15
Перечень таких показателей представлен в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Перечень показателей, характеризующих структуру
предприятия
Характеристики
структуры
Показатели
Элементы структуры
и их соотношение
Количество уровней управления.
Количество структурных подразделений на каждом
уровне.
Количество структурных единиц каждого уровня.
Соотношение численности персонала каждого уровня.
Соотношение численности персонала линейных,
функциональных, штабных и обеспечивающих
подразделений организации.
Затраты на аппарат
управления
Затраты на функционирование одного работника аппарата
управления
Доля затрат на управление в общей структуре затрат.
Доля затрат на управление в выручке от продаж
Жёсткость
структуры
Количество регламентов, формальных правил и процедур.
Объём регламентируемых действий.
Уровень
исполнительской
дисциплины
Доля реализованных решений в общем количестве
решений, принятых на каждом уровне управления.
Число фактически реализуемых функций / нормативное
число функций (предусмотренное структурой).
Уровень
мобильности
структуры
Количество изменений организационной структуры,
осуществляемых за год.
Количество крупных структурных преобразований,
осуществляемых за 3-5 лет.
Количество нововведений, внедряемых в организации в
определённый период времени.
16
Уровень
централизации
принятия решений
Соотношение количества решений, принимаемых на
каждом уровне.
Степень важности решений, принимаемых на каждом
уровне.
Количество решений стратегического характера.
Количество решений административного характера.
Количество решений оперативного характера.
Доля численности персонала аппарата управления в
общей численности персонала.
Уровень
специализации
Управленческого
персонала
Количество специализированных функций (задач),
реализуемых на каждом уровне.
Количество функций (задач), реализуемых структурным
подразделением.
Количество реализуемых структурным подразделением
функций, не свойственных его специализации.
Информационное
обеспечение
Объём информации, используемой для принятия решений
\ общий объём информации.
Время прохождения информации от высшего руководства
до низших уровней и обратно.
Взаимосвязь
элементов
структуры
Количество межфункциональных и целевых групп.
Количество совместных решений, принимаемых
представителями нескольких подразделений.
Количество связей между структурными подразделениями.
Количество, реализуемых подразделением задач, не
свойственных его специализации.
Главной задачей аппарата управления является активное воздействие
на управляемый объект в целях улучшения показателей его
функционирования. Круг критериев эффективности, выражающих главную
меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении
вариантов решения, весьма обширен. К ним относятся
11
:
- общий критерий - экономические результаты деятельности в целом,
т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при
наименьших затратах;
- группа локальных критериев:
- минимизация затрат живого труда на производство продукции или
оказание услуг;
11
Греховодова М.Н. Экономика торгового предприятия. Ростов Н/Д: Феникс, 2011. C.25
17
- экономия затрат материальных ресурсов;
- улучшение использования основных производственных фондов;
- минимизация издержек обращения;
- ускорение оборачиваемости оборотных средств;
группа качественных критериев:
- высокий уровень технической оснащённости предприятия;
- условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения
(усталости) работников;
- выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайшие
сроки при затратах в пределах нормы;
- высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в
пределах установленной нормы;
- стабильность персонала при выполнении всех других заданных
показателей;
- экологическая чистота;
- критерием эффективности при определённых условиях может быть
максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.
С точки зрения функционирования системы управления критериями
эффективности могут быть
12
:
- быстрый сбор необходимой информации для принятия
управленческих решений;
- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
- оперативность доведения решений до исполнителей;
- обеспечение чёткого выполнения решений;
- комплексный контроль за выполнением решений.
Связь организационной структуры с целями, функциями и процессом
управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о её огромном
влиянии на все стороны жизни предприятия. Именно поэтому руководители
12
Веснин Р.В. Основы менеджмента. М.: ТРИАДА, ЛТД, 2014. C. 42
18
всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам
формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур,
отслеживают тенденции в развитии и стремятся оценить их эффективность.
1.2 Методы проектирования организационных структур
Каждая организация представляет собой относительно сложную
техническую, экономическую и социальную систему, отражающую ее
индивидуальность и специфику. Эту систему можно описать, если
определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация
- внешняя среда», «единица - единица» или «группа - группа», «индивид -
организация».
Методы взаимодействия сторон так или иначе характеризуют
рассматриваемую систему и позволяют нам оценить, насколько эффективно
она выполняет свою главную роль - организацию гармоничного
взаимодействия индивида и внешней среды. Важным моментом в этой
области является структура организации, посредством которой происходит
это взаимодействие.
