74
Так, например, совершенствование технологии разработки
управленческих решений в области организационной структуры позволят
оптимизировать нормы управляемости. Организационная структура в ГБУК
г. Москвы "ОКЦ ЮВАО" ОСП "Дворец культуры "Капотня» является
линейно-функциональной. Предложения, связанные с переходом на
органическую структуру управления организацие, делегирование части
полномочий и ответственности на уровень среднего звена повысит
управляемость.
Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах –
«Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют
«Соглашение по целям» + «Производ- ственный контракт». Такое
название таблицы получили потому, что осуществляется матрич- ный
анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона
значений).
Многие компании применяют комплексную оценку с использованием
различных инструментов в «Матрице KPI». В этой же таблице для
сотрудника приводится расстановка приоритетов между этими
инструментами, так как они не сопоставимы между собой. Эта попытка
сопоставления во многом влечет за собой непонимание инструментов
Целевого управления.
На мой взгляд, в одной «Матрице KPI» нельзя использовать цели, KPI для
оценки их достижения и задачи, необходимые для их достижения.
Не следует ранжировать и сопоставлять разные категории (понятия) в
одной форме, которые необходимо оценивать отдельно в специальных
формах, таких как «Матрица KPI» (табл. 1.3), План работ (табл. 1.4) и
Форма обратной связи (табл. 1.5), и сводить в общую итоговую
Отчетную форму КПЭ (табл. 1.6).
Таблица 1.3. Оценка выполнения KPI менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице
KPI»
75
Ввод в индивидуальное соглашение по целям «Матрица KPI»
количественных и качественных целей происходит на основании
совместного творчества руководителя и его сотрудников. Удобство
использования разработки целей и показателей достигается ранее
подготовленным набором возможных критериев оценки данной
должности, полностью соответствующим специфике именно вашей
компании. Этот возможный перечень критериев называют «Корпоративной
библиотекой KPI». После завершения отчетного периода руко- водители в
каждом конкретном случае смогут выбирать те или иные цели.
Таблица 1.4. Выполнение задач и проектов в «плане работ». Оценка выполнения
KPI в «Матрице KPI»
76
Таблица 1.5. Оценка обратной связи (feedback) между
непосредственным руководи телем и его сотрудником
77
Оценка обратной связи, приведенная в табл. 1.5, происходит с
обязательным приведением фактов производственного поведения.
Как давать сотруднику обратную связь
78
Таблица 1.6. Общая итоговая форма KPI для определения переменной
части материальной мотивации сотрудника с использованием четырех
инструментов.
79
Приведенные выше формы являются четырьмя инструментами,
использующимися в современной системе KPI.
Премии варьируются в зависимости от категорий сотрудников.
Основываясь на категориях сотрудников или грейдах должностей (см. часть
II Приложение 1)
Основные результаты российских компаний следующие:
● увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на
клиентах;
● снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так
как по стати- стике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
● снижение затрат как минимум на 10 – 20%;
● многократное повышение производительности труда за счет
80
увеличения мотива- ции и эффективности бизнес-процессов;
● сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно
к снижению постоянных и переменных затрат;
● качество как цель номер один, приводящая к победе над
конкурентами;
● увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных
факторов и опре- деления правильных стратегических приоритетов;
● улучшение конкурентных преимуществ.
Другим показателем совершенствования технологий разработки и
принятия управленческих решений могла бы стать предлагаемая разработка
и поэтапная реализация Концепции управления персоналом с целью
обеспечения кадрами, организации их эффективного использования,
профессионального и социального развития.
Показатели текучести кадров, невыходов, средние затраты на обучение
«новичка» согласно данным 2022 года составили: текучесть 42/650*100=6.5
или 6.5%, в 2021 г. уже 85/720*100=11.8, или 11.8%.
На повышение квалификации управленцев высшего звена затраты
равны 6100 руб. в год на 1 человека.
Эффективность совершенствования технологий разработки и принятия
управленческих решений может быть представлена как
Э = Р / 3,
где Р - результат функционирования системы управления
деятельностью в экономических, социальных или в условно-экспертных
единицах.
Областью разработки управленческих решений считаются
материально-технические затраты, транспорт, связь, все виды энергии,
информационные, финансовые, природно-климатические и другие ресурсы,
выраженные стоимостными величинами (оплата труда, амортизационные
отчисления, стоимость материально-технических ресурсов, реклама,
маркетинг, природоохранная деятельность, подготовка и переподготовка
кадров, внедрение новых технологий и другие).
