45
Недостатками линейно-функциональной структуры являются
нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации
согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда
способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в
выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных
подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных,
меж-функциональных задач возникает необходимость в частых
согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это
обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы
управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области
науки и техники.
Непосредственно руководство текущей деятельностью общества
осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.
В непосредственном подчинении директора находятся:
1. Главный бухгалтер.
2. Главный инженер.
3. Начальник производственно-технического отдела (ПТО).
4. Начальник ремонтно-строительного участка.
Должностные обязанности и функции работников компании:
1. Директор - осуществляет общее руководство, координацию и
контроль в компании. Обеспечивает эффективное взаимодействие
структурных подразделений компании. Продумывает и составляет
стратегическое планирование развития предприятия и реализацию этих
планов. Однако, так же директор может взять на себя функции любого
отдела. Зачастую, директор лично ведет все переговоры с клиентами, а также
продумывает маркетинговые концепции.
2. Главный бухгалтер - организует работу по постановке и ведению
бухгалтерского учета компании в целях получения заинтересованными
внутренними и внешними пользователями полной и достоверной
46
информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финансовом
положении. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском
учете учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования,
структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей
деятельности компании, позволяющую своевременно получать информацию
для планирования, анализа, контроля, оценки финансового положения и
результатов деятельности компании.
3. Главный инженер - обеспечивает выполнение работ по
строительству, целевое и рациональное использование ресурсов. Возглавляет
работу по улучшению и удешевлению проектно-изыскательских работ,
совершенствованию организации производства и внедрению прогрессивных
методов строительства, сокращению издержек на осуществление
строительных работ и повышению качества, а также сокращению сроков их
проведения. Руководит разработкой перспективных и текущих планов
строительства, реконструкции, а также планов ввода в эксплуатацию
объектов строительства.
4. Начальник производственно-технического отдела (ПТО) -
осуществление технического руководства строительством. Руководство
проведением научно-исследовательских и экспериментальных работ в
области строительства, составлением титульных списков, подготовкой и
оформлением договоров с заказчиками и субподрядчиками.
Обеспечение высокого технического уровня строительства, увязку
технологической последовательности и сроков выполнения работ
подрядными и субподрядными организациями. Осуществление контроля за
своевременным обеспечением строек проектно-сметной документацией,
соблюдением технических регламентов, строительных норм и правил, сдачей
объектов в эксплуатацию в установленные сроки.
5. Инженер производственно-технического отдела - осуществление
технического надзора за выполнением строительно-монтажных работ.
47
Обеспечение выполнения строительно-монтажных работ в утвержденные
сроки. Участие в оперативном контроле за ходом строительства,
обеспечением технической документацией, оборудованием и материалами.
Осуществление контроля за выполнением взаимных претензий и требований
с субподрядными организациями.
6. Мастер производственно-технического отдела - выполнение
строительно-монтажных работ.
7. Начальник ремонтно-строительного участка - организует и
обеспечивает функционирование строительной техники в соответствии с
технической, эксплуатационной и ремонтной документацией заводов -
изготовителей машин, действующими государственными стандартами,
строительными нормами и правилами. Формирует заявки на материально-
технические и энергетические ресурсы, транспорт, технологическое
оборудование, механизмы, запасные части, спецодежду, индивидуальные
средства защиты и т. п.
8. Мастер электротехнического участка - прокладка кабеля и гофры.
Установка, ремонт и замена точки электрической и блока из точек
электрических. Сборка и установка электроприборов. Демонтаж
электромеханизмов, электросхем. Штробление под электропроводку и под
точку электрическую.
9. Прораб - осуществляет руководство производственно-
хозяйственной деятельностью участка. Обеспечивает выполнение
производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в
установленные сроки и выполнению строительно-монтажных и
пусконаладочных работ по всем количественным и качественным
показателям с соблюдением проектов производства работ.
Организует производство строительно-монтажных работ в
соответствии с проектной документацией, строительными нормами и
правилами, техническими условиями и другими нормативными
48
документами. Обеспечивает соблюдение технологической
последовательности производства строительно-монтажных работ на участке.
10. Мастер ремонтно-строительного участка - подготовка участка
производства однотипных строительных работ. Материально-техническое
обеспечение производства однотипных строительных работ. Оперативное
управление производством однотипных строительных работ. Контроль
качества производства однотипных строительных работ. Повышение
эффективности производственно-хозяйственной деятельности участка
однотипных строительных работ. Соблюдение при производстве однотипных
строительных работ правил и норм по охране труда, требований пожарной
безопасности.
