54
На основе системы ОАО «РАТИОНАЛ¬ стратегическая карта развития
сбалансированных показателей представлена в таблице 3.1.
Внедрение и реализация новой стратегии развития ОАО «РЕТИОНАЛ¬,
основой которой будет расширение торговой деятельности за счет открытия
нового объекта и увеличение доли на рынке, позволит достичь: – увеличения
процента от общего объема продаж; – использовать и вложить в дальнейшее
развитие и рост компании, полученные дополнительные финансовые средства.
Таблица 3.1.
Стратегическая карта развития ОАО «РАТИОНАЛ¬ на основе системы
сбалансированных показателей
Перспектива
Стратегическая цель
Методы достижения
Ключевые
показатели
эффективности
Финансы
Получение стабильно
растущей прибыли
Расширение
ассортимента услуг.
Поиск новых
поставщиков на
наиболее выгодных для
ОАО «РАТИОНАЛ¬
условиях.
Снижение затрат
Чистая прибыль.
Прибыль от продаж.
Коммерческие
расходы
Поддержание
стабильности
Следование
жизненному циклу
направления
деятельности.
Поддержание на
конкурентоспособном
уровне цен
Изменение прибыли.
Отклонения от
бюджета
Строгое соблюдение
обязательств
Своевременная оплата
счетов поставщикам.
Повысить
эффективность
управления в
отношениях с
клиентами
Количество
поставляемой
некачественной
продукции.
Сумма расчетов по
претензиям
Процессы
Улучшение знания
каждого конкретного
клиента
Разработка
эффективной
маркетинговой
политики.
Проводить опросы с
целью выявления
степени
удовлетворенности
клиентов
Объем продаж
и рекомендаций
55
Продолжение таблицы 3.1.
1
2
3
4
Процессы
Подготовка проекта
развития ОАО
«РАТИОНАЛ¬
Разработка и
реализация проекта
развития ОАО
«РАТИОНАЛ¬
Расчет затрат.
Оценка
эффективности
инвестиционного
проекта
Сокращение затрат
Сокращение
коммерческих расходов
Уровня снижения
затрат и расходов
Развитие
Создать систему
информационного
обеспечения и
анализа
Создать систему
анализа всех сфер
деятельности
предприятия ОАО
«РАТИОНАЛ¬.
Создать эффективное
информационное
обеспечение процессов
управления
отношениями с
клиентами
Количество
внутренних
аналитических
показателей и
отчетов по
посещаемости и
выручке
ОАО «РАТИОНАЛ¬ сможет использовать достаточно низкие цены по
сравнению с конкурентами, за счет стабильных связей с надежными
поставщиками и квалифицированного персонала.
В таблице 3.2. представлены этапы управления реализацией в ОАО
«РАТИОНАЛ¬ новой стратегии развития.
Таблица 3.2.
Этапы управления реализацией новой стратегии развития
в ОАО «РАТИОНАЛ¬
Наименование
этапа
Ключевой
Вопрос
Технологии реализации
стратегии развития
Участники
действий
1. Осознание
необходимости
перемен
ОАО «РАТИОНАЛ¬
для того, чтобы
удержать
завоеванную долю
рынка и увеличить ее,
необходим
стратегический рост и
развитие.
В отрасли высокий
уровень конкуренции
Изучение рынка и кон-
курентов.
Определение слабых мест
работы, угроз и воз-
можностей.
Оценка основных
перспектив будущего
Ген. Директор,
специалисты по
анализу рынка
56
Продолжение таблицы 3.2.
1
2
3
4
2. Создание
команды
для реализации
новой
стратегии
развития
Управлять
реализацией новой
стратегии развития
будет специально
созданная команда в
которую войдут
следующие
специалисты ОАО
«РАТИОНАЛ¬:
бухгалтер; старший
менеджер, шеф-повар
Формирование группы
сторонников,
приверженцев изменений.
Обеспечение командного
принципа работы.
Наделение
полномочиями.
Выработка модели
поведения команды
реформаторов
Ген. Директор,
бухгалтер,
старшие
менеджеры,
шеф-повар,
бренд-шеф
3. Создание
видения и
стратегии
Для реализации
стратегии развития
необходимо:
– получить в нужном
объеме
финансирование;
– расшить штат
работников;
– провести изменения
в структуре
управления;
– определить
содержание бизнес–
процессов для
расширения
деятельности
Создание концепции
будущего.
Формализация стратегии
реализации перемен.
Создание целевого образа
результата перемен
Команда ре-
форматоров,
приверженцев
стратегии
развития
4. Создание
условий для
реализации
новой
стратегии
развития
Реализовывать
стратегию развития
планируется на базе
инвестиционного
проекта
Устранение препятствий:
замена организационных
структур, нейтрализация
ярых противников.
Мобилизация ресурсов:
технологии, финансы и
кадры.
Определение срока и
ресурсной базы для
реализации стратегии.
Оценка эффективности
инвестиционного проекта
Команда рефор-
маторов, персо-
нал организации,
поддерживаю-
щий новую
стратегию
развития
5. Реализация
новой
стратегии
развития
Проект развития
деятельности
Осуществление преоб-
разований.
