54
- способствует стандартизации, формализации и программированию
процесса.
Недостатки:
- затрудняет горизонтальное согласование;
- с трудом реагирует на изменение.
Анализ и оценка существующих технологий разработки и принятия
управленческих решений во Дворце культуры показывает, что их содержание
в значительной степени определяется целями, задачами, миссией, ресурсным
потенциалом, организационной структурой комплекса, осуществляется в
рамках классического системного подхода.
Во Дворце культуры «Капотня» существует стандартная технология
разработки управленческих решений, которая базируется на
общеметодических принципах и представляет собой совокупность специально
разработанных процедур, их алгоритм (последовательность разработки и
принятия) управленческих решений. Методы разработки и выбора
управленческого решения в технологии сводятся к формированию набора
мероприятий экономического, организационного, технологического, правового
и социального характера на основе сравнительных, аналитических,
статистических, балансовых, стохастических (детерминированных факторных,
регрессионных, кластерных и других), формализованных, экспертных методах,
реже на методах программирования, эвристических, сценарных(инерционный,
пессимистический, оптимистический и другие), методах дерева решений и так
далее.
Во Дворце культуры «Капотня» технология разработки и принятие
решений управленческого характера включает три варианта набора процедур:
а) разработка нового управленческого решения:
- согласование;
- принятие;
- утверждение;
- реализация;
55
- контроль;
- информирование;
- архивирование.
б) корректировка ранее реализуемых управленческих решений
в) выбор и прямое использование управленческого решения из
имеющегося набора.
В технологии каждая процедура имеет такие параметры - как время,
персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для
разработки управленческого решения - наличие недопустимой проблемы. К
таким проблемам относятся - проблемы сферы стратегического планирования
деятельности комплекса, управления производством и обслуживающей
деятельностью, управления персоналом, управленческие проблемы, внешних
коммуникаций и другие. Вначале по заявленной проблеме ведется поиск в базе
стандартных версий развития ситуаций и проблем. Если найденная версия
полностью совпадает с имеющейся, то руководство без изменений использует
набор мероприятий, составляющий найденное решение. Если версия
отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант
принимается за основу решения и вводятся необходимые коррективы. Если
похожей версии нет, то руководство или специалист разрабатывают новое
решения.
Технология разработки управленческого решения одновременно
содержит два процесса: творческая деятельность, направленная на решение
новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном
выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Соотношение между
творческой и технократической деятельностью составляет примерно 1:3, то
есть 25% времени в технологии затрачивается на разработку и реализацию
новых решений и 75% - на выбор и реализацию типовых решений.
Технология разработки нового управленческого решения включает
несколько этапов:
56
Этап 1 – разработчики, то есть руководитель или специалист в области
управления измеряют параметры текущих процессов. В случае отклонений
параметров текущей ситуации от запланированных, выявляются тенденции их
дальнейшего развития. Если отклонения несущественные никаких новых
решений не принимаются. Если отклонения параметров ситуации
существенны, разработчик сравнивает конкретные параметры ситуации с
плановыми и определяет состояние проблемы. Сравнение происходит по
следующим параметрам:
- время;
- качество выполняемых поручений;
- дисциплина работников;
- эффективность управленческой деятельности;
- состояние контактов с заказчиками и поставщиками и другие.
Этап 2 – устанавливаются отклонения ключевых параметров от
допустимых значений. Составляется заключение о причинах и возможных
изменениях отклонений для вышестоящего руководства и внешних
заинтересованных лиц, определяется вид целевой технологии для разработки
управленческого решения. Выбор осуществляется среди трех технологий:
инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. Для выбранной
целевой технологии формируется состав процесса и инструментов для
разработки управленческого решения - по результатам, на базе потребностей и
интересов, путем постоянных проверок и указаний, на базе активизации
деятельности персонала.
Этап 3 - прогнозируются возможные результаты реализации
управленческого решения при предложенном наборе средств и методов, с
учетом их коррекции.
Этап 4 - выбираются критерии оценки либо одного решения, либо
нескольких решений. Для каждого критерия формируются модель оценки и
шкалы. Результаты согласовываются с заинтересованными лицами и
руководство выбирает управленческое решение для реализации. При этом
57
руководитель раскрывает смысл управленческого решения, его формулировку,
набор необходимых средств и методов.
Этап 5 - юридически оформляется управленческое решение в форме
приказа, доверенности, договора и так далее.
Этап 6 - организуется подготовка к выполнению решения,
распределяются права и ответственность, ресурсы, инструкции. Указывается
время начала и конца процесса разработки и реализации решения, объявляется
начало практической реализации управленческого решения и формы
промежуточный контроля.