Таким образом, у каждого сотрудника компании прописаны
должностные обязанности, что значительно облегчает процедуру контроля и
оценки работоспособности персонала.
Для выявления наиболее важных задач, необходимо составить
матрицу предпочтений (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Матрица предпочтений по РАЗУ
Символы
К1
К2
К3
К4
К5
Ке
К7
К8
К9
К10
Сум
ма
1
К1
1
2
2
1
2
1
2
2
2
1
16
2
K2
0
1
1
0
1
0
1
0
1
0
5
3
К3
0
1
1
1
1
0
1
0
0
0
5
4
К4
1
2
1
1
2
1
2
1
2
1
14
5
К5
0
1
1
0
1
0
1
1
1
0
6
6
К6
1
2
2
1
2
1
2
2
2
2
17
7
К7
0
1
1
0
1
0
1
1
1
0
6
8
К8
0
2
2
1
1
0
1
1
1
0
9
9
K9
0
1
2
0
1
0
1
1
1
1
8
10
К10
1
2
2
1
2
0
2
2
1
1
14
Сумма
4
15
15
6
14
3
14
11
12
6
100
Матрица была составлена группой экспертов компании ООО
«Ремстройком», в которую вошли директор, главный бухгалтер, главный
инженер, начальник ремонтно-строительного участка и начальник
49
производственно-технического отдела, на основе ответов на вопрос
относительно каждой рассматриваемой задачи, а именно «Является ли
данный вид задачи наиболее важным по сравнению со сравниваемой?»
Результаты опроса представлены в Приложении 1.
При этом в матрице предпочтений по РАЗУ задачам присваивались
следующие оценки по результатам опроса среди экспертов: 2 балла - если
данную задачу выбрали наиболее предпочтительной по сравнению со
сравниваемой задачей более 67% экспертов, 1 балл - от 17% до 67%, 0 баллов
- менее 17.
В таблице 2.1 вписаны оценки для каждой из задач, просуммированы
общие результаты, на основе которых можно определить относительную
значимость каждой задачи.
Относительная значимость каждой задачи определяется следующей
формулой (2.1):
VKn = n / 100* 100 (2.1)
Таким образом получим следующие результаты матрицы
предпочтений по РАЗУ:
VK1 = 16 / 100 * 100 = 16
Vk2 = 5 / 100 * 100 = 5
VK3 = 5 / 100 * 100 = 5
VK4 = 14 / 100 * 100 = 14
VK5 = 6 / 100 * 100 = 6
VK6 = 17 / 100 * 100 = 17
VK7 = 6 / 100 * 100 = 6
VK8 = 9 / 100 * 100 = 9
VK9 = 8 / 100 * 100 = 8
VK10 = 14 / 100 * 100 = 14
50
По результатам расчета, можно увидеть, что одними из самых важных
задач являются работа с клиентами, управление маркетингом, управление
портфелем проектов и контроль за процессом строительства.
Это очевидно, поскольку данные задачи, являются основой
построения дальнейшего рабочего процесса. При этом в организационной
структуре ООО «Ремстройком» отсутствует персонал, который бы отвечал за
функционирование системы маркетинга, работу с клиентами, а также за
функционирование проектного управления, что не позволяет компании
достигать своих целевых показателей в полном объеме.
Определение необходимой численности руководителей, служащих и
специалистов затрудняется тем, что для большинства из них не
устанавливаются нормы выработки или нормы обслуживания. Численность
руководящих работников, специалистов и служащих зависит от
выполняемых ими функций и поставленных задач в рамках
функционирования компании.
Далее проведем анализ организационной структуры компании с точки
зрения её соответствия текущей стратегии компании, т.к. от этого зависит
уровень эффективности функционирования компании ООО «Ремстройком».
Основными задачами текущей стратегии являются:
1. Внедрение новых технологий в производство.
2. Модернизация строительного оборудования.
3. Расширение рынка сбыта.
4. Дифференциация портфеля строительных проектов.
При этом следует отметить, что расширение рынка сбыта требует
тщательного маркетингового исследования, но в организации отсутствует
персонал, который бы обладал необходимыми профессиональными
навыками и отвечал за проведение данной процедуры. Кроме того, в
условиях высокого уровня конкуренции на строительном рынке требуется
постоянный мониторинг уровня удовлетворенности клиентов, а также
51
регулярная разработка маркетинговых программ по стимулированию
объемов продаж.
