14
Как видно, в таблице 1.1, основные деления в классификациях
управленческих решений, предложенные на рисунках, разные. Эти
классификации следует использовать с учётом не только целей, на
достижение которых они направлены, но и с учетом особенностей методов,
информационного обеспечения процесса принятия решения, прогнозируемых
последствий и прочих параметров.
Таблица 1.1
Классификация управленческих решений [10, c.80]
Классификационный признак
Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы
Традиционные-нетипичные
Значимость цели и длительность действия
Стратегические-тактические-операционные
Сфера воздействия
Глобальные-локальные
Длительность реализации
Долгосрочные-краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения
Корректируемые-некорректируемые
Метод разборки решения
Формализованные- неформализованные
Количество критериев выбора
Однокритериальные- многокритериальные
Форма принятия
Единоличные- коллективные
Способ фиксации решения
Документированные- недокументированные
Характер использованной информации
Детерминированные-вероятные
Основания для принятия решения
Интуитивные-решения на суждениях-
рациональные
Место и функция в процессе управления
Информационные- организационные-
технологические
Многообразие управленческих решений предполагает множество
разнообразных оснований деления. Так, например, В.И. Бусовым
предлагаются следующие основания деления:
- по функциональной направленности: планирующие, организующие,
активизирующие, координирующие, контролирующие,
информирующие;
- по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и
корпоративные;
- по причинам: ситуационные, по предписанию,
15
программные, инициативные, сезонные;
- по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные
и инновационные (нет альтернатив);
- по масштабу воздействия: общие и частные;
- по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с
вероятностным исходом;
- по характеру разработки и реализации: уравновешенные,
импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
- по методам переработки информации: алгоритмические,
эвристические;
- по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
- по направлению воздействия: внутренние и внешние;
- по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
- по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;
- по способу фиксации: письменные и устные [5, c.49]
Можно также выделить классификацию управленческих решений,
разработанную К.В. Балдиным и С.Н. Воробьевым [3, c.104].
По основанию принятия управленческие решения подразделяются на:
интуитивные, на основе суждения, рациональные.
1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе
ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и
«против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на
озарение, чувство. У разных людей это ощущение выражено в большей или
меньшей степени. Однако, как показывает статистика, шансы этого подхода
на правильный выбор в принятии решения невысоки. Следует подкрепить
свою интуицию другими подходами к принятию решений. Вряд ли можно
говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к
таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек
использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет
факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который
16
сделан только лишь на основе ощущения его правильности. Собственно
говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму,
механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.
2. Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными,
поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор,
обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель
использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы
спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в
существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает
альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе
суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и
дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный
подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации,
поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы
обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на
опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в
направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за
такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу,
которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты
выбора [3, c.105].
3. Рациональное решение - не зависит от прошлого опыта и
обосновывается аналитически. Рациональное решение какой-либо проблемы
проходит несколько стадий:
- диагностика проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия решений;
- выявление альтернатив;
- оценка альтернатив;
- окончательный выбор.
Диагностика проблемы - это осознание и установление
«симптомов» ситуации.
17
По степени воздействия на объект управленческие решения
подразделяются на: оперативные, тактические и стратегические [3, c.105].
1. Оперативные решения непосредственно воздействуют на
процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные
решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат
в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации.
Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений.
2. Тактические управленческие решения - это решения, которые
принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на
квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового
или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг.
Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно,
тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические
решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на
рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций,
оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. [7, c. 117.
3. Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой
стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие
решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее
3-5 лет). Стратегические решения являются наиболее важными решениями.
Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену
последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями
организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).
По порядку принятия управленческие решения подразделяются на :
индивидуальные, коллективные и коллегиальные [3, c.106].
1. Индивидуальные решения принимаются
руководителем, ответственным лицом, они четко персонифицированы.
2. К коллективным управленческим решениям можно отнести
решения, принятые в ходе «мозгового штурма».
«Мозговой штурм» (мозговая атака) представляет собой совместное
18
генерирование новых идей и последующее принятие решений. Необходимо
одно условие - создание обстановки, максимально благоприятной для
свободного генерирования идей. Все идеи записываются, а затем
анализируются специалистами [6, c. 215].
3. Коллегиальное решение - это решение, принятое группой
руководителей и специалистов.
Как правило, решения принимаются руководителем организации по
согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами,
коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель
делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного
согласования, что в распорядительных документах прописывается: как
«согласовано». Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых
совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и
специалистами.
По критерию новизны управленческие решения подразделяются на:
рутинные, селективные, адаптивные и инновационные:
1. Рутинные решения – это хорошо известные способы действий для
разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь
стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не
являются. Рутинные решения практически не предполагают использования
творческого потенциала руководителя, применения специальных методов
обоснования решений [10, c.99].
2. Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из
определенного набора способов действий. В этом случае предполагается,
что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему
решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них.
3. Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация
изменяется, и поэтому требуется некоторая модификация известных
вариантов с учетом особенностей новой ситуации.
4. Наиболее сложными являются инновационные решения, которые
19
принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью
известных способов действий или их модификаций и требует разработки
принципиально новых решений, не используемых ранее. По содержанию
управленческие решения подразделяются на: имеющие количественные
характеристики и не имеющие количественных характеристик [3, c.107].
1. К первой группе относятся решения, суть которых выражена
количественными показателями.
2. Решения, которые не имеют количественных характеристик, носят
субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их
принимающего.
По степени регламентации управляющие решения подразделяются на:
директивные, ориентирующие и рекомендующие.
1. Директивные решения обязательно должны быть выполнены и не
предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую
взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными
вариантами решения.
2. Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности
сотрудников при наступлении определенных условий.
