96
15. Разработка проектов
Положений об отделах,
должностных инструкций
Начальник
отдела труда
и заработной
платы
Руководители
подразделений
40 – 50
16. Утверждение
Советом директоров АО
«ТВЭЛ» проекта
дивизионной
организационной
структуры по сырьевым
направлениям
Генеральный
директор
Зам. генерального
директора по
корпоративному
управлению
1 – 2
17. Утверждение титула
реструктуризации
Зам.генеральн
ого по
реконструкци
и
1. Генеральный директор.
2. Директор по экономике
и финансам
3 – 5
10. Подготовка приказа об
изменении
организационной
структуры ПАО «НЗХК» и
утверждении штатных
расписаний дивизионов и
функциональных
подразделений
Зам.генеральн
ого директора
по персоналу
1. Отдел кадров.
2. Отдел труда и
заработной платы.
3. Юридический отдел
3 – 5
18. Уведомление
работников предприятии о
предстоящей
реорганизации в срок
согласно требованию
Трудового кодекса
Начальник
отдела кадров
1. Отдел труда и
заработной платы.
2. Руководители
подразделений
90 –
100
19. Перевод работников
на рабочие места
созданной
организационной
структуры.
Укомплектование
вакантных мест
Начальник
отдела кадров
1. Отдел труда и
заработной платы.
1. Руководители
подразделений
25 – 30
20. Утверждение
Положений об
подразделениях и
должностных инструкций
Руководитель
подразделени
я
1. Отдел труда и
заработной платы.
2. Отдел защиты
информации.
3. Отдел кадров.
4. Юридический отдел
10 – 15
21. Перемещение
оборудования в
дивизионах
Начальник
отдела
реконструкци
и и кап.
строительства
1. Монтажная
организация.
2. Руководитель
подразделения
18 – 20
22. Совместное
совещание по результатам
работы дивизионов через
3 мес.
Генеральный
директор
1. Директора по
направлениям.
2. Зам.генерального
директора
1 – 2
23. Подведение
результатов
реорганизации через 6
мес.
Генеральный
директор
1. Директора по
направлениям.
2. Зам.генерального
директора
1 – 2
97
Всего:
538 –
664
(18
мес. –
22 мес)
Согласно данным итоговому значению табл. 20, определенному
экспертным путем, для проведения организационных изменений потребуется от
12 до 18 мес., но, принимая во внимание тот факт, что мероприятия проводятся
не строго последовательно, а часть мероприятий возможно и нужно проводить,
параллельно уменьшим полученное значение на 2/3. Итоговое значение
получим от 6 мес. до 7,5 мес., что при согласованной работе всех участников
процесса близко к истинным срокам. Оценить результат реорганизации
возможно по истечении минимум 6 мес. после ее окончательного завершения.
3.3. Оценка эффективности проектного решения по совершенствованию
организационной структуры ПАО «НЗХК»
Оценка эффективности является важным элементом разработки
проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень
прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или
плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального
варианта структуры или способа ее совершенствования. Критерием
эффективности мероприятий по совершенствованию организационной
структуры служит возможность более полного и стабильного достижения
установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от
реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные
затраты.
При оценке эффективности организационной структуры
рассматривается показатель, характеризующих содержание и организацию
процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты
управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие
расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических
средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров
98
управления, а также единовременные расходы на исследовательские и
проектные работы в области создания и совершенствования систем управления,
на приобретение вычислительной техники и других технических средств,
используемых в управлении, затраты на строительство.
Для оценки затрат связанных с осуществлением мероприятий по
реформированию организационной структуры воспользуемся табл. 21 и
составим перечень мероприятии, на осуществление которых потребуются
материальные затраты (оплата услуг сторонних организаций,
командировочные, канцелярия и т.п.), затраты на проведение совещаний и
других организационно-массовых мероприятии в расчет принимать не будем,
так как это входит в должностные обязанности участников этих мероприятий.
Таблица 21
Затраты на проведение мероприятий по реформированию
организационной структуры, тыс. руб.
Вид затрат
Затраты
Услуги консалтинговой фирмы
650
Услуги проектной организации по размещению оборудования
300
Услуги монтажной организации по размещению оборудования
550
Командировочные расходы
350
Представительские расходы
270
Канцелярские расходы
475
Итого:
2595
Наиболее существенным изменением в ходе реструктуризации станет
упразднение Сервисного центра по обслуживанию и ремонту оборудования,
при этом линейный персонал центра будет распределен по дивизионам и войдет
в состав участков по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.
Экономический эффект будет достигнут за счет исключения
общепроизводственных расходов (в том числе заработная плата
административно-управленческого персонала) в смете затрат центра, которые
составляют 97 % от прямых затрат. В табл. 22 представлен размер средней
месячной заработной платы административно-управленческого персонала
(АУП) Сервисного центра.
99
Таблица 22
Среднемесячная зарплата АУП Сервисного центра, руб.