Этап 7 - по итогам выполнения вновь разработанного управленческого
решения составляется отчет, сведения о конечном состоянии проблемы и
прогнозе ее дальнейшего развития и оно вводится в базу данных для
возможного дальнейшего использования
Для повышения эффективности управленческих решений заместители
директора применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им
указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок,
материальной помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно
выполняющих свои обязанности, премируют.
Данные анализа количества выполненных и невыполненных
управленческих решений сведены в таблицу 2.6 и рисунок 2.4.
Таблица 2.6
Анализ количества выполненных и невыполненных управленческих
решений в 2020-2022 гг., шт.
Год
Количество
принятых
управленческих
решений за
календарный год
Количество
выполненных
управленческ
их решений в
срок
Количество
невыполненных
управленческих
решений в срок
Доля
невыполненных
решений от
общего
количества
2020г.
284
233
51
17,9
2021г.
394
332
62
15,7
2022г.
539
462
101
18,7
58
Рис. 2.4 Количество выполненных и невыполненных
управленческих решений
Из данных видно, что незначительная часть управленческих решений
выполняется с задержкой. А в 2022 году процент невыполненных решений
значительно увеличился, это связано со сменой директора.
Критерием качества решений выступает их практическое внедрение.
Рассматривая организацию Дворца культуры «Капотня» можно сделать
вывод, что анализ показателей свидетельствует об ухудшении эффективности
деятельности предприятия в 2022 году. Так же наблюдается уменьшении
выручки и чистой прибыли. Ухудшились все показатели рентабельности, что
говорит о неэффективном управлении организацией, а точнее об
управленческой проблеме (рисунок 2.7.)
Рисунок 2.7 – Управленческие проблемы
0
200
400
600
2020 2021 2022
233
332
462
51
62
101
невыполненые
решения
выполненые решения
Управленческая проблема- сложный теоритический
вопрос или практическая ситуация, препятствующая
получению результата
характеристики
содержание
место возникновения
временные рамки
количественные параментры
круг причастных лиц
причины
возникновения
ошибочные цели и задачи
неверные правила
случайные нарушения
непредвиденные
обстоятеьства
типы
масштаб
важность
срочность
возможность решений
структирированность
59
Внешние условия преподносят множество управленческих проблем
самого различного характера. В современности существует шесть главных
вызовов для руководства современных предприятий [78]:
1. Деятельность внутри предприятия становится все более усложненной
в силу таких обстоятельств:
настоятельная потребность в регламентации и автоматизации
управленческих бизнес-процессов;
постоянно нарастающие требования к разработке и выводу на рынок
конкурентоспособных товаров наилучшего качества и по приемлемой цене;
усложнение сущности управленческой и операционной
деятельности, что требует выработки и применения эффективных подходов к
организации и управлению производственно-технологическими процессами.
Нарастание сложности внутрифирменной деятельности означает, что
персонал должен иметь высокую степень обучения и подготовки, а
функциональные подсистемы с наивысшим уровнем надежности должны
обеспечивать решение постоянно возникающих управленческих задач.
Сущность бизнеса изменилась, конкурентное окружение стало более
требовательным из-за влияния таких факторов:
критическое значение в создании конкурентоспособных товаров
приобрели интеллектуальный капитал (совокупность уникального опыта,
знаний и навыков персонала) и интеллектуальные активы, тогда как ранее все
внимание уделялось финансовым и производственным активам;
натиск процессов глобализации и интернационализации.
Производители из самых разных точек земного шара способны предлагать
товары высокого качества по приемлемой цене и вытеснять локальные
компании;
высокая степень дифференциации конкурирующих компаний,
специализирующихся на выпуске уникальных видов товаров;
усиление влияния потребителей, хорошо понимающих собственные
нужды и имеющих полный объем сведений о функциональных и стоимостных
характеристиках товаров. Клиенты теперь оказывают такое сильное влияние,
как никогда прежде;
опытные, умные и деятельные конкуренты.
2. Новые, более сложные подходы к управлению, производству и
60
технологиям. Перечень новых подходов и инструментов включает:
новое управление знаниями, которое объединяет ряд современных
управленческих теорий и методов, в том числе управление человеческим
капиталом и управление интеллектуальным капиталом. Распространение
практики управления знаниями.
3. Темп перемен во внешней среде стал особенно стремительным –
таким, как никогда ранее. Новые технологии, новые деловые условия, новые
требования регулирующих и надзорных органов, новые методы управления,
новые запросы потребителей появляются все быстрее. Чтобы предвидеть такие
изменения, нужно понимать существующие тенденции и предвидеть
будущее, понимать место фирмы, вырабатывать новые подходы к
подготовке и принятию управленческих решений.