Определение
контрольных точек
проекта.
Оценка результатов и
эффективности
Команда
реформаторов,
персонал
компании
57
Недопустимо перешагивать через этапы, требуется соблюдать
соответствующую каждому из них последовательность реализации новой
стратегии развития ОАО "РАТИОНАЛ". Данные этапы учитывают
использование принципов проектного управления. Кроме того, количество
сотрудников управляющих организацией должно быть действительно
разумным, чтобы задачи решались в достаточной степени качественно в
соответствии с поставленными целями. Кроме того, анализируется нагрузка на
каждого руководителя отдела.
По итогу проведенного анализа загруженности аппарата ОАО
«РАТИОНАЛ¬ на сегодняшний день (См. табл. 2.7.), объективно сказать, что
важнейшим недостатком ОАО «РАТИОНАЛ¬ является отсутствие отдела
развития и это является одной из причин торможения в поиске новых
направлений развития. Так как все вопросы, связанные развитием
деятельности ОАО «РАТИОНАЛ¬ реализуются директором. Директор в силу
занятости организационными вопросами, мало уделяет внимания данному
процессу.
На основании этого, для совершенствования организационной
структуры ОАО «РАТИОНАЛ¬ предлагается создание отдела развития,
который бы планировал будущие действия, направленные на развитие
деятельности компании, реализовывал эти планы, занимался поиском новых
направлений, рассчитывал их целесообразность и полезность,
целенаправленно ориентируясь на повышение конкурентоспособности
нашего предприятия. А также, предлагается нанять руководителя для данного
отдела развития, который будет непосредственно заниматься развитием
компании, нести личную ответственность за результативность, с
предоставлением отчетности напрямую руководству. При открытии нового
подразделения, предполагается, что именно он станет его руководителем.
Матрица распределения функций руководителей ОАО «РАТИОНАЛ¬,
с учетом рекомендаций представлена в таблице 3.3.
58
Таблица 3.3.
Матрица распределения функций руководителей ОАО «РАТИОНАЛ¬
с учетом рекомендаций
Наименование функций
Главный
бухгалтер
Руководите
ль сервиса
Директор
Начальник
отдела
развития
Разработка и корректировка
стратегии развития предприятия
+
+
+
+
Определение целей развития
компании
+
+
+
+
Организация деятельности
+
+
+
+
Анализ эффективности
деятельности
+
+
Привлечение к сотрудничеству
потенциальных поставщиков и
взаимодействие с посетителями
+
+
+
Заключение договоров и
оформление заказов на поставку
продукции
+
+
Ценообразование
+
Контроль качества предлагаемой
продукции
+
Осуществление взаиморасчётов
за поставленную продукцию.
Инкассационная политика
+
Организация товародвижения
+
+
+
Организация мероприятий по
продвижению продукции
+
+
+
Контроль за осуществлением
деятельности
+
+
+
+
Сравнивая результаты, приведенные в таблицах 2.7 и 3.3, безусловно,
директор компании разгрузится от решения ряда вопросов, занимающих
большую часть его времени, после создания отдела развития.
Оценим эффективность предложенных рекомендаций.
59
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных
рекомендаций
Оценим затраты на проектируемые мероприятия по организации отдела
развития и рабочего места для его нового руководителя, в таблице 3.4.
Таблица 3.4.
Затраты на организацию рабочего места руководителя отдела планирования
и развития организации
Показатель
Сумма, тыс.руб.
Лампа настольная
5
Стул
8
Стол
20
Компьютер
120
МФУ (многофункциональное устройство)
16
Итого
169
Рассчитаем примерные годовые затраты на оклад руководителя отдела
развития и планирования организации 55 тыс.руб. *12 мес. *1,3 = 858 тысяч
рублей, включая взносы во внебюджетные фонды.
Благодаря программе которой придерживается наша компания,
эффективность обязательного повышения квалификации всех сотрудников,
дает возможность не планировать увеличение штата новыми сотрудниками, в
планируемый отдел войдут имеющиеся специалисты широкого профиля.
Создание отдела развития, принятия перспективных направлений
деятельности и привлечения новых клиентов, для организации предполагается
увеличение выручки не менее, чем на 15%, снижение себестоимости и
повышение качества услуг.
Результаты оценки эффективности системы управления
ОАО «РАТИОНАЛ¬ после внедрения проектных мероприятий представлены
в таблице 3.5.
60
Таблица 3.5.
Результаты оценки эффективности системы управления
ОАО «РАТИОНАЛ¬ после внедрения проектных мероприятий, балл
Показатель
Главный
бухгалтер
Внешний
специалист
Менеджер
Директор
Средняя
оценка
Продолжительность цикла
управленческого
воздействия
10
9
9
9
9,25
Непрерывность цикла
управленческого
воздействия
9
9
8
8
8,5
Обеспечение ритмичности
управленческого
воздействия
9
8
8
8
8,25
Оперативность принятия
решения
8
8
8
8
8
Обеспечение
экономичности
управленческого
воздействия
7
7
5
6
6,25
Исполнительность
управленческого аппарата
7
8
7
8
7,5
Качество подготовки
решений управленческого
воздействия
9
8
8
9
8,5
Использование рабочего
времени
9
9
9
9
9
В таблице 3.6. на основе полученных оценок в ОАО «РАТИОНАЛ¬,
представлен коэффициент эффективности системы.