3. Рекомендующие решения определяют возможные направления
деятельности сотрудников, не предоставляя им конкретной схемы
действий.
Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может
быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.
По стилю принятия решения - по соотношения усилий на стадии
разработки альтернатив и их выбора управленческие решения
подразделяются на: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные,
импульсивные.
1. Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных
вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения
вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия,
20
затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на
выполнение решений [16, c. 39].
2. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки
менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще
меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
3. Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица,
принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются
примерно одинаково. Уравновешенные решения принимают менеджеры,
внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым
гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию
решения, они имеют сформулированную исходную идею.
4. Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность
работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их
оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам.
Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы
снижения возможного ущерба [16, c. 39].
5. Импульсивное решение подразумевает, что подготовка
альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка,
а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной
реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и
профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его
высокая харизма [3, c.107].
1.2. Процесс принятия управленческих решений
Важнейшими функциями лица, принимающего решение (ЛПР),
становятся:
- Определение самого понятия и типов стратегического
управленческого решения;
- выбор теоретической основы (матрицы), на которой базируется
решение;
21
- определение ключевых факторов, совокупность которых формирует
условия использования разрабатываемого решения;
- выбор методов оценки полезности того или иного решения;
- формирование информационной базы, необходимой для разработки и
реализации того или иного решения;
- определение уровня и структуры материальных и нематериальных
активов, необходимых для разработки и реализации стратегического
управленческого решения.
Е.И. Бражко рассматривает в связи с этим два основных подхода к
разработке и реализации управленческого решения [4, c. 54].
Во-первых, следует представить себе общую логическую схему
выполнения функций, которые должны обеспечить решение поставленной
задачи. Иначе говоря, следует начать с ответа на вопрос, что и в какой
последовательности должен делать менеджер (ЛПР), формируя
управленческое решение на основе выполненных им или заимствованным у
других агентов результатов исследований.
Во-вторых, нужно выбрать наиболее предпочтительные способы
реализации этой схемы, то есть, ответить на вопрос, как реализовать
заявленную в логической схеме цепочку функций, чтобы получить
управленческое решение, учитывающее ключевые факторы, влияющие на его
результативность. Именно при выполнении этих функций обычно
сталкиваются с очень сложными проблемами [4, c. 54].
Рассмотрим порядок процесса формирования управленческого решения:
I. Определение актуальности того или иного управленческого
решения. Задачей этого этапа исследования является
доказательство его актуальности (полезности) как с теоретической,
так и с практической точек зрения. Практика показывает, что в
большинстве случаев актуальность базируется на личном мнении того или
иного лица или группы лиц, пытающихся защитить свои интересы, порой
связанные с финансированием деятельности этих лиц или групп.
22
А.Г. Ивасенко предлагает следующий подход к доказательству
актуальности того или иного решения [10, c.209]:
- ознакомление с отечественной и зарубежной литературой,
посвященной проблемам, связанным с формированием стратегического
управленческого решения;
- анализ состояния внешней среды объекта исследования;
- анализ параметров внутренней среды объекта исследования;
- выявление проблем, которые, по мнению ЛПР, недостаточно
исследованы;
- проведение SWOT- анализа для выявления сильных и слабых сторон
объекта исследования, на которые необходимо обратить особое внимание;
- обобщающее заключение об актуальности стратегического
управленческого решения.
II. Анализ совокупности взаимоувязанных ключевых факторов,
влияющих на потенциальное решение.
Это один из самых важных этапов исследования, его задачей является
выявление (прогнозирование) многообразных факторов, предопределяющих
характер потенциальных условий, в которых должно быть реализовано
стратегическое управленческое решение, требуемых для этого определенных
ресурсов, а также сопутствующих факторов, без которых невозможно
ответить на вопрос об экономической результативности готовящегося
решения [13, c. 98]:
- экономических факторов (трансформационных и трансакционных
издержек, выручки, прибыли, денежных потоков, стоимости бизнеса и др.);
- организационных факторов (степень гибкости стратегического
потенциала, характеристика организационно-производственной структуры
объекта стратегического управления и др.);
- финансовых факторов (состояние финансовых рынков, в том числе
кредитно-денежной системы, фондовых рынков, налоговой системы и др.)
- технических факторов (состояние парка технологического
23
оборудования, наличие и уровень компьютерных технологий, наличие
собственных и заимствуемых материальных ресурсов и др.);
- социальных факторов (величина, структура и уровень квалификации
кадрового потенциала, система взаимоотношений руководства и персонала,
наличие «соцпакетов» и др.)
- психологических факторов (ценностные ориентации ЛПР, их
приверженность морально-этическим нормам поведения, диктуемым
религиозными убеждениями или корпоративными кодексами ведения
бизнеса и др.) [13, c. 98].
III. Выдвижение научно обоснованной гипотезы (концепции), которая, по
мнению ЛПР, позволит сформировать управленческое решение:
Этот этап должен выполняться с особой тщательностью. Выдвигаемая
гипотеза (концепция) должна рассматриваться как теоретическая база,
матрица, «фундамент», лежащий в основе формирования решения. По
существу, это главная идея, лежащая в основе принятия решения. Для ее
разработки должны быть выполнены следующие действия, каждое из
которых представляет собой одну из составляющих целостной системы
исследования [14, c. 71]:
- проанализировать теоретические и методические разработки по
формированию стратегического управленческого решения, предлагаемые в
отечественной и зарубежной литературе и используемые на практике;
- определить положительные и отрицательные (по мнению ЛПР)
особенности этих теоретических и методических положений по
формированию подобного управленческого решения;
- определить качественную и количественную характеристику и
приоритетность ключевых факторов, влияющих на формируемое
стратегическое управленческое решение;
- разработать собственную теоретическую гипотезу процесса
формирования стратегического управленческого решения с учетом