25
линейной функциональной структуры являются: универсальность,
качественные решения и дисциплина производительности, мобильность
использования ресурсов. Наиболее существенными недостатками являются
громоздкие и низкие адаптивные навыки. Использование такой структуры
подходит для стабильного набора функций и задач, которые не требуют
привлечения достаточно большого количества функциональных
специалистов.
Решение проблем в организации, основанное на линейной
функциональной схеме, было найдено с появлением первых дивизионных
(или отраслевых) схем организационной структуры в компаниях General
Motor-s. Руководство этого автомобильного гиганта, и особенно его новый
президент Альфред Слоан, осознавали, что в штаб-квартире невозможно
адаптироваться к рыночным условиям и эффективно принимать все решения
относительно работы многих производственных линий машин. Чтобы
решить эту проблему, каждому подразделению машин было отведено место
на рынке продукции.
Руководство компании попросило все отделы управления составить
выгодные оперативные планы и превратить их в «центры прибыли».
Сочетание централизованного планирования на высшем уровне и
децентрализованной деятельности производственных подразделений
способствовало созданию дивизионных организаций.
А. Слоан определил систему разделения как «скоординированную
децентрализацию». Верхний уровень в организации централизует
планирование и распределение основных ресурсов, принимает
стратегические решения, а департаменты принимают оперативные решения и
несут ответственность за получение прибыли.
21
.
Дивизиональные структуры в торговых предприятиях
предусматривают деление организации на организационные единицы
21
Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация. М.: ИНФРА - М, 2017. C.48
26
(отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком -
товарным ассортиментом, территориальным размещением, целевым рынком,
формой организации торгового обслуживания.
Высшее звено - штаб-квартира - возглавляется президентом. В её
состав входят функциональные подразделения, перечень которых
определяется политикой централизации. Отделения, осуществляющие
оперативно-хозяйственные функции (решение кадровых, организационно-
технических вопросов), действуют в рамках стратегии организации, под
жёстким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры. В построении
организационной структуры нет однообразия. В подчинении управляющего
находятся функциональные и линейные службы.
Распределение полномочий и ответственности между штаб-квартирой
и отделениями определяется условиями функционирования. Как правило,
штаб- квартира реализует общие административные функции, принятие
стратегических решений, формирование политики компании,
организационной культуры, регулирование объёмов и структуры инвестиций.
Контролируется объём продаж, прибыль, её норма, объём капиталовложений,
уровень затрат. Существуют фирмы, отделения которых почти полностью
автономны. Они связаны со штаб-квартирой только финансовыми
обязательствами в виде отчислений в офис компании
22
.
В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет
последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление
разными видами деятельности на разных рынках. Руководители
производственных отделений в рамках закреплённого за ними продукта или
территории координирую деятельность не только «по линии», но и «по
функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего
руководства. Таким образом, создаётся хороший кадровый резерв для
22
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2016.
C.43
27
стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням
ускоряет их принятие и повышает их качество.
Вместе с тем, необходимо помнить, что внутри производственных
отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста
управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются
накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в
случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих
конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена
межотделенческая карьера
23
.
Важными преимуществами, которые привели к большому разделению
структур подразделений, являются гибкость, способность быстро
реагировать на изменения во внешней среде и личная ответственность за
выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли,
объем продаж, уровень затрат и т. д.). В деловых организациях, в которые
входят компании различных специализаций и типов, рекомендуется
использовать структурные подразделения в деловых сетях.
Недостатки дивизиональной структуры были в некоторой степени
решены путем перехода к организациям, построенным с включением
матричных элементов: управление проектами, временные целевые группы.
Наиболее распространенный дизайн и матричные конструкции. Структура
проекта - это тип временной структуры, созданной для достижения
конкретной цели. В соответствии с поставленными задачами, под
руководством руководителя проекта создается команда сотрудников
необходимой специализации. Он несет полную ответственность за
результаты работы группы и за эффективное использование выделенных
ресурсов. После того, как проект будет завершен, команда распадется.