61
Таблица 3.6.
Оценка коэффициента эффективности системы управления
после внедрения проектных мероприятий
Показатель
Коэффициент
весомости
(qi)
Оценка
в баллах
(Аб)
qi×Ab
Продолжительность цикла управленческого
воздействия
0,10
9,25
0,93
Непрерывность цикла управленческого воздействия
0,10
8,5
0,85
Обеспечение ритмичности управленческого
воздействия
0,10
8,25
0,83
Оперативность принятия решения
0,13
8
1,04
Обеспечение экономичности управленческого
воздействия (финансовое обеспечение)
0,21
6,25
1,31
Исполнительность управленческого аппарата
0,13
7,5
0,98
Качество подготовки
решений управленческого воздействия
0,07
8,5
0,60
Использование рабочего времени
0,16
9
1,44
Итого
1,00
-
7,96
Таким образом, коэффициент эффективности системы управления ОАО
"РАТИОНАЛ" после внедрения проектных мероприятий составляет 7,96, что
свидетельствует о повышении эффективности управления.
Согласно результатам данной главы, сделаем выводы:
- создание отдела развития является эффективным направлением
совершенствования организационной структуры ОАО "РАТИОНАЛ" и
позволит стать еще более конкурентоспособной организацией на рынке в
нише своей сферы услуг.
- важнейшим недостатком ОАО «РАТИОНАЛ¬ является отсутствие
отдела развития, и это является одной из причин торможения в поиске новых
направлений и путей развития. На сегодняшний день, все вопросы, связанные
62
развитием деятельности ОАО «РАТИОНАЛ¬ реализуются директором. Он, в
силу занятости организационными вопросами, мало уделяет внимания
данному процессу.
- для совершенствования организационной структуры ОАО
«РАТИОНАЛ¬ предлагается создание отдела развития, из имеющихся в
организации специалистов широкого профиля, который бы планировал
будущие действия, направленные на развитие деятельности компании,
реализовывал эти планы, занимался поиском новых направлений, рассчитывал
их целесообразность и полезность, целенаправленно ориентируясь на
повышение конкурентоспособности предприятия.
- а также, предлагается нанять руководителя для данного отдела
развития, который будет непосредственно заниматься развитием компании,
нести личную ответственность за результативность, с предоставлением
отчетности напрямую руководству. При открытии нового подразделения,
предполагается, что именно он станет его руководителем.
- при внедрении проектных мероприятий директор компании
разгрузится от решения ряда вопросов, занимающих большую часть его
времени.
- годовые затраты на оклад руководителя отдела развития и
планирования организации примерно составят 858 тысяч рублей, включая
взносы во внебюджетные фонды.
- увеличение выручки ОАО «РАТИОНАЛ¬, за счет создания отдела
развития, предполагается не менее, чем на 15 %.
- повышение конкурентоспособности и качества услуг, снижение
себестоимости ОАО «РАТИОНАЛ¬, проектируется за счет привлечения
новых посетителей и реализации предложенных рекомендаций.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организация - это система, объединяет в себе различные составляющие,
которые взаимодействуют между собой для достижения определенных
результатов. Качество взаимодействия и функционирования этих элементов
определяет эффективность работы организации в целом.
Результативность работы любого хозяйствующего субъекта зависит от
эффективности его управленческой системы. Управление является ключевым
фактором развития организации, от его уровня, напрямую зависят
эффективность производства и качество обслуживания.
Управление - это совокупность использования методов действия и
воздействия субъекта на объект, ориентированных на обеспечение
выполнения всех задач организации. Его эффективность и развитие зависят,
прежде всего, от конкретных стратегических ориентиров, важнейших
принципов организации, оптимизации внутриорганизационной структуры, от
определения востребованных целей и задач, разработки четкой стратегии.
На основании актуальности вопроса и выбрана темы ВКР.
Для достижения роста качества управленческой системы компании
необходимо изучить каждое направление ее внутренней и внешней работы.
Наиболее важным условием формирования продуктивной структуры
управления является изучение показателей эффективности и мониторинг
перспектив развития. Анализ прошлых результатов и прогнозирование
будущих, позволяют определить наиболее успешные подходы и внести
соответствующие изменения. В целом, всё это позволяет совершенствовать
управление, достигать поставленных целей и успешно развиваться.
В данном контексте управленческая система рассматривается как
подсистема хозяйствующего лица, включающая в себя группы сотрудников,
взаимодействующих с друг другом. От компании ожидается достижение
положительного финансового результата.
В каждой компании есть организационная структура, которая
демонстрирует сотрудникам прозрачную систему отчетности, позволяющую