Из множества возможных признаков оценки эффективности
управления, например, два являются наиболее показательными: нагрузочный
81
и результативный. Нагрузочный признак оценки эффективности
определяется параметром «сравнительная напряженность деятельности»,
характеризующим интенсивность труда работников комплекса.
Результативный признак оценки эффективности деятельности комплекса
включает несколько составляющих: финансовую результативность,
экономическую эффективность деятельности, результативность
производственной деятельности. Для наиболее полного отражения
разработки управленческих решений необходимо учитывать
результативность производственной деятельности. Величиной отражающей
эту результативность, является суммарная стоимость оказываемых услуг.
Показатель «суммарная стоимость услуг» - это не всегда реальные деньги.
Оценка эффективности реализации предложенных мероприятий – это
целенаправленный процесс установления соответствия качественных
характеристик системы управления трудовым ресурсам, требованиям,
определяющим достижение главной цели предприятия.
Оценка эффективности предложенных мероприятий требует
определения не только экономических, но и социальных последствий их
реализации. Социальная эффективность при внедрении предложенной нами
системы управления персоналом проявляется в возможности достижения
позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения
изменений в ГБУК г. Москвы "ОКЦ ЮВАО" ОСП
Дворец культуры «Капотня».
Социальными результатами при внедрении и реализации
разработанной нами системы управления персоналом можно ожидать такие,
как:
а) обеспечение персонала надлежащим жизненным уровнем за счёт:
- достойного вознаграждения за труд,
- предоставления каждому работнику необходимых социальных услуг,
- повышения разнообразия удовлетворённых потребностей персонала,
82
- создания благоприятного социально-психологического климата в
коллективе и формирования работоспособной команды
высококвалифицированных сотрудников;
б) обеспечение справедливой взаимосвязи между результативностью и
оплатой труда, выраженное в повышение удельного веса работников,
испытывающих удовлетворение осознанием полезности своего труда;
в) предоставление условий профессионального и личностного развития
работников, реализуемое в росте их трудовой активности, карьерном росте,
профессиональном продвижении, повышении их конкурентоспособности.
Также отметим, что социальный эффект относительно специфики
деятельности Дворец культуры «Капотня» носит общественный характер,
проявляющийся в повышении качества, росте профессиональной отдачи
сотрудников данного предприятия, а значит и на уровне обслуживания.
Основные области принятия решений управленческого характера в
следующем сезоне должны быть направлены на создание:
- адекватных финансовых ресурсов и привлечение инвесторов;
- повышение качества обслуживания и сервиса;
- разработка преимуществ в области конкуренции.
Возможности:
- применение гибкого ценообразования;
- повышение квалификации сотрудников;
- расширение ассортимента услуг;
- финансирование рекламных кампаний.
На основе сказанного можно сделать вывод о том, что при реализации
своих потребностей, удовлетворении работой, достойном вознаграждении
сотрудники Дворец культуры «Капотня» будут выполнять свои трудовые
обязанности как можно эффективнее, относиться к труду более
добросовестно и ответственно, стремиться к достижению высоких
результатов. Именно в таких перспективных работниках и заинтересовано
предприятие.
83
Таким образом, мы считаем, что данная система управления
организацией может быть использована в практической деятельности в
ГБУК г. Москвы "ОКЦ ЮВАО" ОСП Дворец культуры «Капотня» так как
резервы и возможности совершенствования существуют. Для этого есть
достаточные материальные, финансовые ресурсы, квалифицированный
персонал, грамотный менеджмент.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе анализа и оценки технологий разработки управленческих
решений ГБУК г. Москвы "ОКЦ ЮВАО" ОСП Дворец культуры «Капотня»
в выпускной квалификационной работе сделаны следующие выводы:
1. Совершенствование технологий разработки управленческих решений
в современной системе управления организационным, экономическим,
инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного
предприятия в условиях рыночной экономики представляет собой достаточно
сложный механизм взаимосвязанных, целенаправленных и логически
последовательных действий, которые обеспечивают реализацию
управленческих задач, в соответствии с конкретными целями, проблемами, а
также с соответствующими методами, способами и инструментами
воздействия.
2. Технологии разработки управленческого решения - это вид
управленческого труда, обеспечивающих реализацию управленческих задач,
которое структурно включает: предмет решения, то есть конкретную
проблему или практическую ситуацию; субъект решения, то есть лиц,
наделенных правом инициировать решения и реализовывать их; объект
решения – исполнители решения; цель подготовки решения; причины
подготовки и реализации решения; Как процесс управленческое решение -
это поиск, группировка и анализ требуемой информации. Как явление