Модификация структурной структуры представляет собой матричную
структуру. Это возможно только благодаря органичному подходу, который
23
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,
2014. C.48
28
предоставляет большие возможности при проектировании горизонтальных,
неформальных и косвенных связей.
24
.
Матричная структура создается путем наложения структурной
структуры на любую другую структуру, действующую в компании.
Сотрудники подразделений, участвующих в проекте, работают в среде с
двойной отчетностью.
Руководитель проекта чаще всего управляет материальными и
финансовыми ресурсами и несет ответственность за их эффективное
использование. Он отвечает за проект в целом, координирует деятельность
подразделений по его реализации. Руководители отделов отбирают
сотрудников, организуют их тренинги и проводят контроль качества сроков
выполнения специализированных функций.
Преимущество построения и структуры матриц заключается в их
гибкости, что обеспечивает концентрацию усилий специалистов в наиболее
прибыльных областях организации. Целью создания командных (командных)
структур является решение одних и тех же задач.
25
.
Командные структуры формируются в соответствии с уровнями
организационной структуры. На каждом уровне создаются автономные
рабочие группы, которые работают вместе для решения определенных задач.
Руководитель рабочей группы освобожден.
Первую рабочую группу, которая состоит из высшего руководства
организации, возглавляет генеральный директор компании. На его
представителя возложена ответственность за осуществление определенной
сферы деятельности, например, за продажу товаров в определенном регионе.
Они взаимодействуют в области координации действий при решении
проблем, связанных, например, с транспортом, хранением товаров и т. д. Вся
группа отвечает за эффективность организации в целом.
24
Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация. М.: ИНФРА - М, 2017. C.47
25
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2016.
C.45
29
В соответствии с региональной специализацией создаются рабочие
группы второго уровня под руководством региональных лидеров. Они
включают руководителей, которые возглавляют рабочие группы уровня 3,
специализирующиеся на решении определенного набора задач, например, в
отношении специализации продукта. Создание специализированных рабочих
групп продолжается в форме вентилятора. Это могут быть специалисты,
специалисты по продажам, эксплуатации и поддержке.
Рабочие группы характеризуют самостоятельность принятия решений в
определенном направлении, наличие интенсивных горизонтальных связей.
Деятельность группы ориентирована на потребности рынка. Это достигается
путем создания эффективной системы материального и морального
стимулирования работников.
26
.
На практике в рамках одной организации структуры могут соединяться
разные подходы к построению отдельных её частей. В этом случае структура
приобретает форму конгломерата. Возникновение конгломератов связано,
прежде всего, с укрупнением бизнеса путём поглощений и слияний.
Подразделения принимают форму, наиболее соответствующую требованиям
среды. Степень децентрализации функций различных частей также
неоднозначна
27
.
Организации по своему взаимодействию с индивидом,
организационной культуре, ценностным ориентациям бывают
корпоративного и индивидуалистского типов.
В данном контексте корпоративная организация или корпорация
рассматривается как особая система связи между людьми. Корпорации как
социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с
ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью
26
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. М.: Экономика, 2016. C.43
27
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2016.
C.46
30
руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на
основе своих узкокорпоративных интересов.
Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских,
корпорация как форма организации совместной деятельности людей
предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и
воспроизводства той или иной социальной группы, профессии и т.п.
Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной
организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом,
монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится
стандартизировать свою деятельность и её результаты и не допускать
разрушительной для неё внутренней конкуренции
28
.
Объединение людей через их разделение и поддержание монополии
невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют
иерархические властные структуры. Так, интересы «разделённых» людей
согласовываются лидерами корпораций. Это и является главным источником
их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».
Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является
сама группа или вся организация. В соответствии с этим устанавливается
приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных
над индивидуальными. В корпоративной организации интересы производства
(или любой другой её деятельности) определяют интересы воспроизводства
самого работника. В корпоративных структурах доминирует лояльность по
отношению к организации, приветствуются послушание и
исполнительность
29
.
Противоположность корпоративному типу является
индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей,
осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное,
28
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2016.