Должность Количество
Средняя
заработная
плата в месяц
Начальник центра
1
89688
Заместитель начальника центра
1
61469
Секретарь
1
19250
Начальник производственно-диспетчерского
бюро
1
48343
Инженер по подготовке производства
3
33150
Инженер-технолог
2
33282
Инженер-конструктор
1
33282
Инженер
1
31875
Начальник участка
7
45750
Экономист по планированию
2
31875
Экономист по труду
1
31875
В табл. 23 представлена смета общепроизводственных затрат
Сервисного центра в части содержания аппарата управления в год.
Таблица 23
Затраты на содержание АУП Сервисного центра, тыс. руб.
Вид затрат
Затраты
Затраты по содержанию аппарата управления в т.ч.:
Фонд заработной платы (ФЗП)
Начисление резервов выплаты отпускных
Страховые взносы в ПФР на ФЗП
Начисление резерва выплаты от страховых взносов
Обязательное страхование несчастных случаев
Начисление резерва выплаты от несчастных случаев
8887,4
5818,1
803,4
1977,2
255,6
29,1
4,0
Затраты по содержанию приборов (оргтехники)
255,9
Затраты на связь в т.ч.:
Телефонная связь
Междугородние переговоры
Содержание сотовой телефонной связи
Услуги связи и АПС
458,3
108,6
13,2
1,8
334,7
Затраты на командировки
64,9
Затраты непроизводственного характера в т.ч.:
Пособие по временной нетрудоспособности
427,2
427,2
Итого:
10903,7
В связи с расформированием Сервисного центра сократится процедура
документального оформления работ внутризаводского характера
представленная в табл. 23, исчезнет необходимость выполнения процессов под
номерами 1, 2, 3, 4, 12. Оперативность принятия и реализации управленческих
решений в части обеспечивающих процессов увеличится, общий срок процедур
сократится на 16 дней.
100
Проведем укрупненный расчет экономического эффекта от выполнения
мероприятий по перепроектированию организационной структуры управления
ПАО «НЗХК» используя формулу:
|Э
эф
| = З
мер
– З
ауп ,
(1)
где |Э
эф
| – экономический эффект, тыс. руб.;
З
мер
– затраты на проведение мероприятий, тыс. руб.;
З
ауп
– затраты на содержание АУП Сервисного центра, тыс. руб.
Экономический эффект от проведенных мероприятии составил:
|Э
эф
| = 2595 – 10903,7 = = |8308,7| тыс. руб.
Проведем расчет коэффициента эффективности выполнения
мероприятий по перепроектированию организационной структуры управления
ПАО «НЗХК» используя формулу:
Кэ = Э
эф /
З
мер
, (2)
где Кэ – коэффициент эффективности;
Ээф –экономический эффект, тыс.руб.;
Змер – затраты на проведение мероприятий тыс.руб.
Значение полученного коэффициента эффективности составит: Кэ =
8308,7 / 2595 = 3,2 значение положительное, следовательно проведенные
мероприятия эффективны.
Помимо экономических показателей немаловажен социальный эффект
от проведенных мероприятии. Исчезнет предпосылка для деструктивных
конфликтов между основными и обслуживающими подразделениями
предприятия. Повысится сплоченность трудового коллектива, улучшится
морально психологический климат. Сгруппированные в едином дивизионе
работники основного производства и работники обслуживающего
производства, объединенные единой целью и ориентированные на общий
результат смогут повысить эффективность своего труда, что приведет к
101
повышению качества продукции, своевременному выполнению плановых
заданий и в конечном счете удовлетворения потребителя продукции.
Выводы по главе
На основе мировой и отечественной теории и практике проектирования
и совершенствования организационных структур управления предприятием, а
также, учитывая, что в ПАО «НЗХК» имеется три различных вида продукции
(урановая, литиевая и общепромышленная) была предложена дивизиональная
структура управления сформированная по продуктовому признаку. Сущность
такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного
структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного
в хозяйственном отношении производственного отделения выпускающего
определенный вид изделия. Составлена принципиальная схема дивизиональной
организационной структуры ПАО «НЗХК».
Разработан план мероприятий по реорганизации организационной
структуры управления, реализация которого потребует 6 – 7,5 мес. На основе
разработанного плана проведена оценка затрат по его реализации.
Проведен расчет эффекта от мероприятий, по реорганизации структуры
управления он составит ориентировочно более 8 млн. в год. Стоит отметить,
что значимым результатом проведенных мероприятий явится социальный
эффект, исчезнет предпосылка для деструктивных конфликтов между
основными и обслуживающими подразделениями предприятия. Повысится
сплоченность трудового коллектива, улучшится морально психологический
климат. Все это позволит создать условия для повышения качества
выпускаемой продукции, что приведет к повышению удовлетворенности
потребителя.
На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что
перепроектирование организационной структуры управления ПАО «НЗХК» на
данном этапе возможно и целесообразно.
102
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование организационных структур управления представляет
актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям
конкурентов и внешней среды в целом. В условиях кардинальных изменений
макро- и микроокружения компаний (изменение предпочтений целевых
аудиторий и структуры рынков, ужесточение конкуренции, значимые
технологические изменения), необходимости оптимизации издержек,
организационная структура управления любой компании претерпевает
существенные изменения.
