65
обучения составит 14 академических часов, оплата составляет 5500 руб. за 1
сотрудника.
Результатами реализации проекта стали:
1. Новые должностные инструкции для всего персонала компании
(Приложение 4 - 9).
2. Новое штатное расписание.
3. Устранение перезагрузки руководителя компании.
4. Соответствие оргструктуры текущей стратегии компании.
5. Снижение доли проектов, которые превышают бюджет, на 2%.
6. Прирост выручки в 2019 году на 4,5%.
Таким образом, был составлен проект по совершенствованию
организационной структуры ООО «Ремстройком», который позволит
устранить все существующие проблемы в текущей организационной
структуре компании, что приведет к росту эффективности
функционирования ООО «Ремстройком». Далее следует провести оценку
эффективности проекта с точки зрения экономических показателей, а также
процессов внутри организации.
3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
управления ООО «Ремстройком»
Было принято решение рассмотреть эффективность проекта с точки
зрения комплексной оценки, основанной на использовании количественно-
качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность
оптимизации оргструктуры по значительной совокупности факторов.
Разделим показатели, используемые при оценках эффективности аппарата
управления и его организационной структуры на следующие три
взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих экономическую
эффективность с точки зрения прироста доходов. Основными факторами при
66
проведении данной оценки может послужить конечный результат
деятельности организации. В качестве эффекта, обусловленного
функционированием или развитием системы управления, могут
рассматриваться объем (увеличение объема продаж, величины выручки) и
прибыль (увеличение прибыли).
Следует учитывать то, что повышение выручки компании следует
ожидать в 2019 году, т.к. оптимизация оргструктуры будет происходить в
конце III - начале IV кварталов. По оценке руководства компании, переход на
новую организационную структуру позволит компании увеличить выручку
компании на 4,5% по сравнению с выручкой за 2018 год за счет роста
производительности сотрудников. Также следует учитывать, что руководство
компании по результатам функционирования ООО «Ремстройком» за 2018
год ожидает увеличение выручки на 3,1%.
Таким образом, планируемый объем выручки составит:
Выручка (план.2018) = 97 048 * 1,031 = 100 056,5 тыс. руб.
Выручка (план.2019) = 111 314,1 * 1,045 = 104 559,0 тыс. руб.
Следовательно, прирост выручки после реализации проекта составит:
Прирост выручки = 104 559,0 - 100 056,5 = 4 502,5 тыс. руб.
Кроме того, появление менеджера по управлению проектами в
структуре организации позволит повысить эффективность
функционирования процесса управления портфелем строительных проектов,
что в свою очередь должно привести к снижению доли проектов, которые
превышают бюджет, на 2%. Данный показатель на текущий момент
составляет 33%.
Также по статистическим данным, предоставленным руководством
ООО «Ремстройком» среднее превышение бюджета при реализации
строительного проекта составляет 18,76%. В 2017 году ООО «Ремстройком»
сдал 36805,5 кв.м. Средняя цена за кв.м. на территории Красноярска по
данным на 08.06.2018 составляет 57 435 руб.
67
При этом в договоре с заказчиками оговаривается, что в случае
превышения бюджета по строительному проекту, часть превышения (а
именно 15%) оплачивает сама компания, остальную сумму вкладывает
непосредственно сам заказчик.
Таблица 3.8
Доля строительных проектов, не уложившихся в бюджет
Значение
показател
я
Бюджет (2018)
Бюджет (2019)
уложились
(67%)
Не уложились
(33)
уложились (69%)
Не уложились
(31%)
КВ. м
тыс. руб.
КВ. м
тыс.
руб.
КВ. м
тыс. руб.
КВ. м
тыс. руб.
Сумма
24259,
7
1393355,
9
12145,
8
697594,
0
25395,
8
1458607,
8
11409,
7
655316,1
Таким образом, снижение доли строительных проектов, вышедших за
рамки бюджета, позволит ООО «Ремстройком» получить дополнительный
доход в размере:
Дополнительный доход = (697594 - 655316,1) * 0,1876 * 0,15 = 1179,6
тыс. руб.
Следовательно, в целом от реализации проекта компания получит
дополнительный доход в размере 5682,1 тыс. руб.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию
процесса управления. В качестве затрат на управление необходимо
учитывать текущие расходы на содержание проекта, подготовку и
переподготовку кадров, а также единовременные расходы на
исследовательские и проектные работы в области создания и
совершенствования систем управления. Основными сравниваемыми
критериями необходимо использовать: производительность, экономичность,
адаптивность, гибкость, оперативность.