C.49
29
Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация. М.: ИНФРА - М, 2017. C.49
31
открытое и добровольное. Сама организация представляет собой
совокупность или сообщество полуавтономных образований.
Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием
конкуренции и кооперации деятельности её членов. Вместо властной
иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки
интересов всех членов в рамках демократических процессов.
Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится
личность. Всё в организации начинает строиться под человека. Не под работу
ищется человек, а под человека работа, под его способности и
мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило,
что не существует решения в организации независимо от рассмотрения
качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой
эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой
отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей,
отличных от её членов. Практика свидетельствует о том, что
конкурентоспособность таких организаций очень высокая.
В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает
суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках
организации, что способствует развитию творчества и инициативе в его
работе
30
.
Принятие решений в индивидуалистской организации строится по
принципу меньшинства или права вето, то есть решение не принимается,
если против него выступает хотя бы один член организации. Естественно,
что применение на практике такого подхода требует наличия в организации
соответствующей культуры.
В индивидуалистской организации интересы производства (или любой
другой её деятельности) определяются интересами воспроизводства самого
30
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,
2014. C.52
32
человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей
деятельности.
Эффективность организационной структуры управления
характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения
каждым работником своих функциональных обязанностей с учётом
результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели
эффективности определяются путём соотношения затрат и результатов труда.
Для оценки интенсивности работы персонала организации
рассчитывают коэффициент интенсивности (Ки) по формуле:
Ки = АЗ / АТ, (1.1)
где АЗ - прирост заработной платы;
АТ - прирост производительности труда.
Существенные резервы повышения экономической эффективности
связаны с улучшением использования человеческого фактора в управлении.
Для интегральной оценки эффективности работы аппарата управления
используется показатель статистической эффективности (Эстат),
исчисляемый по формуле:
Эстат = ПБ / ЗУ, (1.2)
где ПБ - балансовая прибыль, руб.;
ЗУ - затраты на управление, руб.
Процесс перестройки структуры управления чаще всего дополняется
заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На
основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время
изменения в развитии организационных структур, можно выделить
следующие основные тенденции
31
:
- признание динамичности неотъемлемой чертой современных
структур управления;
31
Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент. СПб.: Питер, 2016. C.50
33
- планирование изменений и проектирование структур управления в
соответствии со стратегией развития организации и изменениями внешней
среды;
- оценка организационных структур не с позиции их оптимального
построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры
управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от
сочетания разнообразных видов структур;
- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала,
самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников
роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была
рационально спроектированная структура);
- усиление роли руководителя в создании и воспитании
целеустремлённых команд (бригад), которые в ходе реализации заданий
могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав,
объединяться и распадаться в соответствии с производственными
потребностями.
На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда
параметров организационных структур, вызывая
32
:
- сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с
минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым
уровнями руководства;
- переход то моноцентрического типа руководства к
полицентрическому с множеством центров принятия решений и
периодической сменой лидеров;
- снижение уровня формализации отношений между менеджерами и
исполнителями при введении менее жёстких и более гибких уровней норм и
стандартов;
32
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2016.
C.50
34
- отказ от жёсткого разделения функций как основы организации труда,
временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).
От того, какого типа организации распространены в экономике -
корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень её
развитости и возможности быстро и гибко изменяться в соответствии с
требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого
рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены
элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счете, это
определяет конкурентоспособность организации в условиях
информационного общества.
1.3 Этапы организационного проектирования
По мере роста организации - с малых размеров до крупной компании,
от простой к сложной, - проблемы разделения труда и его кооперации
должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь чёткое представление
о том
33
:
- отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям;
- необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях,
делегировании прав и обязанностей;
- нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим
инструктивным материалам и процедурам;
- что надо сделать для совершенствования механизмов координации
разделения труда.
Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость
проведения изменений в структуре самой организации и её управляющей
подсистемы.
При переходе организации с одной стадии жизненного цикла на другой
возникает необходимость в некоторых структурных нововведениях.
33
Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация. М.: ИНФРА - М, 2017. C.50