46
платежеспособности и проведения анализа финансового состояния и
платежеспособности субъектов хозяйствования» [17; 23], рассчитаем
коэффициенты ликвидности предприятия в таблице 2.10 (Приложение В, Г, Д).
Таблица 2.10
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости в ООО «С
нами теплее» за 2015 – 2017 гг.
Показатели
2015
2016
2017
Норматив
Отклонение
2017 г. от
2015 г., ±
Темп
роста,
2017 г. к
2015 г.,
%
Коэффициент ликвидности:
абсолютной
0,06
0,04
0,71
>= 0,2
0,65
1183,3
промежуточной
0,473
0,967
0,889
>0.7-0.8
0,416
187,9
текущей
2,41
2,06
3,38
>=1,15
0,97
140,2
Коэффициенты финансовой устойчивости:
автономии
0,818
0,786
0,801
>=0,5
-0,017
97,9
маневренности
собственных средств
0,373
0,366
0,506
0,5 – 0,6
0,133
135,7
заемных и
собственных средств
(плечо финансового
рычага)
0,46
0,43
0,25
0,5-0,8
-0,21
54,3
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
0,58
0,51
0,7
0,3
0,12
120,7
соотношения
кредиторской и
дебиторской
задолженности
1,1
1,4
0,732
< =1
-0,368
66,5
Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность
предприятия погасить свою краткосрочную задолженность за счет имеющихся
оборотных средств, значение показателя на начало 2016 года составило 2,41, на
начало 2018 года – 3,38. Т.е. значения показателя превышают оптимальные, и
свидетельствуют о высоком уровне ликвидности активов предприятия.
Коэффициент промежуточной ликвидности также удовлетворяет
нормативно-установленному значению и составил на начало 2018 года 0,889,
вырос по сравнению с 2015 годом. Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами показывает, какая часть оборотных активов
финансируется за счет собственных средств предприятия. При норме
47
коэффициента 0,2, за отчетный период значение коэффициента выше нормы и с
каждым годом показатель растет.
Данные таблицы 2.10 свидетельствуют также о том, что зависимость
предприятия от внешних источников низкая. Об этом говорит коэффициент
автономии, равный в 2017 году 0,801.
В целом, проведенный анализ показателей производственно-
хозяйственной деятельности показал, что в 2015-2017 гг. предприятие
осуществляет успешную производственно-хозяйственную деятельность.
Таким образом, в процессе анализа были выявлены следующие
недостатки в организации производственного процесса в ООО «С нами
теплее»:
–возникновение нерегламентированных простоев;
–задержки в организации поставок материалов и строительной техники;
– внеплановые ремонты техники.
Устранение выявленных недостатков позволит усовершенствовать
строительный производственный процесс в организации, снизит напряженность
и сократит сроки строительства объектов.
48
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА НА
ООО «С НАМИ ТЕПЛЕЕ»
3.1 Рекомендации по совершенствованию производственного
процесса
Исследование, проведенное во второй главе, показало, что в
организации производственного процесса в ООО «С нами теплее» есть
проблемы, которые привели к нарушениям на стройплощадках – их
затягиванию. Причинами нарушения сроков строительства являются:
появление нерегламентируемых простоев рабочего времени, задержки в
организации поставок строительных материалов и техники, внеплановый
ремонт техники.
При анализе показателей движения и технического состояния основных
средств было установлено, что в 2017 году износ основных средств составил 39
%, в 2015 году этот показатель составлял 35 %. В этом случае оптимальными
будут следующие предложения:
-правильная эксплуатация оборудования, улучшение организации
производства и работы, что помогает избежать простоев и аварий;
-своевременное и качественное проведение планового,
профилактического и капитального ремонта;
-применение передовой практики организации ремонтных работ.
Поскольку строительное оборудование довольно дорогое, предлагаем
сосредоточиться на улучшении организации ремонта оборудования, что
позволит снизить физический износ основных средств.
Основными направлениями совершенствования организации ремонта
оборудования в ООО «С нами теплее» являются:
1. Организация централизованного специализированного ремонта
оборудования.
2. Специализированная производственная организация запасных частей
49
оборудования. Можно снизить затраты на производство запасных частей для
оборудования и улучшить их качество путем поиска на основе торгов
производителя (производителей) среди станков и ремонтных компаний,
которые способны изготовить необходимую номенклатуру для ремонта
деталей.
3. Совершенствование системы профилактического ремонта
оборудования, которая обеспечит точный контроль и своевременную
профилактику работы оборудования, что, в свою очередь, повысит его
производительность, увеличит сроки ремонта.
4. Улучшена техническая подготовка к ремонту, включая разработку
типичных технологических процессов, а также поставку оборудования.
Из-за малого размера предприятия ремонтная служба у ООО «С нами
теплее» также имеет ограниченный размер. Поэтому оптимальным будет
создание централизованной ремонтной службы на предприятии, которая
выполняет все функции по техническому обслуживанию и ремонту
оборудования. Кроме того, необходимо создать автоматизированную систему
управления ремонтной службой – ACYR «Ремонт».
