64
различных решений во всех подразделениях. В процессе подготовки и
принятия решения участвуют почти все сотрудники организации. Более
подробно рассмотрим классификацию проблем управления организацией
Дворца культуры «Капотня» (таблица 2.8.)
Таблица 2.8
Классификация проблем управления организацией
Дворца культуры «Капотня»
признак
вид проблемы
проблема
степень
структуризации
слабо структурирована
в ДК преобладает функционально-
линейная структура управления, в которой
есть недостатки: затрудняет горизонтальное
согласование; с трудом реагирует на
изменение.
содержание
экономическое
Не выделяются деньги на ремонты
помещений и фасада здания. Отсюда
неприглядный вид ДК, иногда закрывают из-
за аварийного состояния, следовательно,
число посетителей уменьшается, так как нет
выполнения заказов.
организационное
Низкая заработная плата не позволяет очень
многим талантливым людям работать во
Дворце культуре.
социально-
психологическое
Серьезная проблема встала в
области посещения мероприятий, будь это
дискотеки, концерты, кинофильмы и т.д.
уровень
менеджмента
предприятие
Не выделяются деньги так же:
- на аппаратуру,.
- на пошив новых костюмов,
- на реквизит
функциональное
подразделение
-низкий уровень посещения, напрямую
зависит от уровня мероприятия,
профессиональный подход к организации, к
разработке сценария, должен быть
качественным.
-Не внедряются новые формы мероприятий.
отделение
-Не взаимодействуют друг с другом в
решении проблем.
- не у всего педсостава высшее образование
срочность
решения
важные
средней важности
не сочные
решения не всегда ранжируются по степени
важности
65
Отсутствие решения проблемы-возможности влечет за собой:
упущенные возможности и (или) потерю части дохода;
ослабление конкурентоспособности;
уменьшение инвестиционного потенциала;
снижение объема будущих денежных потоков;
недовольство заказчиков.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ
ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Процесс принятия управленческих решений и их характеристика
В ГБУК г. Москвы "ОКЦ ЮВАО" ОСП "Дворец культуры "Капотня»
принятия управленческих решений связаны с производственно-хозяйственной
деятельностью, куда входят: основные производственные фонды, сырьевые,
трудовые, финансовые ресурсы, технологии, информация, производимая
продукция и услуги, приносящие прибыль, а также внутренняя структура
предприятия и организационные изменения. Обозначим основные проблемы
функционирования, требующие совершенствования разработки
управленческих решений:
1. Проблемы, связанные с решением основных целей и задач
предприятия (масштабы, перспективы и направления роста, отличия от
конкурентов и др).
2. Проблемы, связанные с повышением эффективности работы,
освоением новых видов продуктов и услуг, новых оздоровительных и
развлекательных технологий, новых рынков, переподготовкой персонала и
другие.
66
3. Проблемы, связанные с внешней средой, разработкой сценариев и
прогнозов функционирования, предупреждение возможных угроз, нахождение
новых выгодных возможностей.
4. Проблемы выбора стратегий достижения целей деятельности; оценка
деятельности, мониторинг внешней среды и коррекция планов.
Систематическая работа по анализу управленческих проблем может
привести к существенному улучшению качества принимаемых решений в
силу следующих обстоятельств:
1. В процессе анализа проблемы формируется убедительное
обоснование для выбора альтернативных вариантов решений. Каждая
альтернатива тщательно прорабатывается и оценивается. Процесс принятия
решений, таким образом, получает прочный фундамент в виде совокупности
мнений, суждений, фактов и наблюдений.
2. В ходе исследования проблемной ситуации руководители и
специалисты тесно взаимодействуют между собой (при правильной
организации этого процесса). Вырабатывается общий взгляд на проблему,
готовится основа для взаимодействия в реализации принятых решений.
3. Аналитическая работа интегрирована в эвристические процедуры
принятия решений.
4. В процессе изучения проблемной ситуации руководители и
специалисты могут идентифицировать источники и факторы несогласия
между заинтересованными сторонами и предотвратить возникновение
конфликтных ситуаций.
