16
В современных условиях у многих компаний появляется необходимость
перестройки традиционной организационной структуры. Опыт показывает, что
структуры, ранее применяемые, тормозят развитие некоторых видов
деятельности, так как рыночная конъектура изменчива. Мало в управлении
самостоятельности, инициативы, высокий бюрократизм, многоступенчатость
функций. Поэтому, сегодня делается акцент на виды структур мало уровневые,
оперативно реагирующие на нововведения и изменения. Организационная
структура как основа управления, определяет состав подразделений,
взаимосвязь, соподчиненность, разделение управленческих решений в
соответствии с должностными обязанностями. Организационная структура
востребована, пока она имеет актуальность. С развитием бизнеса, происходят
изменения. Существующая структура не может уже соответствовать реально
происходящим процессам. Поэтому, появляется основание для оптимизации
организационной структуры. Целью любой организационной структуры
является выполнение стратегических планов компании, поэтому
организационная структура должна способствовать реализации стратегии.
Последовательность разработок по формированию организационной
структуры, анализ факторов, оказывающих влияние на нее, осуществляется на
иерархических уровнях управления, по направлению сверху вниз.
Руководители ставят конкретные задачи, устанавливают должностные
обязанности, закрепляют их выполнение за конкретными лицами. Опыт
показывает, что структуры, ранее применяемые, тормозят развитие некоторых
видов деятельности, так как рыночная конъектура изменчива. Мало в
управлении самостоятельности, инициативы, высокий бюрократизм,
многоступенчатость функций. Поэтому, сегодня делается акцент на виды
структур мало уровневые, оперативно реагирующие на нововведения и
изменения.
Таким образом, организационная структура как основа управления,
определяет состав подразделений, взаимосвязь, соподчиненность, разделение
управленческих решений в соответствии с должностными обязанностями.
17
Организационная структура востребована, пока она имеет актуальность. С
развитием бизнеса, происходят изменения.
1.2. Концепции организационных структур: функциональная схема и
система бизнес-процессов организации
На основании определений терминов «структура» и «организация»
понятие организационная структура (структура организации) интерпретируется
как совокупность устойчивых отношений, характеристик организации,
обеспечивающих ее целостность и тождественность самой себе
(воспроизводимость характеристик во временных циклах), т.е. сохранение
основных свойств, при различных внешних и внутренних изменениях.
Структуризация отношений есть ничто иное, как процесс вычленения
устойчиво воспроизводимых ее элементов и их качеств.
Организационная структура включает в себя множество подструктур
материального, социального, экономического и иного свойства. Подструктуры
разбиваются на элементы, в качестве которых в зависимости от целей и задач
субъекта, выделяются: подразделения работники, действия и процедуры,
оборудование, механизмы, коммуникации, документированные и устные
информационные сообщения, элементы финансового потока, продукты
производства и полуфабрикаты, правила организационного поведения и т.п.
Свойства указанных элементов описываются характеристиками и
показателями.
Для сравнения организационная структура – это множество элементов
организации, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое
образует определенную целостность, единство.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных
типов организационных структур управления:
– линейная;
– функциональная;
– линейно-функциональная;
18
– дивизиональная;
– проектная;
– матричная.
Две последние структуры – проектная и матричная – относятся к так
называемым адаптивным организационным структурам способным
адаптироваться под решаемые организацией задачи.
Рассмотрим преимущества и недостатки основных типов перечисленных
организационных структур управления:
1. Линейная структура управления.
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого процесса по
функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме
формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию
сверху донизу
10
. В линейной структуре управления каждый руководитель
обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам
деятельности. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный
результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится
как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере
работают на его получение. Преимущества и недостатки (свойства) линейной
организационной структуры представлены в табл. 1.
Таблица 1
Свойства линейной организационной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Четкая система взаимных
связей функций и
подразделений.
2. Четкая система единоначалия
один руководитель
сосредотачивает в своих руках
1. Отсутствие звеньев, занимающихся
вопросами стратегического планирования;
в работе руководителей практически всех
уровней оперативные проблемы
(«текучка») доминируют над
стратегическими.
10
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2017. С. 19 – 21.
19
руководство всей совокупностью
процессов, имеющих общую
цель.
3. Ясно выраженная
ответственность.
2. Тенденция к волоките и
перекладыванию ответственности при
решении проблем, требующих участия
нескольких подразделений.
4. Быстрая реакция
исполнительных подразделений
на прямые указания
вышестоящих
3. Малая гибкость и приспособляемость к
изменению ситуации.
4. Критерии эффективности и качества
работы подразделений и организации в
целом разные.
5. Тенденция к формализации оценки
эффективности и качества работы
подразделений приводит обычно к
возникновению атмосферы страха и
разобщенности.
6. Большое число «этажей управления»
между работниками, выпускающими
продукцию, и лицом, принимающим
решение.
7. Перегрузка управленцев верхнего
уровня.
8. Повышенная зависимость результатов
работы организации от квалификации,
личных и деловых качеств вы
сших
управленцев
Линейные организационные структуры управления сейчас практически
не используются.
2. Функциональная структура управления.
Функциональная структура основана на принципе специализации
организационных подструктур по функциональным признакам (производство,
НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности).
Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется
соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление
деятельности.
Функциональную структуру управления используют при большом
количестве специализированных работ в организации. Предусматривает
группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные
функции управления
11
. При этом выполнение указаний функциональных
11
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде
преуспевают компании, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2016. С. 304
20
органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т.д.) в
пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.