Автоматизированная система управления ремонтной службой является
функциональной подсистемой управления, когда при соответствующем
организационном и административном отделе главный механический отдел
является основным координационным центром и необходимой связью в
комплексной системе управления предприятием. Внедрение этой подсистемы
позволяет с помощью применения компьютера и математических методов
определить оптимальную стратегию технического обслуживания и ремонта
оборудования, оптимальную концентрацию объемов работ и концентрацию
оборудования на условиях специализированного производства ремонтных
работ [2, с. 448].
Автоматизированная система управления ремонтными услугами
позволяет создать организацию ремонта и технического обслуживания
оборудования, в которой было бы оптимально использовать людские,
50
материальные и финансовые ресурсы, а время простоя оборудования было бы
минимальным.
На основе данных обследования работы ремонтных подразделений
разрабатывается экономическая и организационная модель управления
ремонтным производством, устанавливаются унифицированные формы
документов, строится схема рабочего процесса и разрабатывается модель
отчетности, отбираются и разрабатываются экономические и математические
методы и модели для механизации и автоматизации хозяйственных расчетов,
количество и состав технических средств не требуется. Экономическая и
организационная модель является основой создаваемой подсистемы ремонта,
определяет принципы ее функционирования и институциональную основу
системы управления, а также учитывает необходимость широкого развития
затратоэффективных отношений, более полного использования принципов
материальной стимуляции.
При разработке автоматизированной системы управления ремонтному
отделу необходимо разработать комплекс взаимосвязанных работ для решения
основных проблем ремонтного производства. Основное внимание в этой работе
уделяется созданию функциональных подсистем управления, необходимых для
их функционирования, обеспечивающих подсистемы.
Функциональные подсистемы находятся в ведении Управления
технической и организационной подготовки по вопросам ремонта,
прогнозирования и перспективного планирования, технического,
экономического и оперативного планирования, бухгалтерского учета,
отчетности и анализа экономической деятельности, а также контроля и
управления ремонтными подразделениями.
Подсистемы, предоставляющие услуги, включают в себя: экономику,
организацию, информацию, математическую и техническую подсистему.
Основная функция подсистем состоит в том, чтобы преобразовать всю
информацию, циркулирующую между функциональными подсистемами и
производственными единицами, чтобы произвести контрольный эффект на
51
производственные единицы основного механического обслуживания.
Использование автоматизированной системы управления ремонтным
сервисом позволит учесть следующие нюансы:
- учет парка оборудования наличными на сайте и на предприятии в
целом;
- учет использования производственного оборудования по времени и
мощности;
- учет времени простоя оборудования при ремонте;
- учет неисправностей и сбоев каждого блока оборудования и каждого
блока, блока, детали;
- учет потребности, доступности и движения запасных частей для
текущего парка оборудования;
- учет организации регулируемой смазки оборудования.
Так, для дополнительного ежегодного ремонта оборудования, в качестве
фактора снижения физического износа основных средств, предлагаем ввести в
предприятие автоматизированную систему управления ремонтом АСУР
«Ремонт».
На уровне организации производственного процесса в ООО «С нами
теплее» организация труда работников также оказывает большое влияние»
бывают случаи, когда драгоценное рабочее время специалиста тратится
иррационально.
Рассмотрим эффективность использования рабочего времени
управленческого персонала на примере рабочего дня главного инженера.
Как правило, большая часть рабочего дня главного инженера посвящена
выполнению административных и экономических функций, снабжению.
Конечно, закупка является важной функцией управления, но работа
руководителя не должна ограничиваться этой функцией. Есть значительные
потери времени для управленческого персонала по причинам, которые зависят
от самих работников.
Ненормально, что рабочий день сотрудников управления ООО «С нами
52
теплее» и их подразделений длится не 8 часов, а гораздо больше, например,
продолжительность рабочего дня директора достигает 11,9 часа, главного
инженера – 10,6 часа, начальника цеха – не менее 10 часов. В значительной
степени это связано с недостатками планирования менеджеров своей работы,
отсутствием четкого представления о том, что они будут представлять завтра.
Тот же недостаток заключается в том, что при составлении
ежемесячных, ежеквартальных, полугодовых и других отчетов менеджер
проводит больше времени в конце отчетных периодов, так как подразделения
работают с опозданием, не получают вовремя все необходимые документы, и
поэтому руководитель должен оставаться после работы.
Если вы правильно планируете свое рабочее время, оно становится как
больше. Эксперты утверждают, что время планирования работы экономит
около 3-4 часов на его выполнение. Это один из элементов культуры
управленческой работы. Если вы реагируете только на то, что в настоящее
время необходимо, вы можете потерять контроль над своим временем, и он
будет постоянно отсутствовать. Можно напрягаться, не приступая к работе,
что-делать работу лучше и в более короткое время, не значит работать до
истощения, главное-умение работать правильно, ритмично.