В общем виде процесс принятия управленческих решений состоит из
следующих этапов (рисунок 3.1 )[79]
67
Рисунок 3.1 – Процесс принятия управленческого решения
Процедура принятия решений – это система правил и порядка
получения и анализа информации, используемой при разрешении типичных
проблемных ситуаций. Процедура принятия решений определяет порядок и
способы решения всех существенных вопросов, направленных на
разрешение управленческих проблем, относящихся к одному и тому же
классу. Любая процедура принятия решений содержит четыре шага:
выявление и анализ проблемы, формирование поля альтернатив решения
и их оценка, описание общих последствий решения проблемы, принятие
решения.
Специфика деятельности ОСП "Дворец культуры "Капотня» требует
четкой организации и реагирования на изменяющиеся условия. Для
эффективной деятельности должна быть налажена система управленческих
решений в решении управленческих проблем. Предлагаем решение
управленческих проблем во Дворце культуры «Капотня» (таблица 3.4)
Таблица 3.4
Предложения по проблемам управления организацией
Дворца культуры «Капотня»
1. Поиск и идентификация
управленческой проблемы
10. Организация и
контроль исполнения
2. Анализ и изучение
управленческой проблемы
9. Принятие решения
Процесс
разработки и
принятия
решений
3. Определение целей
разрешения проблемы
8. Оценка степени риска
альтернатив решения
4. Выработка
альтернативных вариантов
управленческого решения
7. Выявление характера
неопределенности альтернатив
5. Тщательная оценка
последствий решения проблемы
6. Выработка компромиссов
между целями решения
проблемы
68
проблема
решение проблемы
В ДК преобладает функционально-линейная
структура управления, в которой есть
недостатки: затрудняет горизонтальное
согласование; с трудом реагирует на изменение.
Перейти на органическую структуру
управления организацией.
Не выделяются деньги на ремонты помещений
и фасада здания. Отсюда неприглядный вид
ДК, иногда закрывают из-за аварийного
состояния, следовательно, число посетителей
уменьшается, так как нет выполнения заказов.
Отремонтировать помещения внутри
здания за счет внебюджета.
Низкая заработная плата не позволяет очень
многим талантливым людям работать во Дворце
культуре.
Разработать новую систему
мотивации сотрудников, с целью
привлечения талантливых педагогов
продолжение таблицы 3.4
1
2
Серьезная проблема встала в
области посещения мероприятий, будь это
дискотеки, концерты, кинофильмы и т.д.
низкий уровень посещения,
напрямую зависит от уровня
мероприятия, профессиональный
подход к организации, к разработке
сценария, должен быть
качественным.
Не выделяются деньги так же:
- на аппаратуру,.
- на пошив новых костюмов,
- на реквизит
развитие внебюджета на
приобретение костюмов,
аппаратуры. (открытие новых
кружков допобразования)
-Не внедряются новые формы мероприятий.
разработать новые формы
мероприятий, для привлечения
клиентов и пополнения внебюджета:
квест-румы;
• арт-студии;
• флешмобы;
• живые комнаты квеста;
• творческие кафе;
• интеллектуальные игры и другое
-Не взаимодействуют друг с другом в решении
проблем.
- не у всего педсостава высшее образование
Совершенствование системы
оценки персонала
Формирование кадрового резерва
решения не всегда ранжируются по степени
важности
При органической структуре
управления ранжирование будет
происходить быстрее
В качестве рекомендаций предлагается перейти с функционально-
линейной структуры управления на органическую структуру управления
организацией. Преимущества данной структуры представлены в таблице 3.3.
69
Таблица 3.3.
Функционально-линейная и органическая структура управления
функционально-линейная структура
органическая структура
- высокая степень дифференциации
- низкая степень дифференциации
- жесткие иерархические связи
- сотрудничество по вертикали и
горизонтали
- регламентированные обязанности
службы
- адаптивные обязанности в
зависимости от необходимости
- высокая степень формализма
- низкая степень формализма
- формализованные каналы
коммуникаций
- неформальная коммуникация
- централизованное принятие
решения
- децентрализация принятия решения
Органический тип организации структуры управления обеспечивает
адаптивное саморазвитие организации, уникальность которой определяется
возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью
решения возникающих, подчас новых проблем.