13
.
Организационная структура характеризует внутреннюю структуру
организации и представляет собой группу взаимосвязанных связей, которые
выполняют возложенные на них функции.
Согласно существующей теории и практике взаимодействие на уровне
«организация - внешняя среда» может осуществляться с использованием
механических или органических подходов, и поэтому организация может
приобрести одну из этих характеристик. Использование термина
«механический» в организации используется для демонстрации того, что
система спроектирована как механизм машины для производственных
операций. В последние годы механистический подход подвергался жесткой
критике. Термин «органический», как он раньше, дает организации качество
13
Греховодова М.Н. Экономика торгового предприятия. Ростов Н/Д: Феникс, 2011. C.28
19
живого организма без недостатков механической структуры. Описание этих
подходов основано на ситуационной теории.
14
.
Механистический подход к организационному проектированию
характеризуется использованием формальных правил и процедур,
централизованного принятия решений, узко определенных обязанностей на
работе и строгой иерархии полномочий в организации. Обладая такими
характеристиками, организация может эффективно работать в условиях, где
используются обычные технологии (высокая степень достоверности, когда,
где и как выполнять работу) и где существует простая и нединамичная
внешняя среда. Таким образом, даже современное автомобильное
производство может быть эффективным в механической структуре. Что
касается технологий производства автомобилей, то здесь существует
определенная степень определенности, и проблемы, с которыми сталкивается
это производство в условиях наружной среды, не сильно изменились за
последние десятилетия (безопасность движения, экологическая чистота,
топливо, дороги, инфраструктура и т. д.).
Многие эксперты считают, что механистический подход является
синонимом бюрократической организации Вебера. Немецкий социолог и
экономист М. Вебер сформулировал концепцию рациональной бюрократии.
Его наиболее важными положениями являются четкое разделение труда,
иерархическое управление, единообразие обязанностей и слаженная
деятельность работников, что обеспечивается наличием формальных правил,
процедур и стандартов.
15
.
Слово бюрократия часто ассоциируется с жестокостью,
некомпетентностью, бюрократией, неэффективностью и абсурдом правил. В
бюрократической модели в основном существует вероятность проявления
этих негативных явлений в определенной ситуации. Поэтому необходимо
14
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2016. C.45
15
Бланк И.А. Торговый менеджмент. Киев, УФИМБ, 2016. C.41
20
проводить четкое различие между тем, как должна работать бюрократическая
организация, и тем, как она работает в нескольких крупных организациях.
Бюрократическая система может реализовать свои преимущества,
такие как универсальность, предсказуемость и производительность, при
следующих условиях
16
:
- в организации известны общие цели и задачи;
- работа в организации может делиться на отдельные операции;
- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы
позволить выполнить её на основе централизованного планирования;
- выполнение работы человека может быть надежно измерено;
- денежная компенсация мотивирует работника;
- власть лидера считается законной.
Способность механических структур обеспечивать четкое
взаимодействие между большими группами людей в условиях относительной
стабильности привела к их широкому распространению. Однако ряд
недостатков, связанных с этим подходом, ограничивают их использование в
практике современного менеджмента. К ним относятся:
- невозможность широкого вовлечения менеджеров всех уровней в
процесс стратегического управления;
- ограничение инициативы работников;
- относительно низкие адаптивные способности.
Ограничительный подход к построению организации характеризуется
плохим или умеренным использованием формальных правил и процедур,
децентрализацией и участием сотрудников в принятии решений, широко
определенными обязанностями на работе, гибкостью в структуре власти и
небольшим количеством иерархических уровней.
Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, где
используются нестандартные технологии (высокая неопределенность, когда,
16
Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. М.: Маркетинг, 2015. C.57
21
где и как выполнять работу) и где существует сложная и динамичная
внешняя среда. Хорошим примером эффективного применения
экологического подхода является организация производства электронных
устройств. Эксперты признают, что технология электронного производства
меняется почти каждую неделю. Внешняя среда меняется медленнее, в
сложности которой никто не сомневается.