4. Работники недовольны тем, как они участвуют в деятельности
компании, а также существующей практикой управления персоналом и
требуют большей степени вовлечения в процесс управления. Люди работают
за деньги, но оставляют на работе часть своей жизни. Поэтому
обезличенный подход к работе с персоналом не устраивает работников,
они хотят большего, чем простого выполнения заданий руководства.
5. Традиционные подходы к обучению и подготовке персонала
отнимают слишком много времени. Современный подход к управлению
знаниями требует постоянного совершенствования знаний и навыков
персонала.
Из приведенных рассуждений становится очевидным, что
невозможно преодолеть, изжить неопределенность из управленческой
деятельности. Руководители всегда будут сталкиваться с неопределенными
или неконтролируемыми факторами. Однако есть возможность существенно
понизить неопределенность и связанный с ней риск путем применения
рациональных процедур принятия решений.
Надежность технологий разработки и принятия решений по
вышеперечисленным проблемам как совокупности взаимосвязанных и
61
целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных
направлений деятельности комплекса определялась через промежуточные и
результативные количественные и качественные показатели деятельности.
Для выработки решения, выявляются существующие проблемные
ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу
выполняют руководители, которых касается существующая проблема и
быстрое ее разрешение.. Этапы принятия решения представлена на рисунке
2.3.
Рис. 2.3 Этапы принятия управленческих решений
В технологиях разработки управленческих решений по
перечисленным выше проблемам отметим взвешенность и обоснованность,
риск и ответственность разработчиков (высшее руководство, руководители
среднего звена и других) из-за высокой цены возможных ошибок. Технология
может дать «сбой», когда нет четкого распределения должностных
обязанностей, а руководитель - директор, наряду с ключевыми вопросами,
занят улаживанием незначительных частных проблем, когда разработка
решений не формализована и каждый раз процедура согласований и
утверждений выстраивается по-новому, когда налицо слабое информационное
подкрепление, когда нет понимания взаимосвязи текущих, среднесрочных и
стратегических решений (почему намеченные ориентиры и не достигались, а
текущие решения противоречили друг другу), когда информационное
обеспечение решения было минимальным и не предлагалась альтернативы,
Возникновения проблемы
Формирование решения
Реализация решения
Подготовка решения
Решение не
принято
Решение принято
62
когда контроль и корректировка исполнения уже принятых решений не были
обязательной процедурой.
Принятые решения оформляются приказом. Директор доводит
информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в
свою очередь доводят четкие указания в письменной методистам отделов о
последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся
ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые
могут использоваться. Методисты отделов назначают ответственных
исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность
и своевременность выполнения решения.
Что касается организационных аспектов технологии разработки
решений, то с точки зрения генерального директора необходимы четкие более
процедуры подготовки и рассмотрения проекта решения - какие службы и
каким образом участвуют, сроки выполнения работ, функции и полномочия
служб и должностных лиц.
Разработка решений относительно ценовой политики исходит из того,
каков разброс цен и качества рекреационных услуг. Их соответствие
определяет ориентированность комплекса на потребителя со средним уровнем
дохода и одновременно широким выбором вариантов комфорта проживания,
вариантов цен, бонусов в зависимости от времени года и цен конкурентов.
Так, на этапе анализа организационных аспектов строилась
функциональная схема процесса, которая разрабатывалась с точки зрения:
- сложности и логики процедуры принятия решения;
- наличия в процедуре принятия решения лишних звеньев и этапов
согласования;
- длительности отдельных стадий процедуры принятия решения;
- скорости перехода от одной стадии к другой;
- эффективности распределения функций между подразделениями и
должностными лицами.
63
В ходе изучения процессов подготовки и принятия решений
рассматривалась достаточность и адекватность информационного обеспечения,
факторы внешней среды и внутренние установки организации.
Насколько это возможно, каждое значимое решение принималось с
учетом:
- его эффективности по сравнению со всеми возможными
альтернативами;
- анализа безопасности и рисков принятия (не принятия) данного
решения для бизнеса организации в целом;
- ограничений, задаваемых внешней средой (законодательством,
государственными органами и др.), акционерами, а также внутренними
регламентами. Анализ решений на данной фазе заключался также в оценке
эффективность системы сбора и обработки необходимой информации,
соблюдение сроков ее подготовки, форм и методов подачи информации,
уровня технической оснащенности информационного процесса.
Во Дворце культуры «Капотня» применяются следующие виды
контроля:
предварительный контроль осуществляется до фактического начала
работы проекта. Основными средствами осуществления предварительного
контроля является реализация определенных правил, процедур и линий
поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по
отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе работы
проекта. Объектом является подчиненные сотрудники.
Заключительный контроль основывается на обратной связи.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то
есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.
В организации одновременно принимается множество самых