Разновидностями организации структуры управления органического типа
являются:
проектные
матричные
бригадные
целевые формы организации управления.
Е.Л. Шекова [6]отмечает, что современным российским учреждениям
культуры предстоит решить серьезную задачу в области преобразования
организационной структуры управления, которая становится все более
сложной.
70
Совершенствование технологии разработки управленческих решений в
области организационной структуры позволят оптимизировать нормы
управляемости. Организационная структура Дворца культуры, как было
указано выше, является линейно-функциональной. Предложения, связанные с
разработкой практических мер по изменению организационной структуры,
делегирование части полномочий и ответственности на уровень среднего звена
повысит управляемость. Коэффициент управляемости, после принятия
решений по формуле Грейкунаса (количество подчиненных одному
руководителю) составляет
K = n [2n-1+ (n 1)],
где n — число подчиненных;
К — количество взаимосвязей.
у=(2*7/2+7-1)*7=9,8.
Этот показатель является неплохим для организации такого уровня, как
Дворец культуры «Капотня».
Другим показателем совершенствования технологий разработки и
принятия управленческих решений могла бы стать предлагаемые предложения
по управления персоналом с целью обеспечения кадрами, организации их
эффективного использования, профессионального и социального развития.
Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала,
уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире
современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные
средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и
определение персональной ответственности сотрудников. Технология
управления по целям, подкрепленная грамотными материальными
стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные
достижения и креативное самосовершенствование.
На рисунке 1.2 показан непосредственно процесс построения целей.
71
Рис. 1.2. Процесс построения целей
72
1. Совершенствование системы оценки
При планировании и проведении комплексной системы оценки
персонала» предлагается использовать следующие методы оценки.
К открытым способам относятся:
Метод «оценка 360°» – мнение о компетентности сотрудника
высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу
обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается
оценить сотрудника по определенному набору критериев.
В классическом варианте профессионализм оценивается по
пятиуровневой системе:
А – лидерский уровень;
В-сильный уровень;
С – базовый уровень;
D – недостаточный уровень;
Е – неудовлетворительный уровень.
Далее рассмотрим следующее направления программы
совершенствования управления персоналом.
2. Формирование кадрового резерва
Предлагаем к внедрению следующие основные этапы создания кадрового
резерва, представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Этапы создания кадрового резерва
Этап
Содержание
1
Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки
резерва.
2
Планирование оптимальной численности резервистов под каждую
позицию.
3
Профилирование целевых должностей.
4
Подготовка и проведение мероприятий по информационному
сопровождению программы подготовки кадрового резерва.
5
Разработка положения о кадровом резерве.
6
Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)
7
Подготовка резервистов (реализация программы развития
73
профессиональных и управленческих компетенций).
8
Оценка результатов подготовки резервистов.
Следующим пунктом программы по совершенствованию управления
человеческими ресурсами станет:
3. Совершенствование обучения персонала.
Следующим мероприятием совершенствования системы управления
персоналом будет обучение.
Всем сотрудникам необходимо проходить повышение квалификации
хотя бы раз в пять лет, это могут быть компьютерные курсы, курсы по
специальности и др. В связи с чем, в среднем в год требуется переобучить как
минимум 6-7 сотрудников.
Воздействие обучения на итоговые показатели работы компании:
-повышение эффективности труда;
-быстрое распространение знаний;
-определение профилей компетентности персонала и возможность
проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных
сотрудников).
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций по
совершенствованию системы принятия решений
Анализ и оценка существующих технологий разработки
управленческих решений в ГБУК г. Москвы "ОКЦ ЮВАО" ОСП
"Дворец культуры "Капотня» позволяет предложить рекомендации по
совершенствованию, основными результатами которой будут, на наш взгляд,
являться более эффективные показатели экономической, социальной,
управленческой и других видов деятельности ОСП
"Дворец культуры "Капотня» в средне-, долгосрочном и стратегическом
периодах времени.