В период с 10.09.18 по 21.09.18 на обучение персонала будет
использовано 68 000 рублей, из которых 55 000 руб. будет направлено на
68
прохождение персоналом компании курсов по управлению проектами, а 13
000 руб. - на курсы по маркетингу для повышения квалификации директора.
В целом, затраты на реализацию проекта составят 163 000 руб. Кроме того, в
качестве дополнительных новых затрат будет выступать оплата труда новому
персоналу (таблица 3.9).
Следовательно, на основании показателей группы 1 и 2 можно
рассчитать экономическую эффективность реализации проекта по
совершенствованию организационной структуры ООО «Ремстройком».
Таблица 3.9
Дополнительные затраты на оплату труда новому персоналу
Должность
Сумма
оклада,
руб.
Соц.
отчисления
(30,2%)
Итоговая
сумма затрат,
руб.
Сумма
затрат за
год, руб.
Менеджер по
управлению
проектами
29 000
8758
37 758
453096
Менеджер по работе с
клиентами
21 000
6342
27 342
328104
Итого:
50 000
15 100
65 100
781 200
Далее произведем оценку экономической эффективности проекта с
точки зрения показателя рентабельности. Для этого были произведены
расчеты, представленные в таблице 3.10.
69
Таблица 3.10
Расчет экономической эффективности проекта
Показатель, тыс. руб.
Значение показателя
Суммарные дополнительные доходы после
реализации проекта, в том числе:
10184,6
- дополнительный доход от снижения доли
проектов, вышедших за рамки бюджета
5682,1
- прирост выручки
4502,5
Суммарные дополнительные расходы, в том
числе:
944,2
- стоимость проекта
163
- затраты на оплату труда нового персонала
781,2
Итоговый дополнительный доход по итогу
реализации проекта
9403,4
Рентабельность проекта
= 9403,3 / 163 = 57,7
Таким образом, проект является эффективным, т.к. прирост
дополнительных доходов после реализации проекта значительно превосходят
затраты на его разработку и реализацию.
Кроме того, у проекта высокий уровень рентабельности 57,7, т.е. с
каждого рубля, вложенного в реализацию проекта, компания получит 57,7
рублей дополнительного дохода.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность
организационной структуры. К ним относятся уровень централизации
функций управления, сбалансированность распределения прав и
ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости
подсистем.
В настоящий момент в компании уровень централизации функций
управления имеет высокое значение.
70
В компании присутствует проблема большой загруженности
директора, он принимает решения и участвует в процессе во всех
подразделениях компании.
А также не достаточное количество компетенций и ответственности
клиент - менеджеров. Ожидается, что изменение оргструктуры позволит
разгрузить директора, а также расширить зону принятия решения и
ответственности клиент - менеджеров.
Для оценки занятости сотрудников фирмы необходимо составить
матрицу РАЗУ на момент завершения проекта (таблица 3.11).
Таблица 3.11
Матрица РАЗУ после реализации проекта
№
Решаемые
задачи
Должностные лица и структурные
подразделения
Директор
Главный
бухгалтер
Главный
инженер
Начальник
пто
Инженер
ПТО
Мастер ПТО
Начальник
РСУ
Прораб
Мастер РСУ
Мастер ЭТУ
Менеджер по
УП
Клиент
менеджер
1
Работа с
клиентами
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
!ПК
СО
2
Работа с
поставщиками
-
-
-
!К
-
-
-
-
-
-
-
-
3
Составление
сметы
строительства
-
!П
М
М
-
-
М
-
-
-
ОКХ
-
4
Контроль за
процессом
строительства
!С
-
ОК
-
Т
Т
-
Т
Т
Т
-
-
5
Подготовка
необходимой
документации
-
Т
Т
-
-
-
-
-
-
-
!К
-
6
Управление
портфелем
проектов
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
!ПК
X
-
71
7
Управление
финансами
!К
ПС
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
8
Материально
техническое
снабжение
!К
ПС
ОКР
М
-
-
М
-
-
-
-
-
9
Управление
персоналом
!П
О
К
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
10
Управление
маркетингом
Я
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
В этой матрице использованы символы, отражающие три
принципиальных аспекта выполнения каждой работы.