Организационная форма определяется большим количеством
разнообразных факторов – масштабы деятельности и отраслевые
характеристики, применяемая технология и взаимозависимость партнерских
отношений и др. Поэтому не существует однозначно прогрессивных или
отсталых организационных форм. В широком смысле задача менеджера
состоит в том, чтобы, учитывая законы теории организации, выбрать такую
структуру, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно
взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности
клиентов и достигать стратегических целей организации.
При проектировании организационной структуры управления важен
научно обоснованный подход, поскольку только на основании выявления и
анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей
деятельности компании и показателей структуры возможно совершенствование
структуры, как контролируемого непрерывного процесса.
Данные проблемы рассмотрены на примере открытого акционерного
общества «Новосибирский завод химконцентратов». ПАО «НЗХК»
осуществляет свою деятельность в сфере ядерно-топливного цикла с 1948 года
и на сегодняшний день представляет собой современное высокотехнологичное
производство по изготовлению ядерного топлива для АЭС и исследовательских
реакторов России и зарубежных стран. ПАО «НЗХК» является одним из
103
ведущих производителей ядерного топлива для АЭС России и зарубежных
стран. Топливные кассеты, производимые в ПАО «НЗХК», поставляются на
атомные станции России, Украины, Болгарии, Китая, Индии и эксплуатируются
более чем на 20 энергоблоках. ПАО «НЗХК» имеет «Разрешения…»
компетентных органов на перевозку ядерного топлива для АЭС всеми видами
транспорта, включая автомобильный, железнодорожный, морской и авиа
транспорт.
Более 40 лет «Новосибирский завод химконцентратов» производит
ядерное топливо для исследовательских реакторов. За это время коллектив
предприятия удовлетворил самые взыскательные требования ведущих научных
центров России, стран СНГ, Восточной и Западной Европы, Азии, Северной и
Латинской Америки.
Существенная роль в утверждении имиджа предприятия принадлежит
литиевому производству. Основными потребителями литиевой продукции ПАО
«НЗХК» являются производства химических источников тока, металлургия
легких сплавов, химическая промышленность, предприятия органического
синтеза, ядерная энергетика и ряд других отраслей. В число крупных
потребителей лития, производимого в ПАО «НЗХК», входят фирмы стран
Западной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной Америки.
Из анализа внутренней среды организации видно, что слабыми
сторонами являются: снижение выхода в годное и как следствие повышение
затрат на переработку брака, разрыв внутренних производственных связей
между подразделениями, бюрократизация бизнес-процессов. Именно эти сферы
должны быть объектом пристального внимания со стороны руководства
организации и подвергаться тщательному исследованию.
В целях выявления организационных патологий проведено исследование
организационной структуры управления предприятием, составлена и изучена
принципиальная схема бизнес-процесса, рассмотрены штатные расписания
подразделений.
В процессе исследования установлено, в подразделениях занятых
выпуском основной продукции, отсутствуют структуры призванные
104
обеспечивать непрерывность производственного процесса. Обслуживающие
производство выведено в отдельные структуры предприятия или переданы на
аутсорсинг сторонним организациям. Для оценки эффективности
взаимодействия основного производства с обслуживающим, проведен анализ
бизнес-процесса оказания услуг. В результате анализа установлено, что
процедура оказания услуг по обеспечению производства, во временном
измерении может достигать до 3 месяцев. В условиях массового производства
продукции и жестких временных рамках выполнения производственного плана,
такая задержка из-за нарушения ритмичности негативно влияет и на качество
выпускаемой продукции.
На основе мировой и отечественной теории и практике проектирования
и совершенствования организационных структур управления предприятием, а
также, учитывая, что в ПАО «НЗХК» имеется три различных вида продукции
(урановая, литиевая и общепромышленная) была предложена дивизиональная
структура управления сформированная по продуктовому признаку. Сущность
такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного
структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного
в хозяйственном отношении производственного отделения выпускающего
определенный вид изделия. Составлена принципиальная схема дивизиональной
организационной структуры ПАО «НЗХК».
Разработан план мероприятий по реорганизации организационной
структуры управления, реализация которого потребует 6 – 7,5 мес. На основе
разработанного плана проведена оценка затрат по его реализации.
Проведен расчет эффекта от мероприятий, по реорганизации структуры
управления он составит ориентировочно более 8 млн. в год. Стоит отметить,
что значимым результатом проведенных мероприятий явится социальный
эффект, исчезнет предпосылка для деструктивных конфликтов между
основными и обслуживающими подразделениями предприятия. Повысится
сплоченность трудового коллектива, улучшится морально психологический
климат. Все это позволит создать условия для повышения качества
105
выпускаемой продукции, что приведет к повышению удовлетворенности
потребителя.
На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что
перепроектирование организационной структуры управления ПАО «НЗХК» на
данном этапе возможно и целесообразно.