Органический подход позволяет организации лучше
взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к
изменениям, т.е. являться более гибкой. Основными особенностями данного
подхода являются следующие
17
:
- использование стратегии организации в качестве интегрирующего
фактора работы персонала;
- постоянная готовность персонала к осуществлению перемен;
- гибкость в распределении работ в соответствии с характером
решаемых проблем;
- отсутствие чёткого распределения обязанностей в рамках отдельных
направлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в
иерархической структуре;
- значительная часть полномочий и ответственности персонала чётко
не определена, так как в процессе взаимодействия задачи могут меняться;
- взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а
не подчинения;
- интенсивное взаимодействие работников по горизонтали;
- при принятии решений персонал руководствуется политикой
администрации в той или иной области, с учётом особенностей
организационной культуры, а не регулируется с помощью большого
количества формальных правил и норм;
- ориентация на групповое взаимодействие и ответственность;
17
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2016.
C.41
22
- ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблем.
- второй уровень взаимодействия в организации «подразделение -
подразделение» или «группа - группа», реализуется с помощью комбинаций
различных типов департаментизации.
К наиболее простому типу организационной структуры относят
линейную структуру.
Линейный менеджер возглавляет линейное подразделение, единолично
принимая решения в рамках предоставленных ему полномочий, и несёт
полную ответственность за результаты своей работы. Линейные
подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено
имеет одного руководителя и нескольких подчинённых.
Сотрудники несут ответственность только перед своим
непосредственным начальником. Между подразделениями были установлены
вертикальные линейные отношения, согласно которым руководитель дает
указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ним о
своей деятельности и результатах работы.
Преимущества линейной структуры включают в себя:
- высокий уровень исполнительной дисциплины благодаря четкому
разделению полномочий и ответственности в соответствии с областью
работы, закрепленной за администратором;
- баланс полномочий, возложенных на менеджера для выполнения
функций управления и ответственности за результаты назначенной рабочей
области;
- жесткость и простота конструкции.
Основными недостатками линейной структуры являются:
- высокие требования к управленческой квалификации из-за отсутствия
разделения управленческой работы;
- ориентация руководителя на решение задач своего подразделения за
счет общей стратегии организации, борьбы за ресурсы.
23
Этот тип структуры эффективен на малых предприятиях, где от 10 до
15 сотрудников продают стабильный ассортимент товаров повседневного
спроса.
В условиях выполнения более сложного набора управленческих
функций необходимо разделить управленческую работу. Функциональные
структуры построены по этому принципу.
Функциональный руководитель имеет ограниченное право управлять и
контролировать деятельность подчиненных подразделений по вопросам
своей специализации. Функциональные менеджеры несут ответственность за
качество принимаемых решений. Специализация управленческой
деятельности, которая повышает качество принимаемых решений, является
важным преимуществом функциональной структуры. Однако у этого
подхода есть свои недостатки.
18
:
- низкая заинтересованность функциональных специалистов в решении
общеорганизационных задач;
- недостаточная координация действий функциональных
подразделений, обусловленная отсутствием горизонтальных связей;
- несбалансированность прав и ответственности. Отсутствие
конкретных работников, ответственных за общие результаты работы
предприятия;
- конфликты между функциональными подразделениями в результаты
борьбы за ресурсы и сферы влияния;
- недостаточная гибкость и отсутствие эффективного механизма
противодействия разрастанию аппарата управления.
Данный тип структуры применяется в небольших организациях,
реализующих узкий технически сложный ассортимент товаров. Наибольшее
распространение он получил в сочетании с линейным типом структуры.
Такая структура носит название линейно-функциональной
19
.
18
Федорова Н.Н Организационная структура управления предприятием. М.: ТК Велби, 2018. C.37
19
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. C.44
24
Линейно-функциональные схемы организационных структур
исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились
соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся
производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях
с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель,
финансовые организации, международная конкуренция, законодательство,
правительство и т.п.).
Основой этой схемы являются линейные подразделения,
осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их
специализированные функциональные подразделения, создаваемые на
«ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырьё и маркетинг и т.д.
В рамках линейно-функциональной схемы предприятиям удаётся
осуществлять своё техническое и финансовое развитие и удовлетворять
массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой
продукции. Такая организация соединяет в себе преимущества двух типов
департаментизации, и это позволяет её при соответствующих внешних
условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного
развития
20
.
В линейно-функциональной структуре линейные связи обеспечивают
единство целей, а функциональные - специализацию управленческой
деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.
Когда организация проводит различие между линейными
руководителями, имеющими право исключительно управлять деятельностью
своих подразделений и подразделений штаб-квартиры, которые принимают
управленческие решения и консультируют линейных руководителей, они
называют эту структуру линейным управлением. Наличие органа
специализированных служб для выдачи соответствующих заказов является
признаком комбинированной структуры. Основными особенностями
20
Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация. М.: ИНФРА - М, 2017. C.47