотру разделения работ
между управленческим персоналом.
3
.
Формализация характеризуется масштабами использования правил, а
также регулировочных механизмов при управлении поведением людей.
Иными словами, формализация характеризуется уровнем стандартизации
труда внутри предприятия. Стандарты сдерживают потенциал выбора у
работников, указывая им когда, что и как нужно делать.
Работа должна быть выполнена в соответствии с инструкциями,
требованиями, правилами, описанием операций и процедур по всем
процессам, которые протекают на предприятии. Их роль при снижении
уровня формализации падает, и работникам даётся большая свобода в выборе
возможных принятий своих решений. Степень формализации в каждой
организации не одинакова, что связано с различным характером
производимых товаров и услуг
4
.
Централизация характеризуется степенью концентрации при принятии
решения на высочайшем уровне предприятия.
Она показывает формальное разделение прав, обязанностей, а также
ответственности по вертикали управления, а её уровень отражает, в какой
степени члены предприятия учувствуют в принятии управленческого
решения. Некоторые авторы считают, что управление централизовано в том
3
Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. М.: Маркетинг, 2015. C.50
4
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2016. C.42
11
случае, если все главные решения принимаются высшим менеджментом, а
участие других уровней не является значительным
5
.
Высокий уровень децентрализации гарантирует более оперативную
реакцию на происходящие события и принятие конкретных мер.
К реализации данных мер привлекается наибольшее число
управленцев, что помогает развивать их профессиональные навыки и
параллельно повышать уверенность в решении возникших проблем
6
.
Определить реальный уровень децентрализации в управлении
предприятием можно критериями, которые связаны с оценкой всей системы
отношений между менеджерами и исполнителями, между менеджерами
различных уровней, между клиентами и менеджерами и т.п.
Координация основывается на использовании механизма интеграции
определенных действий и ресурсов. Интеграция исполняется как по
вертикали, распространяя действующую систему прав сверху вниз, так и по
горизонтали, «сцепляя» между собой одноуровневые
элементы
7
.
Неформальные горизонтальные связи формируются чаще всего
непосредственно между сотрудниками и осуществляются обменом данных в
форме прямых контактов.
Поощрение, а также развитие и позитивных горизонтальных связей
имеет большое значение для организации, так как позволяет её членам
принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не
перегружая вертикальную информационную систему.
Это означает, что решения могут быть спущены на уровень
проблемных групп, комитетов или отделений вместо того, чтобы
контролировать их сверху. В результате улучшается качество решений, так
как они принимаются на местах теми, кто владеет всей информацией,
повышаются мотивация и удовлетворённость трудом
8
.
5
Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. М.: Маркетинг, 2015. C.53
6
Веснин Р.В. Основы менеджмента. М.: ТРИАДА, ЛТД, 2014. C. 39
7
Бланк И.А. Торговый менеджмент. Киев, УФИМБ, 2016. C.37
8
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2016. C.43
12
Вертикальная интеграция основывается на разработке стратегии и
использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования.
Методами вертикальной интеграции являются:
- иерархия прав, которая устанавливает определённые ограничения на
процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров
разных уровней;
- правила и процедуры как механизмы поддержания стандартного
поведения;
- делегирование, предполагающее сокращение числа решений,
направляемых наверх для одобрения и рост числа решений, принимаемых
самостоятельно на низших уровнях;
- создание других координационных механизмов.
Среди них отметим формы координации текущей производственной
деятельности:
- взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путём
неформального общения заинтересованных людей;
- прямое наблюдение и контроль над подчинёнными, что постепенно
приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого
количества инструкций, методических и справочных материалов
9
.
Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и
механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре
внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих
организационную структуру предприятия.
Подбор факторов, по которым оценивается соответствие структуры
внешней среде, осуществляется с учётом специфики предприятия.
В табл. 1.1 приведены некоторые из них.
9
Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. М.: Маркетинг, 2015. C.55
13
Таблица 1.1
Характеристика взаимосвязи некоторых параметров
внешней среды и структуры организации
Среда
Организационная структура
Прогнозируемость
Адаптивность
- смена поставщиков;
- договорная дисциплина;
- скорость изменения структуры спроса;
- изменение рыночных условий
деятельности, регулируемых
законодательными и исполнительными
органами;
- стабильность политической и
экономической ситуации;
- скорость обновления ассортимента;
- динамика технических характеристик
товаров, их потребительских свойств;
- уровень стандартизации
процессов (количество
действующих правил, процедур);
- наличие прямого контроля
(количество вертикальных связей
в рамках контролирующих
функций);
- взаимные согласования
(количество горизонтальных
связей);
Сложность
Концентрация властных
полномочий
- объём и сложность информации,
необходимой для принятия решения;
- необходимая квалификация;
- наличие и объём деятельности в новых
сферах;
- структура должностных
спецификаций;
- распределение властных
полномочий;
Диверсифицированность среды
Специализированность
структуры
- степень диверсификации деятельности;
- количество поставщиков;
- количество рынков сбыта;
- количество оптовых покупателей;
- возможность ориентирования ассортимента
товаров по рынкам сбыта;
- количество дивизиональных/
функциональных отделений;
- уровень горизонтальной
децентрализации;
- интенсивность поддерживающих
связей;
Враждебность
Концентрация властных
полномочий
- количество прямых конкурентов;
- их сильные стороны;
- типы основных рисков;
- заключения экспертов;
- решения, принимаемые на
высших уровнях власти;
- полнота и скорость
распространения информации
14
Оказывают влияние на структуру организации и внешние факторы,
прежде всего размер, возраст и специфичные функции деятельности
предприятия. Размер и возраст предприятия влияют на степень
формализованности схем во взаимодействии и реализации процессов. С
увеличением размера предприятия углубляется специализация, и
увеличиваются размеры внутренних структурных подразделений.
Для оценки организационной структуры предприятия можно
использовать следующие подходы
10
:
1) Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты
деятельности организации, таких как выручка от продаж, прибыль,
рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить
параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.
2) Оценка структуры на основе показателей, отражающих способность
организации использовать рыночные возможности.
К таким показателям можно отнести:
- степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг)
структуре спроса;
- степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;
- сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса
до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до её
реализации),
- освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые
сегменты рынка,
- быстрота реакции на изменения внешней среды.
Однако и этот подход не позволяет выявить направления структурных
преобразований.
3) Оценка состояния структуры на основе оценки отдельных её
характеристик.
10
Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. М.: Маркетинг, 2015. C.59