Принятие решения по работе:
Я - единоличное принятие решения;
! - участие в коллективном принятии решения с правом решающей
подписи;
Р - участие в коллективном принятии решения без права решающей
подписи.
Управление работой:
П - планирование;
О - организация;
К - контроль;
X – координация.
Выполнение работы и ее техническое и информационное
обслуживание:
С - согласование и консультирование;
Т - выполнение рабочих операций;
М - подготовка предложений;
прочерк - неучастие в выполнении работы.
72
Приведенный выше анализ показал эффективность применения данных
видов организационного инструментария, так как их использование
позволяет увеличить результативность деятельности компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что произойдет снижение
загруженности директора, по средствам перехода ряда функций
руководителям отделов. Если говорить об успешной реализации проекта, то,
как результат, ожидается внедрение новой организационной структуры в
компанию.
Благодаря чему, будет более эффективно распределяться рабочее
время, каждого сотрудника, увеличится производительность, что приведёт к
возможности выполнять большее количество проектов, от которых прежде
приходилось отказываться, в связи с нехваткой рабочего времени и
персонала. Что в свою очередь приведёт к увеличению прибыли компании.
Следовательно, реализация проекта по совершенствованию
организационной структуры позволит ООО «Ремстройком» привести её в
соответствии с текущей стратегией компанией, а также повысить
экономическую эффективность деятельности ООО «Ремстройком» и
эффективность распределение должностных обязанностей среди сотрудников
компании.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В первой главе выпускной квалификационной работы были
рассмотрены основные теоретические аспекты разработки проекта по
совершенствованию организационной структуры компании. К таким
теоретическим аспектам были отнесены понятие, сущность организационной
структуры и её значение для компании, а также типы организационных
структур с рассмотрением их ключевых достоинств недостатков. Кроме того,
были изучены основные проблемы организационных структур компаний и
пути их решения.
Во второй главе была проанализирована деятельность ООО
«Ремстройком» с точки зрения внешней и внутренней среды, что позволило
получить представление о принципах деятельности компании. Анализ
внешней среды компании позволил выявить, что существует возможность
для дальнейшего развития компании, т.к. увеличивается спрос на
строительные объекты, благодаря снижению ставки по ипотечному
кредитованию, а также численности потенциальных клиентов.
Анализ внутренней среды показал, что у компании слабо развит
комплекс маркетинга, задачи в рамках текущей стратегии не выполняются, в
результате чего снижается величина чистой прибыли, что приводит к
снижению уровня рентабельности компании. По результатам анализа
организационной структуры ООО «Ремстройком» были выявлены
следующие основные недостатки текущей организационной структуры:
1. Организационная структура не соответствует текущей стратегии
компании.
2. Присутствует перезагруженность директора компании, что
указывает на нерациональное разделение должностных обязанностей между
функциональными руководителями.
74
3. Отсутствует ключевой персонал (менеджер по управлению
проектами и менеджер по работе с клиентами), который должен выполнять
наиболее важные задачи компании в рамках текущей стратегии.
Данные проблемы обусловили необходимость разработки проекта по
совершенствованию организационной структуры ООО «Ремстройком» через
ряд следующих мероприятий: обучение директора курсу «Маркетинг»,
внедрение должности «Менеджер по управлению проектами» и «Менеджер
по работе с клиентами» в оргструктуру компании, расширение должностных
обязанностей функциональных руководителей с целью снижения нагрузки на
директора компании.
Разработка проекта включала в себя:
- подбор команды проекта;
- формирование бюджета проекта;
- составление иерархической структуры работ и диаграммы Ганта;
- определение рисков проекта, оценка степени их влияния и разработка
стратегий реагирования на них.
По результатам оценки эффективности разработанных мероприятий
было выявлено, что после реализации проекта компания сможет увеличить
свою выручку на 4,5% в 2020 году и снизить долю строительных проектов,
вышедших за рамки бюджета.
При этом прирост прибыли компании будет превышать
дополнительные затраты на оплату труда новому персоналу. Кроме того,
проект является эффективным, т.к. прирост дополнительных доходов после
реализации проекта значительно превосходят затраты на его разработку и
реализацию.
Кроме того, у проекта высокий уровень рентабельности 57,7, т.е. с
каждого рубля, вложенного в реализацию проекта, компания получит 57,7
рублей дополнительного дохода.