Неритмическая работа приводит к появлению у человека десинхроза,
который возникает, когда возникает несоответствие физиологических «часов»
организма человека содержанию выполняемых действий. Каждый человек в
начале своего рабочего дня имеет период «триггера», который составляет 1-1, 5
часа. В этот период работник чувствует определенную тяжесть, недостаток.
Однако постепенно происходит перестройка организма и человек начинает
чувствовать себя легче, а работа у него становится лучше [47, с. 406].
Зная эти физиологические «часы», можно спланировать свой рабочий
день гораздо более эффективно, с минимальными нерациональными потерями
рабочего времени. Однако довольно часто руководители большую часть
запланированной работы планируют именно на утро.
Деятельность многих руководителей часто имеет тенденцию
53
подниматься на более низкие уровни управления. Таким образом, руководители
цехов тратят более 50 % своего рабочего времени на решение проблем
производственных площадок и отдельных мест. Однако, решая проблемы
подгрупп, лидеры терпят дублирование, уменьшают роль подгрупп.
Такая замена начальника ребенка может быть оправдана и необходима
только в тех случаях, когда решается сложная и срочная задача, а начальник
ребенка по той или иной причине не может ее решить. Все это показывает, что
вопросы совершенствования организации работы аппарата управления
компанией ООО «С нами теплее» довольно важны, имеют первостепенное
значение. Используя индивидуальную фотографию рабочего дня, мы
проанализируем использование рабочего времени главным инженером ООО «С
нами теплее» (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Данные индивидуальной фотографии
рабочего времени главного инженера ООО «С нами теплее»
Наименование затрат рабочего
времени
Текущее
время,
час/мин.
Затраты
времени,
мин.
Обозначение
1
2
3
4
Приход на рабочее место
8-30
-
-
Подготовка рабочего места
8-35
5
ОБ
Планерка
8-37
2
ПЗ
Составление плана рабочего дня
8-40
3
ПЗ
Деловая переписка
11-00
140
ОП
Телефонные разговоры с
поставщиками
11-08
8
ОП
Анализ отчѐтов от мастеров
13-00
52
ОП
Обеденный перерыв
13-20
20
-
Перерыв на отдых и личные
надобности
13-25
5
ОТЛ
Подписание договоров с
поставщиками и покупателями
13-55
30
ОП
Разработка на основе полученных
отчѐтов рекомендаций по работе
отдела
14-00
5
ОП
Доведение рекомендаций до сведения
менеджеров
17-40
220
ОП
Совещание с руководителями других
отделов
17-50
10
ОП
54
Окончание таблицы 3.1
1
2
3
4
Ежедневный просмотр текущей
информации о состоянии отрасли
18-25
35
ОП
Написание отчѐта о текущем
состоянии деятельности фирмы
вышестоящему руководству
18 -30
5
ПЗ
На следующем этапе мы составим план затрат по видам, которые
описывают фактические затраты времени и их повторяемость во время
изменения (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Сводка одноименных затрат
Индекс
Наименование затраты
Количество
повторений
Общая
продолж.
мин.
ОБ
Подготовка рабочего места
1
5
ПЗ
Планерка
3
10
ОП
Время работы
8
500
ОТЛ
Перерыв на отдых и личные
надобности
1
5
Всего
-
520
Затем мы определим фактические и нормативные балансы рабочего
времени, которые будут определять резервы рабочего времени (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Фактический и нормативный балансы рабочего времени
Обоз-
начен
ие
Виды затрат
Фактическ
ие затраты
Плановые
затраты
Резервы
снижения
затрат, мин.
мин
Уд.
вес,
%
мин
Уд.
вес,
%
Б
Подготовка рабочего места
5
0,9
5
1,0
0
ПЗ
Планерка
10
1,9
15
3,1
-5
ОП
Время работы
500
96,3
435
89,7
-65
ОТЛ
Перерыв на отдых и
личные надобности
5
0,9
30
6,2
+25
Итого
520
100
485
100
-
Анализ данных реального баланса показывает, как используется рабочее
55
время, каковы перерывы и потери, для чего используется система показателей:
-коэффициент использования рабочего времени определяется формулой
3.1:
Кисп = Тпз+Тоб+Топ+Тотл : Тнабл, (3.1)
Кисп = 10+500+5+5 : 485 =1,072
-коэффициент возможного уплотнения рабочего времени (Купл)
рассчитывается по формуле 3.2:
Купл = Твозм.упл : Тнабл, (3.2)
Твозм.упл=Тпнт +Тпнд+ (Тпзф-Тпзн) + (Тобф – Тобн) +
(Тотлф – Тотлн), (3.3)
Твозм.упл= 0+0+ (10-15)+(5-5)+(5-30) = - 30
Купл = - 30 : 485= - 0,062
Плановое повышение производительности труда рассчитывается по
формуле 3.4:
∆ПТ= Купл : (1- Купл ×100), (3.4)
∆ПТ= - 0,062 : 1- (-0,062) × 100= - 5,8 %
Производительность труда увеличилась на 5,8%.
Далее рассчитаем годовую эффективность использования рабочего
времени:
Эг = б×ч×ф, (3.5)
где б – непроизводственные затраты рабочего времени;