Ко всему прочему, направление дифференциации портфеля
строительных проектов требует внедрения проектного управления в
структуре компании. Требуется персонал, который бы отвечал за подготовку
строительных проектов, т.к. от эффективности разработки проекта зависит,
получит ли компания гранд на строительство того или иного объекта
недвижимости, а значит, и зависит уровень получаемой прибыли компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что данная организационная
структура не соответствует стратегии компании, т.к. не способна реализовать
все её задачи, что может повлечь за собой негативные последствия в виде
снижения уровня экономической эффективности функционирования ООО
«Ремстройком».
Подводя итог, изучив факторы, которые влияют на компанию, можно
сделать вывод о том, что фирма находится в ситуации умеренной
неопределенности.
Во - первых, строительный рынок динамичный и инновационный, что
обязывает компанию проводить постоянный мониторинг рынка, а также
изучать потребности клиентов.
Во - вторых, анализ конкурентов на основе выделения движущих сил
КФУ показал, что конкурентная позиция компании ООО «Ремстройком»
находится на достаточно высоком уровне, есть ряд показателей, которые
необходимо улучшить для того, чтобы быть более конкурентно способными.
В - третьих, с помощью такого инструмента как матрица РАЗУ было
выявлено, что директор компании перезагружен обязанностями,
следовательно, требуется делегирование полномочий между
функциональными руководителями. Особенно это касается наиболее важных
стратегических задач ООО «Ремстройком».
52
В - четвертых, был сделан общий вывод о том, что действующая
организационная структура не соответствует стратегии компании. Основные
причины данной проблемы: происходит рост числа клиентов, требуется
проведение маркетинговых исследований, а также разработка маркетинговых
программ по повышению лояльности клиентов компании, следовательно,
необходим персонал, который бы обладал необходимыми
профессиональными навыками; расширение портфеля строительных
проектов требует большего внимания к разработке и реализации проектов,
следовательно, необходим менеджер по управлению проектами.
Таким образом, текущая организационная стратегия не способна
выполнить задачи, поставленные руководством в рамках текущей стратегии,
что делает её не эффективной.
Далее построим дерево проблем, с помощью метода «5 почему?»
(рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 - Применение метода «5 почему?»
Из второй главы данного исследования можно сделать вывод, что
компании необходим проект по совершенствованию организационной
53
структуры и приведению её в соответствии с текущей стратегией ООО
«Ремстройком», разработка которого будет выполнена в третьей главе
выпускной квалификационной работы.
Опираясь на выявленные недостатки организационной структуры,
были разработаны следующие рекомендации для совершенствования
организационной структуры:
1. Добавить должность менеджера по управлению проектами,
который будет непосредственно осуществлять руководство ходом
реализации строительного проекта.
2. Сотрудников компании внести в проектную команду, а также
прописать в должностных инструкциях обязанность участия в процессе
реализации строительного проекта.
3. Необходимо изменить должностные инструкции, внести
коррективы перестановок в функциональных отделах.
4. Провести обучение директора компании по курсу «Маркетинг».
54
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО
«РЕМСТРОЙКОМ»
3.1 Проектирование организационной структуры управления ООО
«Ремстройком»
Для внедрения предложений и рекомендаций, разрабатываем проект по
совершенствованию организационной структуры ООО «Ремстройком».
Проект будет рассмотрен по группам процессов управления проектами,
представленных в первой главе (устав проекта, цель, сроки реализации,
концепция, заинтересованные стороны, ресурсы, ожидаемые результаты,
бюджет, команда проекта, декомпозиция задач, организационный план,
основные риски, их оценка и стратегии реагирования на них).
Процесс проектирования организационной структуры управления ООО
«Ремстройком» состоит из:
1) Устава проект.
В таблице 3.1 содержатся основные сведения о проекте
Таблица 3.1
Сведения о проекте
Полное
наименование
проекта
Совершенствование организационной
структуры Общества с ограниченной
ответственностью «Ремстройком»
Тип проекта
Организационный
Сокращенное
название проекта
Совершенствование организационной
структуры ООО «Ремстройком»
Заказчик
Директор ООО «Ремстройком»
Гаврилов И.В.
2) Цели проекта.