Преимущества и недостатки (свойства) линейной организационной структуры
представлены в табл. 2.
Таблица 2
Свойства функциональной организационной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Высокий уровень
специализации профессиональной
деятельности, высокая
компетентность специалистов,
отвечающих за выполнение
конкретных функций.
2. Расширение возможностей
линейных руководителей по
оперативному управлению
производством в результате их
высвобождения от подготовки
сведений по вопросам
функциональной деятельности.
1. Трудности поддержания постоянных
взаимосвязей различных служб.
2. Длительная процедура принятия
решений.
3. Отсутствие взаимопонимания и
единства действий между работниками
функциональных служб различных
подразделений фирмы.
4. Высокая степень заинтересованности
в реализации целей функциональных
подразделений в ущерб общим целям
организации.
3. Возможность роста и развития.
4. Отсутствие дублирования
линейных и функциональных
взаимосвязей
5. Снижение ответственности
исполнителей за работу в результате
отказа от использования принципа
единоначалия.
6. Разноподчиненность по
функциональному принципу рождает
проблему множественности
подчиненности персонала разным
руководителям в соответствии с кругом
решаемых задач
3. Линейно-функциональная структура управления.
В связи с тем, что в чистом виде линейные и функциональные
организационные системы практически не используются и для крупных
предприятия не применимы, на их основе разработана линейно-
функциональная организационная структура управления.
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит
из:
– линейных подразделений, осуществляющих в организации основную
работу;
– специализированных обслуживающих функциональных
подразделений.
21
Линейные звенья принимают решения, а функциональные
подразделения информируют и помогают линейному руководителю в
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо
через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)
прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно
отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от
масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в
целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством
процессом производства; освобождают линейных руководителей от
планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения
производства и т.д. Преимущества и недостатки (свойства) линейной
организационной структуры представлены в табл. 3.
22
Таблица 3
Свойства линейно-функциональной организационной
структуры
Преимущества
Недостатки
1. Быстрое осуществление действий
по распоряжениям и указаниям,
отдающимся вышестоящими
руководителями нижестоящим.
2. Рациональное сочетание
линейных и функциональных
взаимосвязей.
1. Дублирование функций
руководителя и функциональных
специалистов в процессе
управленческой деятельности.
2. Недостаточная для больших
предприятий, и предприятий,
работающем на динамичном рынке,
3. Стабильность полномочий и
ответственности за персоналом.
4. Единство и четкость
распорядительства.
5. Более высокая, чем в линейной
структуре, оперативность принятия
и выполнение решений.
6. Личная ответственность каждого
руководителя за результаты
деятельности.
7. Профессиональное решение
задач специалистами
функциональных служб
оперативность принятия решений.
3. Нежелание руководителей брать на
себя ответственность за принимаемые
решения.
4. Возникновение
внутрипроизводственных барьеров,
ограничивающих рамки
заинтересованности функциональных
подразделений в эффективном
развитии производства.
5. Разногласия между линейными и
функциональными службами.
6. Противодействие линейных
менеджеров работе функциональных
специалистов.
7. Неправильное толкование
информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными
менеджерами
4. Дивизиональная структура управления.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры
присущи лишь мелким и части средних компаний
12
. Для крупных компаний
доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных
структур управления. Дивизиональные организационные структуры управления
являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур
иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между
бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-
функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана
12
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник
для студентов. М.: Дело, 2017. С. 115-119
23
резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических
процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В
условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было
управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически
удаленными подразделениями компании.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении
крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений
(отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с
предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за
получение прибыли. Под дивизионом подразумевается организационная
товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные
функциональные подразделения. На дивизион возлагается ответственность за
производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли. Высший
руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по
общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских
разработок, финансов, инвестиций и т.п..
Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание
централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах
управления и децентрализованной деятельности дивизионов, на уровне
которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за
получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на
уровень дивизионов они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно
использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности
работы.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью
руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими
подразделений.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится,
как правило, по следующим принципам: по продуктовому – с учетом
24
особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в
зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному –
в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три
типа дивизиональных структур:
1) дивизионально-продуктивные структуры;
2) организационные структуры ориентированные на потребителя;
3) дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству
производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному
руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.
Руководители функциональных служб дивизиона (производственной,
снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны
отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой
структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции,
технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству
определенного вида продукции находится под руководством одного человека,
улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой
структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов
работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении
создаются свои функциональные подразделения
13
.
При создании организационных структур, ориентированных на
потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп
потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция
производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой
организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности
конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая
обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации,
использующей организационные структуры управления, ориентированные на
13
Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы
теории и практики управления. 2018. №6. С. 10 – 14.
25
потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами
потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты,
компании, другие банки, международные финансовые организации.
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в
которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно
формировать дивизиональную структуру управления по территориальному
принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся
деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна
подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее
ответственность перед высшим руководящим органом. Дивизионально-
региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными
обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды
региона. Территориальное деление создает условия для подготовки
управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур
управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических
единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business
units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого
числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом
случае для координации их работы создаются специальные промежуточные
управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим
руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего
руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус
стратегических единиц бизнеса. Стратегические единицы бизнеса
представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за
выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях
хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы
деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых
стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность